Разработка методов первичного отбора персонала на примере ООО "Билге"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы процедуры отбора персонала

1.1 Отбор персонала: сущность, этапы, значения

1.2 Методы первичного отбора персонала

1.3 Методы вторичного отбора персонала

Глава 2. Особенности реализации методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

2.1 Характеристика деятельности и кадрового состава ООО «Билге»

2.2 Диагностика методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

2.3 Мероприятия по повышению эффективности реализации методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление персоналом — жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение XX века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса, и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами. http: //bodyguardsonline. com/technical-details/473-opyt-po-zashhite-informacii-zakladyvaetsya-eshhyo-v-processe-organizacii-raboty-s-kadrami-na-primere-ssha. html

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление человеческими ресурсами — это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Рыночная экономика современной России предъявляет серьезные требования к найму, отбору, повышению квалификации, аттестации работников и руководителей предприятий, фирм, организаций.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Все эти факторы и обусловили актуальность и значимость данного проекта.

Целью данного проекта является: изучение современных методов первичного отбора персонала, а также практического опыта их применения в системе управления человеческими ресурсами ООО Билге.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· Изучить теоретические основы процедуры отбора персонала

· Рассмотреть методы первичного отбора персонала

· Охарактеризовать деятельность и кадровый состав ООО «Билге»

· Проанализировать особенности реализации методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

· Разработать мероприятия по повышению эффективности реализации методов первичного отбора персонала в ООО «Билге».

Объектом исследования является: процедура первичного отбора персонала.

Предмет исследования: особенности методов первичного отбора персонала в ООО «Билге». База исследования: торговое предприятие «Билге».

Курсовой проект состоит из двух глав, пяти подпунктов, и двух приложений.

Глава 1. Теоретические основы процедуры отбора персонала

1.1 Отбор персонала: сущность, этапы, значения

отбор персонал кадровый работник

Отбор персонала — процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.

Основной целью отбора является прием работников, наиболее подходящих под стандарты качества выполняемой работы предприятия. К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их способностей. А также, для того чтобы отбор персонала был эффективен, нужно правильно подобрать методы отбора и составить критерии, которым должен соответствовать кандидат на занимаемую должность. http: //www. work. infopiter. ru/articles/profotbor. html

Плохо организованный подбор кадров, приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т. п.), низкой трудовой, и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т. д.).

Отбор персонала относится к числу наиболее важных и наиболее трудных для предприятий этапов управления персоналом. В. Г. Шипунов указывал на то, что руководителю для успешного функционирования своего предприятия необходимо глубоко знать свой персонал; устранять неспособных; быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими; подавать хороший пример работникам; делать периодические осмотры предприятия; устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий; добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и создания долга.

Администрация предприятия устанавливает такие цели отбора, как, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

· готовых работать на этой фирме много лет;

· с низким показателем несчастных случаев;

· умеющих общаться с коллегами;

· умеющих общаться с клиентами и т. д.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, а количество кандидатов невелико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

— активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы;

— пассивные методы включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование.

Весь отбор подразделяется на два направления — первичный и вторичный отбор.

При первичном отборе список кандидатов подвергается анализу с учетом требований организации к потенциальному сотруднику. Основной целью в первичном отборе является отсев кандидатов, несоответствующих минимальным требованиям, необходимых для занятия данной вакансии. При этом кандидату необходимо пройти ряд процедур: собеседование с сотрудником кадровой службы, наведение справок, побеседовать с руководителем подразделения и пройти необходимые испытания.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько этапов первичного отбора:

Этап 1. Предварительная отборочная беседа

Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Этап 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Этап 3. Беседа по найму (интервью)

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

§ По схеме -- беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

§ Слабо формализованные -- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы.

§ Не по схеме -- заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

Этап 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателя, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Этап 6. Медицинский осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Этап 7. Принятие решения

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Таким образом, отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности.

Требования к кандидату могут быть изложены следующим образом:

? компетентность/компетенции — то, что работнику необходимо знать и уметь делать, что бы исполнять свою роль, включая любые требуемые специальные способности или навыки;

? квалификация и дополнительное обучение — рабочая, техническая или гуманитарная специальность или дополнительная профессиональная подготовка, которую кандидат должен иметь;

? профессиональный опыт — в частности, категории работы или организаций; типы достижений и виды деятельности, которые, по всей видимости, будут предполагать успех в будущем;

? требования, связанные со спецификой работы, — достижения в каких конкретно в сферах деятельности ожидаются от работника, например развитие новых рынков, увеличение продаж или внедрение новых систем;

? соответствие организации — корпоративная культура (например, формальная или неформальная) и способность кандидата в ней работать;

? особые требования — командировки, работа в вечернее и ночное время, разъезды и т. д. ;

? удовлетворение ожиданий кандидата — в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении возможностей карьерного роста, повышения квалификации, стабильности работы и т. д

Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:

§ при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

§ издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

§ сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

§ не пострадал психологический климат организации;

§ личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь. http: //www. gumer. info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/28. php

1.2 Методы первичного отбора персонала

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами являются:

· анализ анкетных данных.

· тестирование (тесты способностей, тесты умений и навыков, эстетические тесты, физиологические тесты, случайные наблюдения)

· нетрадиционные методы оценки (экспертиза подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология).

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором, определяющим возможность успешного выполнения определенных производственных функций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно использовать метод анализа анкет.

Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личном деле. Полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др.

К проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата.

Еще одним немало важным методом стало тестирование кандидатов. Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора — высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:

· - на профессиональные знания и навыки;

· - на уровень развития интеллекта и других способностей;

· - на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда Р Ф от 21 августа 1998 г. N 37).С изменениями от 21 января, 4 августа 2000 г., 20 апреля 2001 г., 31 мая, 20 июня 2002 г., 28 июля, 12 ноября 2003 г., 25 июля 2005 г., 7 ноября 2006 г., 17 сентября 2007 г., 29 апреля 2008 г. — 16 с.

Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до полутора часов).

Основными плюсами тестирования являются:

· Более полная информация о кандидате/сотруднике, что облегчает принятие управленческих решений.

· Возможность с достоверностью до 80% спрогнозировать поведение кандидата/сотрудника в рабочих ситуациях.

· Возможность разработать рекомендации по трудовому взаимодействию с сотрудником для руководителя, подобрать для него индивидуальные мотиваторы, что повышает эффективность работы сотрудника с первых дней в компании.

· Возможность выявить кандидатов, чьи личностные особенности заведомо не соответствуют корпоративной культуре компании, личности руководителя, коллективу.

· Повышение эффективности прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.

· Сокращение затрат на отбор кандидатов в кадровый резерв.

Минусы:

· Затраты на содержание в штате квалифицированного психолога (или нескольких психологов).

· Затраты на приобретение лицензионного программного обеспечения для тестирования.

· Затраты на оборудование и содержание помещения для тестирования.

· Длительность процедуры тестирования.

· Вероятность отказа квалифицированных кандидатов проходить тестирование и претендовать на место в компании.

· Неготовность линейных руководителей применять в работе результаты тестирования сотрудников.

Психологические портреты, которые получаются в ходе анализа теста, имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого работника призваны тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представлены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень: ТГУ, 2010. с. 65.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации

1.3 Методы вторичного отбора персонала

Вторичный отбор — процесс выбора кандидатов из ограниченного списка (по результатам первичного отбора персонала).

Наиболее распространенный метод вторичного отбора -- собеседования различных типов: библиографические, ситуационные, критериальные. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования — интервью с отобранными кандидатами.

Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата — аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Выбор вида собеседования зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.

Формулировка вопросов во многом определяет успех интервью. Различают следующие типы вопросов:

Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например, «есть ли у Вас высшее образование?». Эти вопросы полезны, если необходимо проверить основные факты или продолжить беседу с нервничающим человеком.

Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему». Например, «почему Вы хотите работать в нашей организации?». Они принуждают человека говорить больше, дают ему возможность высказать свои суждения.

Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда». Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов.

Гипотетические вопросы. Формулируются следующим образом: «Что бы Вы сделали, если бы???». Они могут помочь оценить, как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако следует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной.

Сложные вопросы. Например, вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. — М. :"Триада", 2009. С. 78.

Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Их следует избегать. Например, «мне нравятся инициативные сотрудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?».

Процесс собеседования распадается на несколько стадий:

Первая стадия -- подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования.

Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.

Третья стадия — основная часть собеседования (около 80% общего времени беседы) заключается в получении наиболее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.

Четвертая стадия — заключительная (около 5% времени собеседования), завершение беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

В организации отбора участвуют и линейные руководители, и служба управления человеческими ресурсами.

Непосредственный руководитель (а иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном и заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных службой управления человеческими ресурсами.

Противопоставление прав и обязанностей линейных руководителей и специалистов службы управления человеческими ресурсами ошибочно.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Экзамен — метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика проведения экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Экспертные оценки — метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. он

Инструментальные измерения — метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

Оценка профессиональных знаний (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводиться как в устной или письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает организация. Оценка производится в баллах по пятибалльной шкале. Уровень профессиональной компетентности может быть оценен и руководителем подразделения, в которое направляется кандидат.

Деловые качества кандидатов (дисциплинированность, ответственность, инициативность, настойчивость, самостоятельность и др.) оцениваются экспертным путем (по пятибалльной шкале) с помощью специальных анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные. Деловые качества могут оцениваться только у кандидатов, работающих в данной организации.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Таким образом, после проведения процедур отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор, и он вводится в должность — приступает к работе.

Трудовой договор — соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции.

Содержание трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника и по поводу которых договариваются стороны. Условия договора делятся на основные или существенные и дополнительные или факультативные.

Глава 2. Особенности реализации методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

2.1 Характеристика деятельности и кадрового состава ООО «Билге»

Объектом данного курсового проекта является ООО «Билге». ООО «Билге» — общество с ограниченной ответственностью. Образовано в сентябре 2011 года.

Предприятие располагается по адресу: г. Саратов, ул. Астраханская 150.

Организационно-правовая форма предприятия общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В соответствии с учредительными документами, предприятие может осуществлять следующие виды деятельности: розничная торговля; оптовая торговля; посреднические услуги при купле-продаже товаров народного потребления; внешняя торговля негосударственных организаций; общественное питание.

Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год (13 зарплата) и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т. д.

Общая численность работников, на момент написания курсового проекта, составляет 12 человека, с совместителями. Количество торговых мест — 3. Общая площадь предприятия составляет 150 кв. м., из которых торговые площади занимают 100 кв. м.

Предприятие имеет в распоряжении одно кафе с численностью работников 6 человек, и один магазин одежды с численностью 4 человека.

Основной доход предприятия поступает от продажи продуктов питания, благодаря сотрудничеству, с 2011 года, с такими компаниями как «Саратов торг» «Coca-cola» и многими другими удалось максимально снизить себестоимость продукции и увеличить прибыль.

Состав сотрудников предприятия включает: Директора, бухгалтера, начальника производственного отдела, начальника продажного отдела, 2 поваров, 2 поваров универсалов, 4 продавцов консультантов. (см. Рисунок 1.)

Рисунок 1. Диаграмма сотрудников ООО"Билге" по категориям

Из диаграммы приведенной ниже (см. Рисунок 2.) можно судить о том что на предприятии преобладают женщины, с учетом того что руководящий состав в основном состоит из мужчин, данное преобладание не случайно: у ООО «Билге» один из отделов включает в себя кафе (численностью персонала 6 человек, из них 2 мужчин), именно поэтому основу составляют женщины так как они по своей природе склонны к порядку и чистоте. Кафе функционирует в две смены (дневную и ночную) именно поэтому в кафе присутствуют 2 повара универсала мужчины для работы в ночное время суток.

Рисунок 2. Диаграмма сотрудников ООО"Билге" по гендерному признаку

Все сотрудники ООО «Билге» имеют дипломы о среднем профессиональном образовании, двое из них имеют так же дипломы высшего образования в сфере экономики и управления малым бизнесом (см. Рисунок 3.).

Рисунок 3. Диаграмма сотрудников ООО «Билге» по уровню образования

На предприятии наблюдается особо острая ситуация при взаимодействии персонала. Многие сотрудники являются разными типами личности со своими отдельными взглядами и подходами к работе, из-за чего происходят постоянные конфликты. Из-за непроработанной системы отбора персонала сформировался состав сотрудников совершенно не подходящий друг другу, отличающийся возрастом (см. рисунок 4.), привычками, характерами.

Рисунок 4. Диаграмма сотрудников ООО «Билге» по возрасту

Каждый новый сотрудник с самого момента поступления на работу мог бы вносить свой вклад в общее дело, если бы не старомодность управляющего состава. Предприятие приветствует нового работника, помогает освоиться, и с этого момента начинается процесс «учебы на работе», который предполагает ответственность и умение быстро принимать решения.

За время существования общества рабочий состав сотрудников полностью сменился три раза, это видно из динамики численности состава предприятия (см. Рисунок 5.)

Рисунок 5. Динамика численности состава ООО «Билге» за последние три года

Частая смена состава связана с уходом сотрудников из-за конфликтов как с руководящим так и с рабочим составом по поводу различных разногласий, не схождений взглядов, привычек, принципов. Исходя из этого, можно сделать вывод что предприятие требует формирования состава по новым принципам отбора персонала:

1. По возрастному критерию

2. По уровню образования.

3. По характеру.

4. По взглядам на инновации

и т.д.

2.2 Диагностика методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

На предприятии первичный отбор персонала происходит с помощью использования достаточно посредственного метода, т. е. следующих методов:

Анализ резюме оставленных на электронной почте организации и непосредственно в местах продаж.

Анализ анкетных данных.

Первичный отбор, на предприятии, включает ранжирование кандидатов по следующим критериям:

1. Наличие медицинской книжки

2. Наличие опыта (срок)

3. Возраст

4. Пол (в случаях с должностями связанными с работой в ночное время преимущество отдается мужскому полу)

5. Коммуникабельность

6. Внешний вид.

7. Рекомендации.

Данные для ранжирования кандидатов получают из анкет заполненными ими непосредственно в том отделе предприятия в которое они хотят устроиться. Бланк анкеты выглядит следующим образом:

Бланк анкеты

Место для фотографии

Претендент на должность

В отдел

Дата первого собеседования

Результаты профессионального тестирования

Результаты собеседования

Другие отметки

Дата принятия на работу (отказа)

АНКЕТА

Фамилия

Имя

Отчество

Дата рождения

Возраст

Гражданство

Место рождения (село, город, край, область, республика):

Адрес (место жительства): индекс

город (обл.)

Улица

Дом

корп.

кв.

Адрес (прописка): индекс

город (обл.)

Улица

Дом

корп.

кв.

Условия проживания (комната (ы) в коммунальной квартире, в квартире с родителями, отдельная квартира

1-, 2-, 3-комнатная, пр.)

Домашний телефон

Контактный телефон

Рабочий телефон

Паспортные данные

Семейное положение

На предприятии наблюдается достаточно высокая среднегодовая текучесть кадров: F=(5/13)*100%= 41,6%

Среднесписочное число сотрудников

13

Число уволенных сотрудников за 2012 год

5

В среднем один сотрудник работает не более 3 месяцев, такая текучесть связана с высокой степенью конфликтности сотрудников, наложением большой ответственности на сотрудников, и слабой стрессоустойчивостью уволившихся.

Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора социальной эффективности.

На предприятии наблюдается как физическая текучесть кадров, охватывающая тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию, так и скрытая (психологическая) текучесть, возникающая у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Основными причинами текучести стали:

· Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);

· Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

Оосновной проблемой организации является лояльный подход, и не проработанная система отбора персонала, итогом чего стали высокая текучесть кадров (41,6%) и малая их эффективность при работе.

2.3 Мероприятия по повышению эффективности реализации методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

Проанализировав сложившуюся в организации ситуацию было предложено ввести тест для анализа типа личности и ее соответствия должности при приеме на работу и при рассмотрении вопроса повышения по службе или переводе на другую должность:

1. Как вы поступите, если ваш коллега по работе неожиданно берет отгул, и его обязанности автоматически перекладываются на вас:

а) стараетесь из всех сил выполнить весь объем работы и за себя, и за коллегу;

б) полностью выполняете свою работу, а работу коллеги — по мере возможности, не затрачивая больших усилий;

с) просите руководство распределить работу коллеги между сотрудниками;

d) сами просите помощи у коллег.

2. Коллега по работе в резкой форме необоснованно обвиняет вас в невыполнении работы и в недобросовестном отношении к своим обязанностям. Ваша реакция:

а) стараетесь перевести все в шутку;

б) обвиняете коллегу в ответ в схожих недостатках;

с) не обращаете внимания и списываете на дурное настроение или неудачный день коллеги;

d) просите пояснить причины для подобных заявлений.

3. Вы загружены работой. Ваш сослуживец, который, как вы знаете, едва справляется со своими обязанностями, предлагает вам свою помощь. Вы:

а) с радостью принимаете помощь;

б) благодарите и уточняете, чтобы в случае возникновения затруднений он немедленно обратился к вам;

с) принимаете помощь, но следите за каждым действием;

d) отказываетесь от помощи.

4. На вечеринке по случаю юбилея одного из сотрудников ваш начальник слишком любезен с вашим конкурентом. Вы:

а) не обратите внимания — вы уверены в себе и не боитесь интриг;

б) постараетесь присоединиться к их беседе;

с) воспользуетесь минуткой, когда начальник останется один, и попытаетесь выяснить, не говорили ли они плохо о вас;

d) подловите мгновение, когда начальник будет один, и обвините соперника во всех «смертных грехах»

5. Отметьте, какие из перечисленных качеств вам свойственны ©, отчасти присущи (О), несвойственны вообще (Н):

а) дух соперничества

б) терпимость

с) нетерпеливость

d) дипломатичность и тактичность

е) честолюбие

f) угодливость

6. Какие ситуации могут вывести вас из себя (поставе знак + напротив всех выбранных вами ситуаций):

а) в вашем компьютере завелся вирус, и вы потеряли нужную информацию;

б) с вами грубо разговаривала буфетчица в столовой;

с) «пробка» на дороге, когда вы торопитесь;

d) начальник недоволен вашей работой, над которой вы корпели сутками; просиживая на рабочем месте, и в которую вы вложили всю душу;

е) коллега по работе присваивает вашу идею;

f) ваши коллеги по работе пренебрежительно высказываются о вашей прическе, машине или костюме;

g) вы загружены работой, в то время как ваш сослуживец проводит время в курилке или буфете;

h) в вашем присутствии рассказывают грубый анекдот на национальные или религиозные темы;

i) на ваших глазах грубо обходятся с ребенком;

j) ваш коллега рассказывает в обществе конфиденциальную информацию, которую вы ему сообщили;

k) вы узнаете, что один из ваших сослуживцев плетет интриги против вас.

7. Внимательно прочитайте следующие высказывания, отметив знаком Д (да) те из них, с которыми вы согласны, знаком Н (нет) — те, с которыми не согласны, и знаком С — те, в которых сомневаетесь.

а) вы полностью реализуете себя на работе;

б) вы позволяете своим страхам и тревогам вырваться наружу;

с) в работе вы полагаетесь на коллег;

d) вам присуще стремление к командованию;

е) вы не сдерживаете недовольства;

f) вы не верите обещаниям начальства на слово;

g) вам свойственны резкие перепады настроения;

h) в общении вы — интересный собеседник;

i) вы — трудоголик;

j) вы считаете себя всегда правым;

k) вы тратите довольно много времени на поддержание своей физической формы и здоровья;

l) вы не любите ждать;

m) вы способны резко изменить свою жизнь.

8. Вы проработали в организации большую часть своей трудовой жизни. Ваш начальник сообщает вам о вашем возможном увольнении. Вы:

а) чувствуете тоску и безысходность;

б) испытываете чувство тревоги за вашу дальнейшую жизнь и жизнь вашей семьи;

с) вы злитесь на несправедливость и жестокость судьбы;

d) у вас вырастет непреклонное желание бороться и сохранить свое место.

Данный тест позволяет рассмотреть кандидата с точки зрения его отношения к работе, стрессоустойчивости сотрудника и многое другое.

Оценка результатов анкетирования производится по следующей методике (Ключи к ответам представлены в Приложении 1):

48 баллов и выше — поведенческий тип А.

Для этого типа поведения характерны честолюбие, стремление быть первым, активность, состояние постоянной деятельности, работы «на износ». Люди с типом поведения, А — это яркие и эмоциональные лидеры, руководители, организаторы. Стремление к власти — одна из ярких черт этого типа, и поэтому, даже не занимая руководящую должность, такая личность будет стремиться к лидирующему положению в коллективе, и скорее всего, достигнет его. Подчиненный типа, А делает все сам, не будет ожидать распоряжения начальника в непредвиденной ситуации, у него отсутствует страх взять ответственность на себя.

Руководитель типа, А пытается все контролировать лично, как правило, все решения принимает сам — быстро, стремительно, формулирует мысли четко и кратко. Руководитель типа, А живет в постоянном цейтноте. Руководителям с типом поведения А, скорее всего, свойственен авторитарный жесткий стиль руководства; они не будут сомневаться, увольнять ли работника или нет с точки зрения эстетических норм. Дело — превыше всего. Подчиненным то таких руководителей следует ожидать как высоко эмоциональные похвалы, так и резкого, и даже грубого порицания.

Если количество баллов превышает 62.

Это свидетельствует о подходе за критическую точку враждебности и гнева, свойственной личности по отношению к окружающим людям, сослуживцам или подчиненным, о повышенной раздражимости. Личность с типом поведения, А рекомендуется назначать руководителем в критических условиях: крайняя нестабильность внешней среды, тяжелый психологический климат в коллективе, состояние постоянных конфликтных ситуаций внутри коллектива, в случае необходимости принятия жестких и непопулярных решений, необходимых для выживания и развития организации. Как подчиненный, человек с поведенческим типом А, скорее всего будет неформальным лидером в коллективе. В таком случае, задача руководителя — найти с ним общий язык и сделать своим соратником. Такой подчиненный не требует надзора и контроля за его работой, так и контролирует себя сам. Прямой контроль и приказы без обсуждения скорее всего приведет к конфликту.

32−23 баллов — поведенческий тип В

Людей с поведенческим типом В отличает отсутствие бурных эмоций, умеренность, дипломатичность, тактичность в отношениях с людьми, не конфликтность. Они легко адаптируются к обстоятельствам, приспосабливаются к новым условиям. При этом они тщательно взвешивают все возможные альтернативные варианты, и пытаются найти оптимальный. Люди типа В могут стать и хорошими руководителями и хорошими подчиненными. Как руководители, люди поведенческого типа. В могут стремиться поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе, избегать конфликтов, они прекрасные организаторы.

Руководителю типа В свойственен демократичный стиль руководства, он позволяет подчиненным самим принимать решения в области их компетенции. Подчиненные типа В исполнительны, обязательны. Отсутствие крайнего честолюбия и стремления к власти приводит к тому, что такие люди становятся лидерами в коллективе только при условии наличия у них выдающихся качеств (высокого интеллекта, профессионализма).

Руководители поведенческого типа В наиболее перспективны в венчурном бизнесе, инвестиционных компаниях, банках и других финансовых институтах и сферах бизнеса, где требуется качественное взвешивание и учет факторов при принятии решения.

Целесообразно также назначать руководителем человека с типом поведения в конфликтные коллективы, т.к. он умеет сглаживать углы и предотвращать крупные конфликты. Таких руководителей рекомендуется посылать в командировки в другие страны или регионы, но с другой культурой т.к. он обладает высокой адаптируемостью к новым условиям. Руководители типа В умеют работать с людьми, поэтому им можно поручить подразделение по работе с персоналом. Такие руководители незаменимы при ведении переговоров.

Подчиненные поведенческого типа В — обязательны, ответственны. Им можно поручать сложную работу и она будет выполнена в срок. Как правило, такие подчиненные способны работать под руководством любого начальника — как авторитарного так и демократичного. Личности с типом поведения В могут стать неформальными лидерами в коллективе. В случае возникновения конфликтов такие лидеры приложат все усилия для его погашения.

22 балла и меньше поведенческий тип С

Людей с типом поведения С характеризует состояние постоянного внешнего спокойствия, невозмутимости. Однако за внешней массой спокойствия могут скрываться сильные эмоции: радость, гнев, разочарования. Как правило люди с типом С исполнители, так как их желания, стремления спрятаны внутри. Они не любят конфликтных ситуаций и поэтому не высказывают своих мнений и не отстаивают свою точку зрения, т.к. проще выполнить приказ начальник. Такие люди плохие организаторы, т.к. не умеют и не желают воздействовать на людей. Состояние постоянного сдерживания эмоций приводит к стрессам и работоспособности. Не рекомендуется назначать людей с типом поведения С на руководящие должности.

Руководителям, у которых в подчинении находятся люди с поведенческим типом С, рекомендуется предоставлять им спокойную, рутинную, не требующую творческого принятия решения, и принятия ответственности на себя. Не рекомендуется использовать таких работников в подразделениях, связанных с заключением контрактов, сделок, с работой с клиентами и деловыми партнерами. Такие подчиненные нуждаются в постоянном одобрении и контроле со стороны руководителя.

После анализа результатов дается справка об изучении личностных и деловых качеств кандидата (см. Приложение 2.)

Данный метод позволит предприятию отбирать наиболее подходящих на должности кандидатов что позволит сократить уровень текучести кадров и позволит сформировать наиболее эффективный трудовой коллектив.

Заключение

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны.

Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас является доминирующим стимулом).

В большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и мы думаем, что сказанное выше позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу Паринова А. И. Значение и преимущества комплексной оценки персонала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR — практики). — 2004, № 6. с. 12−13.

Рыночная экономика современной России предъявляет серьезные требования к найму, отбору, повышению квалификации, аттестации работников и руководителей предприятий, фирм, организаций. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации, например, в стенах своего предприятия. Управление персоналом на предприятии — это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

Библиографический список

1. Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 155 с.

2. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент. -СПб. :Издательство С-Петербургского университета экономики и финансов, 2008. — 210 с.

3. Веснин, В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. — М.: Т К Велби, Изд-во Проспект, 2011. — 688 с.

4. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 2007, № 33. 32−36 с.

5. Как создать команду мечты. Владимир Герасичев и Олег Синякин. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2013 — 230 с.

6. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда Р Ф от 21 августа 1998 г. N 37).С изменениями от 21 января, 4 августа 2000 г., 20 апреля 2001 г., 31 мая, 20 июня 2002 г., 28 июля, 12 ноября 2003 г., 25 июля 2005 г., 7 ноября 2006 — 60 с.

7. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 301 с. — (Высшее образование).

8. Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. — М.: Дашков и К°, 2011. — 596 с.

9. Ларионова, Т. М. Документационное обеспечение управления персоналом: учеб. пособие / Т. М. Ларионова, Л. А. Румынина. — М.: ФОРУМ, 2012. — 416 с.

10. Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практ. пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. — М.: Дашков и К°, 2011. — 344 с.

11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. :"Дело", 2009.- 156 с.

12. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. — М. :"Триада", 2009.- 169 с.

13. Подбор кадров во Франции. // Человек и труд, 2010, № 4. 13- 18 с.

14. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т. В. — М.: ГАСБУ, 20 011. — 328 с.

15. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Москва: РИА «Стандарты и качество», 2013. -- 398 с.

16. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень: ТГУ, 2010. — 134 с.

17. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л: «Машиностроение», 2010. -87 с.

18. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. /С.А., Шапиро, О. В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. — 400 с.

19. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. -М. :"Наука", 2007.- 245 с.

20. http: //referatwork. ru/refs/source/ref-86 020. html

21. http: //www. smartcat. ru/Personnel/HumanResourceByGrahem. shtml

22. http: //www. professional-mouting. ru/upravlenie-chelove-eskimi-resursami-2/osnovy-upravleniya-chelove-eskimi-resursami

23. http: //www. cfin. ru/bandurin/article/sbrn08/09. shtml.

24. http: //www. piterpress. ru/attachment. php? barcode=978 588 782 415&at=exc&n=0

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой