Реализация кадровой политики на примере АКБ "Союз" (ОАО)

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ОГЛАВЛЕНИЕ

  • Введение
  • 1. Теоретические основы кадровой политики
    • 1.1 Сущность кадровой политики
    • 1.2 Формирования эффективной кадровой политики
    • 1.3 Роль кадровой политики в стратегическом управлении
  • 2. Анализ кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)
    • 2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности АКБ «Союз» (ОАО)
    • 2.2 Оценка управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО)
    • 2.3 Оценка кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)
  • 3. Направления совершенствования кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)
    • 3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)
    • 3.2 Экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий
    • 3.3 Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения
  • ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях реформирования экономики и социально-трудовой сферы, возникает необходимость применения адекватных и гибких подходов к управлению трудовыми ресурсами банка.

Реализуя задачи кадровой политики, банк достигает стратегических целей управления персоналом, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда и повышении эффективности производства.

Во многих кредитных организациях кадровая политика, целенаправленно проводимая в отношении персонала, не связана со стратегией развития предприятия или организации, и это, несомненно, приводит в потере конкурентоспособности. Острейшей проблемой становится разработка кадровой политики, ориентированной на стратегические цели организации.

В этой связи важной проблемой являются вопросы кадрового менеджмента, позволяющего более эффективно использовать потенциал работников, а также конкуренция, которую банки ведут на рынке труда за профессионалов высокого класса. Только профессиональные и зрелые в личностном отношении сотрудники делают ее продукт или услуги конкурентоспособными.

Различные теоретические аспекты проблемы формирования и развития кадровой политики на предприятии рассмотрены в работах российских и зарубежных ученых и специалистов в отечественной и зарубежной литературе. В то же время, практические аспекты вопросов формирования и развития кадрового менеджмента как инструмента стратеги управления персоналом в российском банке раскрыты недостаточно полно и представляют интерес для исследования.

Для предприятий банковской сферы особенно актуальны проблемы устойчивого развития, где стабильность является гарантом надежности и условием привлечения клиентов. Являясь крупными корпорациями, банки часто сталкиваются с кадровыми проблемами, среди которых потеря или нехватка квалифицированных сотрудников является одной из самых серьезных проблем. Поэтому разработка стратегии управления персоналом, понимание роли кадровой политики в стратегическом менеджменте банка очень актуальны.

Актуальность указанных проблем, их практическая значимость определили выбор темы исследования.

Целью дипломной работы является исследование кадровой политики банка как инструмента стратегии управления персоналом.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

— рассмотреть теоретические аспекты формирования кадровой политики;

— провести анализ кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО);

— выявить причины, мешающие эффективному функционированию кадровой политики в рамках стратегии управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО);

— разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) как инструмента стратегии управления персоналом.

Объект исследования — АКБ «Союз» (ОАО), предмет исследования — инструментальная роль кадровой политики.

Теоретической и практической базой исследования послужили труды российских и зарубежных экономистов, статьи из периодической печати, материалы и внутренняя документация АКБ «Союз» (ОАО), интернет.

Практическая значимость дипломной работы определяется его направленностью на повышение эффективности деятельности организации путем решения проблем управления человеческими ресурсами в банке.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1 Сущность кадровой политики

В последние годы в научной литературе и практике широко используется такое понятие, как «кадровая политика».

Кадровая политика является неотъемлемой частью системы управления персоналом. Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Под общим понятием «управление персоналом» подразумевается два значения [36, с. 31]:

— в функциональном отношении — все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, адаптация, использование кадров, повышение квалификации, оплата труда и увольнение (высвобождение) кадров и др.)

— в организационном отношении этим понятием охватываются все лица и институты, несущие ответственность за работу с кадрами (например, руководители, менеджеры, отдел кадров, отдел подготовки кадров и др.).

Другими словами, управление персоналом является, с одной стороны, неотъемлемой составляющей собственно управления и предстает в виде процедур по работе с людьми (индивидуумами и коллективами) и в этом плане присуще любому менеджеру; а с другой, — оно представляет собой вполне самостоятельный набор специфических функций, которые в организациях выполняют, как правило, специализированные структурные подразделения. [28, с. 9]

Все вместе они фактически образуют команду, которая занимается работой с персоналом в организации.

Управление персоналом является элементом системы управления организации. Для максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, необходима согласованная работа одновременно по ряду направлений. Общее представление о системе управления персоналом организации и роли в неё кадровой политики отражено в виде схемы на рис. 1.1.

/

/

Рис. 1.1 Кадровая политика как основной элемент системы управления персоналом

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики (и в этом также заключается взаимосвязь данных понятий).

«Кадровая политика организации в целом предусматривает в первую очередь формирование как раз стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации» [15, с. 187].

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Политика вообще — это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия.

Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации.

Стоит отметить, что в специальной литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «кадровая политика» (авторы Л. С. Бляхман, Р. Э. Мартанкус, И. Б. Скоробогатова, Н. В. Сулицкий, И. В. Бизюков и др.). Различные определения можно свести в три группы. Кадровая политика в работах вышеуказанных авторов трактуется как:

— подбор и расстановка работников, занятых в системе управления;

— подбор, расстановка и использование всех без исключения работников;

— процесс социального управления производственным коллективом и его профессиональными группами для решения поставленных перед ними задач.

С этими определениями трудно согласиться:

Во-первых, в определениях названных выше авторов в ее состав включаются такие практические шаги, как подбор, расстановка, использование кадров, которые нельзя отнести к политике, скорее — к ее реализации.

Во-вторых, политика в отношении кадров распространяется на все категории кадров (а не на отдельные категории), в противном случае искажается содержание этого понятия.

В-третьих, нельзя отождествлять кадровую политику с управлением персоналом. Понятия «управление» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае — кадровая.

Обращает на себя внимание так же тот факт, что в специальной литературе нет единого мнения о месте кадровой политики в кадровом менеджменте. Некоторые признанные специалисты в области управления персоналом определяют кадровую политику как основу стратегии управления персоналом [34, с. 184−194].

Но автор разделяет точку зрения другой группы авторов, которая сводится к тому, что кадровая политика в целом определяет подходы к различным процедурам и функциям управления персоналом, она выступает как промежуточное звено между миссией организации и стратегией управления персоналом, с одной стороны, и повседневной деятельностью по управлению персоналом, с другой (см., например [28, с. 19−20]).

Исходя из данного подхода, назначение кадровой политики — в своевременном формулировании целей управления персоналом в соответствии с миссией, стратегией развития организации и вытекающей из них стратегией управления персонала, постановке проблем и задач, нахождении способов и организации достижения целей. Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение руководства к «капиталовложениям» в рабочую силу, к стабилизации коллектива, к характеру подготовки и переподготовки персонала, к внутрифирменному движению кадров и т. д.

В специальной литературе можно встретить еще ряд определений кадровой политики, но наиболее полным представляется определение, данное авторами энциклопедического словаря по управлению персоналом.

Итак, кадровая политика — это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов и форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. [36, с. 20]

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование.

В широком смысле кадровая политика — система осознанных и определенным образом сформулированных принципов, норм и правил в области работы с кадрами, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

В узком смысле — набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознаваемых), реализующихся в непосредственных взаимоотношениях между работниками, а так же работниками и организацией. [34, с. 147]

Расхождения между узким и широким смыслами встречаются в любой организации, но чем больше масштабы расхождений между декларируемыми целями и их практической реализацией, тем сложнее констатировать наличие адекватной и эффективной кадровой политики.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персонал предприятия — совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Кадровая политика должна разрабатываться с соблюдением основных принципов ее формирования, таких как:

— научность, т. е. использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

— комплексность, т. е. должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

— системность, т. е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на результат;

— эффективность, т. е. любые затраты на кадровые мероприятия должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

/

/

Рис. 1.2 Области кадровой политики [9, с. 20]

Важнейшим требованием, предъявляемым к кадровой политике в современных условиях, является ее тесная увязка со стратегией развития предприятия, также кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей.

Таким образом, можно сказать, что кадровая политика в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

/

/

Рис. 1.3 Контекст кадровой политики [29, с. 45]

Главная цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. [29, с. 45]

В современной литературе по экономике труда и управлению персоналом существует единство мнений относительного того, что в основу кадровой политики должна быть положена двойная связка целей: экономических и социальных.

Экономические цели направлены на обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками для получения прибыли и конкурентных преимуществ.

Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, правовая защищенность, организация отдыха, бытового и медицинского обслуживания, здоровый морально-психологический климат и т. д. Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной с одной стороны принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии, с другой — личностными особенностями работников: их ценностными ориентациями, притязаниями, информированностью и т. п.

Таким образом, можно сказать, что кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

1.2 Формирования эффективной кадровой политики

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что современная кадровая политика должна обеспечить [34, с. 58]:

1. организационную интеграцию, когда высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами, реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя с кадровыми подразделениями;

2. высокий уровень ответственности всех работников, который подразумевает инициативную реализацию стоящих перед ними целей с учетом базовых ценностей организации;

3. функциональную интеграцию, которая предполагает отказ от традиционного жесткого разграничения между видами работ и широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов, и структурную гибкость организационно-кадрового потенциала, которая предполагает быструю адаптацию к непрерывным организационным, технологическим, социальным и культурным изменениям;

4. высокое качество как самой работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность и безопасность работы, удовлетворенность трудом), так и самой рабочей силы.

Для того, чтобы кадровая политика способствовала повышению устойчивости развития предприятия, она должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии предприятия, производственной и экономической ситуации, факторов внешней и внутренней среды, учитывать все научные разработки, нормативные и законодательные требования. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, можно определить основные подходы к формированию кадровой политики в современных условиях, учитывающие произошедшие изменения в бизнесе и сфере человеческих ресурсов. Понимание и использование данных подходов при формировании кадровой политики обеспечит повышение устойчивости развития предприятия.

1. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли кадровой политики. Если ранее «специалисты-кадровики» часто были даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала была очень слабая, то сейчас функция управления персоналом имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии предприятия. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Управление персоналом в рамках выработанной новой кадровой политики становится стратегической задачей организации. Это делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

2. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление персоналом и помощи ему. Наряду с рядом прежних кадровых функций, у специалиста по персоналу добавляется новая функция — оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т. е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается так же и на линейных менеджеров, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

3. Развитие кадрового потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат (которые как известно нужно минимизировать), как это было до недавнего времени.

Современный подход к персоналу как к человеческому ресурсу означает, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое требует капиталовложений в их формирование, использование и развитие в зависимости от экономической целесообразности. Цель капиталовложений — привлечение наиболее качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в стадии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития.

4. Происходит переориентация на индивидуальную работу с персоналом, и как следствие — с коллективистских ценностей на индивидуальные. Персонал работает на достижение определенных целей организации. Но не только организация имеет свои цели, свои индивидуальные цели имеет и каждый работник. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Современная кадровая политика должна придерживаться принципа совмещения целей организации и работника. В случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации.

5. Акцент в управлении персоналом переносится на управленческий штат, поскольку именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.

6. Профессионализация функций управления персоналом. Раньше управление персоналом трактовалось как деятельность, не требующая специальной подготовки, с которой может справиться на основе соображений здравого смысла любой опытный руководитель, и соответственно отсутствие специализированной профессиональной подготовки снижало авторитет кадровых работников. Сегодня растущая интегрирующая роль управления персоналом, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала требуют высокого уровня профессиональной подготовки и делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

7. Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером являются люди, одной из важнейших функций управления персоналом становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала.

8. Интернационализация функции управления персоналом. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Несомненным достижением периода реформ стала открытость нашего общества, вступление России в большинство международных экономических институтов. Но в то же время, включение нашей страны в мировую финансово-экономическую систему увеличивает риск воздействия возможных негативных явлений, сопутствующих процессам глобализации. В этих условиях следует осторожно и умно использовать положительное и нужное, и уметь противостоять отрицательному и неприемлемому с точки зрения опыта и национальных культурных традиций.

9. Расширение и углубление социального партнерства становится все более важной функцией.

10. В условиях дефицита квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства таких мер, как:

— обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

— создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального использования и развития человеческих ресурсов. Система мотивации эволюционирует от принципов оплаты за должность, за явку на работу, к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

— установка четких целей и задач, увязка целей и вознаграждения, определение конкретных критериев оценки;

— создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений, гласность и обратная связь;

— единство материальных и моральных стимулов, учет личных качеств работника, акцент на положительных стимулах;

— равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; сохранение занятости;

— создание условий, благоприятных для эффективной работы, зашита здоровья;

— справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

11. От повышения квалификации к развитию персонала. Сущность новой концепции компетентности человека, которая приходит на смену понятию человеческих ресурсов, сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для труда и жизнедеятельности в целом; к ориентации на становление и развитие творческой личности.

12. Новая система управления персоналом предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работодателя и наемного работника, поддержку инициативы на всех уровнях организации, постоянные технические и организационные изменения, открытое обсуждение проблем.

Кроме вышеуказанных подходов, при формировании каровой политики необходимо придерживаться важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики, которые приведены в параграфе 1.1.

Кадровая политика организации может находить отражение в Правилах внутреннего трудового распорядка, Положении об оплате труда, Положении об аттестации работников, коллективных договорах, в Уставах предприятия и других документах, регулирующих трудовые отношения и занятость работников.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды работодателя, внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений, информировать сотрудников в правилах внутренних взаимоотношений. А это в свою очередь способствует формированию соответствующей организационной культуры, снижению нарушений трудовой дисциплины и излишней текучести кадров, улучшению морально-психологического климата, помогает преодолеть избыточное сопротивление изменениям.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Иными словами, кадровая политика реализуется через кадровую работу.

Содержание и последовательность основных этапов разработки кадровой политики показаны на рис. 1.4.

/

/

Рис. 1.4 Основные этапы реализации кадровой политики

Итак, ключевыми характеристиками современной кадровой политики, обеспечивающими устойчивость развитию предприятия, являются ее гибкость, тесная связь с целями и стратегией организации, ориентация на долговременное планирование, эволюция системы мотивации, значимость роли кадров и кадрового потенциала как одного из факторов стратегического успеха предприятия.

Для эффективного функционирования и дальнейшего развития организации очень важно, чтобы кадровая политика была разработана и реально работала, что позволяет экономить время на принятие кадровых решений, повысить степень объективности таких решений, обеспечить стабильность и преемственность при проведении кадровой работы, облегчить процесс адаптации работников к новым условиям организации и новых работников к данной организации и т. п.

Как правило, впервые потребность в стратегическом планировании компания начинает испытывать на этапе формализации. На данном этапе описываются бизнес — процессы, внедряются регламенты, процедуры. При этом, отделу управления персоналом отводиться роль функционального подразделения, которое в первую очередь обеспечивает выполнение следующих функциональных задач [14, c. 132]:

— поиск, привлечение, отбор персонала;

— обучение и развитие персонала;

— оценка и аттестация.

1.3 Роль кадровой политики в стратегическом управлении

Как правило, впервые потребность в стратегическом планировании компания начинает испытывать на этапе формализации. На данном этапе описываются бизнес — процессы, внедряются регламенты, процедуры. При этом, отделу управления персоналом отводиться роль функционального подразделения, которое в первую очередь обеспечивает выполнение следующих функциональных задач [14, c. 132]:

— поиск, привлечение, отбор персонала;

— обучение и развитие персонала;

— оценка и аттестация.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что кадровая политика является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о кадровой политике персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и кадровая политика разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

— хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

— стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

— управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

— управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации [23, c. 92].

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для предприятий с предпринимательской стратегией развития характерно:

— на долгосрочном (стратегическом) уровне планирования — привлечение молодых перспективных профессионалов; активная политика информирования о фирме; формирование требований к кандидатам;

— на среднесрочном (управленческом) уровне планирования — поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов; установление контактов с кадровыми агентствами

— на краткосрочном (оперативном) уровне планирования — отбор менеджеров и специалистов под проекты.

Для предприятий со стратегией динамического роста характерно:

— на долгосрочном (стратегическом) уровне планирования — активная политика привлечения профессионалов;

— на среднесрочном (управленческом) уровне планирования — разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы; обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд; планирование трудовых ресурсов;

— на краткосрочном (оперативном) уровне планирования — разработка штатного расписания; создание должностных инструкций; описание политики фирмы в документах и правилах; набор персонала под конкретные виды работ; адаптация персонала.

Для предприятий со стратегией прибыльности характерно:

— на долгосрочном (стратегическом) уровне планирования — разработка новых форм организации труда под новые технологии;

— на среднесрочном (управленческом) уровне планирования — разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией; анализ и рационализация рабочих мест;

— на краткосрочном (оперативном) уровне планирования — реализация программ оценки и стимулирования труда персонала; набор эффективных менеджеров (управляющих).

Для предприятий с ликвидационной стратегией развития характерно:

— на среднесрочном (управленческом) уровне планирования — создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия; установление контактов с фирмами по трудоустройству;

— на краткосрочном (оперативном) уровне планирования — оценка персонала с целью сокращения; консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству; использование схем частичной занятости.

Долгосрочный (стратегический) уровень планирования для предприятий данного типа стратегии не рассматривается.

Для предприятий со стратегией круговорота характерно:

— на долгосрочном (стратегическом) уровне планирования — оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации;

— на среднесрочном (управленческом) уровне планирования — поиск перспективных специалистов;

— на краткосрочном (оперативном) уровне планирования — консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая); реализация программ социальной помощи.

Таким образом, для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Выводы по первой главе:

Политика управления персоналом — общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

Управление персоналом в банке — это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управления персоналом банка.

Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов банка и его работников.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Основные кадровые мероприятия зависят от типа стратегии организации и уровня планирования.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности АКБ «Союз» (ОАО)

Акционерный банк «Союз» действует в форме открытого акционерного общества. Банк является коммерческой организацией, входит в единую банковскую систему Российской Федерации и имеет целью получение прибыли за счет оказания услуг юридическим и физическим лицам.

Банк является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства.

Банк вправе в установленном порядке открывать корреспондентские и иные банковские счета на территории Российской Федерации и, в установленном порядке, — за ее пределами. Банк имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Банк имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Банк является открытым акционерным обществом. Акционеры могут приобретать и отчуждать акции Банка без согласия других акционеров Банка. Банк вправе также проводить открытую подписку на выпускаемые им акции с учетом требований Федеральных законов «Об акционерных обществах», «О банках и банковской деятельности», «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» и других правовых актов. Банк может проводить закрытую подписку на свои акции, за исключением случаев, когда настоящим Уставом или правовыми актами возможность проведения закрытой подписки ограничена.

Количество акционеров Банка не ограничено.

Местом нахождения Банка является место постоянного нахождения органов управления Банка.

Основной целью деятельности Банка является оказание банковских услуг для извлечения прибыли. Осуществление банковских операций производится на основании лицензии, выдаваемой Центральным банком Российской Федерации (Банком России) в порядке, установленном Федеральным законом «О банках и банковской деятельности».

Банк может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов банковской деятельности, не запрещенных законом, в том числе, основными видами деятельности Банка являются:

— привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

— размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

— открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

— осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков — корреспондентов, по их банковским счетам;

— купля — продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

— привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

— выдача банковских гарантий;

— осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

— выдача поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

— оказание консультационных и информационных услуг.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка — Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка — Правлением.

Правление образуется Наблюдательным советом в составе Председателя и членов Правления. Количественный состав Правления определяется Наблюдательным советом.

Наблюдательный совет Банка вправе в любое время прекратить полномочия Председателя Правления и любого из членов Правления и расторгнуть с ними договор. Прекращение полномочий члена Правления не влечет за собой увольнения с соответствующей должности, занимаемой в аппарате Банка.

Правление подотчетно в своей деятельности Наблюдательному совету и Общему собранию акционеров и действует на основании Устава и утвержденного Общим собранием акционеров Банка Положения о Правлении.

Права и обязанности членов Правления, порядок его образования определяются законом, настоящим Уставом, утверждаемым общим собранием акционеров Положением о Правлении Банка, а также договорами, заключаемыми от имени Банка Председателем Наблюдательного совета или лицом, уполномоченным Наблюдательным советом, с каждым членом Правления.

Проведение заседаний Правления организует Председатель Правления.

На заседании Правления ведется протокол. Протоколы заседаний Правления представляются членам Наблюдательного совета, Ревизору, аудитору Банка по их требованию, а также акционеру (акционерам), владеющим в совокупности не менее 25% голосующих акций Банка.

Правление правомочно, если в заседании принимает участие не менее половины членов Правления. Все решения принимаются Правлением простым большинством голосов от числа членов Правления, присутствующих на заседании.

Правление осуществляет исполнительно-распорядительные функции, в том числе:

— координирует работу служб и подразделений аппарата Банка;

— принимает решения по важнейшим вопросам текущей хозяйственной деятельности Банка;

— представляет Наблюдательному совету годовые планы работы Банка, годовые балансы, счет прибылей и убытков и другие документы бухгалтерской отчетности;

— регулярно информирует Наблюдательный совет о финансовом состоянии Банка, о реализации приоритетных программ, о сделках и решениях, могущих оказать существенное влияние на состояние дел Банка;

— предоставляет необходимую информацию ревизору и аудитору Банка;

— устанавливает примерные тарифы и расценки, а также размеры комиссионных по заключаемым Банком Договорам;

Председатель Правления Банка:

— обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета;

— распоряжается имуществом Банка в пределах, установленных действующим законодательством, настоящим Уставом и внутренними актами Банка;

— определяет организационную структуру Банка, утверждает норма, процедуры и другие внутренние документы Банка, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием акционеров, Наблюдательным советом и Правлением;

— подписывает все документы, утверждаемые Правлением;

— устанавливает работникам Банка должностные оклады;

— утверждает штатное расписание Банка, филиалов и представительств;

— принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств, своих заместителей;

— в порядке, установленном законодательством, настоящим Уставом и Общим собранием акционеров, поощряет работников Банка, а также налагает на них взыскания;

— организует бухгалтерский учет и отчетность;

— обеспечивает подготовку и проведение Общих собраний акционеров;

— определяет численность Службы внутреннего контроля Банка по ходатайству руководителя Службы внутреннего контроля;

— решает другие вопросы текущей деятельности Банка.

Рис. 2.1 Структура АКБ «Союз» (ОАО)

Банк «Союз» (ранее — «Ингосстрах-Союз») основан в 1993 году, в настоящее время является одним из крупнейших и динамично развивающихся кредитно-финансовых учреждений России. За годы своего существования Банк зарекомендовал себя в качестве высокопрофессионального кредитного учреждения, нацеленного на своевременное и полное выполнение своих обязательств, внедрение перспективных банковских технологий, совершенствование предлагаемых услуг и продуктов. Приоритетными направлениями его деятельности являются кредитование, организация облигационных займов, торговое финансирование, операции на фондовых и валютных рынках, розничные услуги. Банк активно развивает региональную и московскую филиальную сеть.

К банковским ресурсам Банка «Союз» относятся собственные средства банка, заемные и привлеченные средства, совокупность которых используется для осуществления банком активных операций, то есть размещения мобилизованных ресурсов с целью получения дохода.

Основными источниками формирования банковских ресурсов являются вклады клиентов банка, физических лиц и средств на счетах предприятий юридических лиц.

Доход банка формируется за счет операций с ценными бумагами и процентам по выданным ссудам предприятий.

Основной расходной статьей банка являлась выплата процентов по вкладам населения и административно-хозяйственные расходы.

АКБ «Союз» (ОАО) занимает одно из ведущих мест в банковской системе. Постоянно совершенствует кредитно-расчетные операции.

Доход АКБ «Союз» (ОАО) от операций с иностранной валютой на 1. 01. 11 г. составил 25 092,7 млн руб. Тогда как этот показатель на 1. 01. 12 г. составил 25 251,0 млн руб. Это говорит о стабильности проведения данных операций.

Основные показатели деятельности АКБ «Союз» (ОАО) в динамике представлены в таблице 2. 1, 2.2.

Таблица 2. 1

Основные показатели деятельности АКБ «Союз» (ОАО) в динамике

Основные показатели

На 1. 01. 11, в млн. руб.

На 1. 01. 12, в млн. руб.

Собственные средства

112 000

871 017

Прибыль

69 000

317 904

Таблица 2. 2

Основные показатели деятельности АКБ «Союз» (ОАО) в динамике

Основные показатели

На 1. 01. 11, в млн. руб.

На 1. 01. 12, в млн. руб.

Собственные средства

19 087 111,1

20 131 860

Прибыль

14 501 897,8

14 521 227

Удельный вес основных показателей АКБ «Союз» (ОАО) в общей сумме показателей по:

— собственные средства — 0,5%,

— прибыль — 0,5%.

За 2011 г. валюта баланса банка увеличилась в 1,98 раза, доходы за год увеличились в 1,72 раза, расходы за год увеличились в 1,58 раза, балансовая прибыль увеличилась в 3,9 раза, остаток вкладов населения увеличился в 2,1 раза.

2.2 Оценка управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО)

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику банка. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов банка и его работников. Главным объектом кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) является персонал (кадры). От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности.

Основными направлениями кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) являются организация отбора, найма персонала, его деловая оценка, оценка психофизиологического состояния, профориентация и адаптация, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры.

На сентябрь 2012 года общая численность работников АКБ «Союз» (ОАО) составила 1450 человек. Основным фактором роста численности персонала стала реорганизация АКБ «Союз» (ОАО) в 2011 году.

Таблица 2. 3

Динамика численности персонала, чел.

Показатель

по состоянию на 2009

по состоянию на 2010

по состоянию на 2011

Всего

1041

1028

1388

руководители

178

207

331

специалисты

244

240

337

служащие и вспомогательный персонал

619

581

720

Таблица 2. 4

Распределение руководства предприятия (организации) по уровням менеджмента на октябрь 2012 года

Уровень менеджмента

Численность, чел.

%

Высший

42

12,5

Средний

94

28

Низовой

199

59,5

Всего:

335

100,0

Таблица 2. 4

Гендерная структура персонала

Категории персонала

2010

2011

Чел.

%

Чел.

%

Мужчины

405

39,4

520

37,5

Женщины

623

60,6

868

62,5

ИТОГО

1028

100,0

1388

100

На основании представленной информации в таблице 2.4 можно сделать вывод о том, что в банке преобладает женский персонал на протяжение 3-х последний лет, приблизительно соотношение приравнивается к 60% на 40%.

Таблица 2. 5

Образовательная структура персоналом

Категории персонала

2010

2011

Чел.

%

Чел.

%

Высшее

404

39,2

597

43

Незаконченное высшее

149

14,5

155

11

Среднее

475

46,3

236

46

ИТОГО

1028

100,0

1388

100

На основании представленной информации в таблице 2.5 можно сделать вывод о том, что у сотрудников банка достаточно высокий уровень образования, так как преобладает высшее и незаконченное высшее образование.

Таблица 2. 6

Возрастная структура персонала

Возраст персонала

2010

2011

Чел.

%

Чел.

%

18−25 лет

339

33,0

458

33,0

25−40 лет

443

43,1

580

41,7

Свыше 45 лет

246

23,9

350

25,2

ИТОГО

1028

100,0

1388

100

На основании представленной информации в таблице 2.6 можно сделать вывод о том, что в банке основной персонал находится в фазе трудового активного возраста.

Большинство сотрудников банка (50%) представляют наиболее работоспособную группу населения — от 30 до 50 лет. По сравнению с 2010 годом прослеживается динамика увеличения числа работающих в возрастной категории до 30 лет, что является результатом продолжения деятельности по привлечению молодых специалистов.

Также стоит отметить достаточно молодой по возрасту состав персонала, в основном с преобладанием законченного и незаконченного высшего образования.

Кадровая политика выстроена таким образом, что руководитель старается нанимать на работы молодых специалистов. Прежде всего, данная стратегия в области подбора персонала связана с тяжелой психологической работой и возможностью быстрее обучить и привить корпоративную культуру, чем переобучить более опытного кандидата на открытую позицию.

В банке растет доля работников старше 45 лет и работающих пенсионеров. Это связано с тем, что большая часть работников возрастной категории от 35 до 45 лет имела в 2010 году пограничное состояние возраста ближе к 45 годам. К концу 2011 года такие работники попали в категорию от 45 лет до пенсионного возраста.

Таким образом, имеет место определенная стабильность по сохранению и привлечению кадров работоспособной возрастной категории от 45 лет до пенсионного возраста, а также пенсионеров, имеющих большой опыт работы в отрасли.

Образовательный уровень большинства сотрудников обусловлен потребностью банка в определенных категориях специалистов и соответствует условиям работы кредитной организации.

В процентном отношении более всего возросла численность руководителей. Этот факт можно объяснить несколькими причинами. Во-первых, численность руководителей возросла в целом по банку за счет роста численности руководителей исполнительного аппарата, так как в соответствии со штатным расписанием на вакантные должности руководителей работники принимались в течение всего периода 2009−2011 гг. Во-вторых, к категории руководителей относятся должности от начальника отдела и выше.

Доля женщин в банке — около 60%. Наибольший процент женщин (более 60% на конец 2011 г.) среди специалистов и служащих. Доля женщин в руководстве — около 30%. Образовательный уровень большинства сотрудников обусловлен потребностью банка в определенных категориях специалистов. В целом, необходимо отметить, квалификационный состав АКБ «Союз» (ОАО) в целом отвечает потребностям банка.

Большинство сотрудников банка (более 90%) работают по трудовому договору и на полной занятости. Решающим критерием при приеме на работу на должность любого уровня является соответствие образовательным, психофизиологическим и другим требованиям к предполагаемой должности. Банк не проводит политику дискриминации при приеме на работу по половому, национальному признаку, наличию прописки на территории Москвы или Московской области и т. д. На официальном сайте АКБ «Союз» (ОАО) существует модуль, где соискатели на вакантные должности заполняют и размещают свои анкеты-резюме, которые в автоматическом режиме попадают по электронной почте в управление кадрового обеспечения. Рассмотрение поступивших резюме идет в соответствии с запросами руководителей подразделений и необходимостью заполнения имеющихся вакансий. Назначение высших руководителей в регионах деятельности банка осуществляется по результатам проведения заседаний высшей аттестационной кадровой комиссии и в соответствии с Регламентом принятия кадровых решений в отношении руководителей и высших менеджеров АКБ «Союз» (ОАО).

Основные показатели текучести кадров банка показаны в таблице 2.3.

Таблица 2. 7

Движение персонала в банке

Показатель

2010

2011

чел.

%

чел.

%

Всего уволенных, в том числе

358

-

216

Уволено по собственному желанию, всего

131

-

91

-

Принято

345

-

257

-

Среднесписочная численность

1047

-

1124

-

Большая текучесть персонала в 2011 году в основном связана с проводимой в банке реформой (укрупнение филиалов, когда персонал в порядке перевода увольняют и переводят в филиал новой конфигурации). В 2009 году уволено не по собственному желанию 125 человек, что объясняется перемещением персонала внутри филиала банка, а также истечением срока трудового договора — эти причины не относятся к увольнениям по собственному желанию. Работники, уволенные по собственному желанию с формулировкой «в связи с уходом на пенсию», в числе уволенных просто по собственному желанию не учитываются. Основная причина увольнения по собственному желанию — неудовлетворенность размером заработной платы.

Базовым документом по вопросам управления персоналом в АКБ «Союз» (ОАО) является «Концепция Системы управления человеческими ресурсами». Концепция описывает технологию управления персоналом и базируется на принципах и методах управления, декларируемых стандартами ISO серии 9000, ISO серии 14 000, OHSAS 18 001, SA 8000 и Концепцией обеспечения надежности в банковской отрасли в области обеспечения надежности и эффективности профессиональной деятельности, работоспособности персонала. Создание и поддержание функционирования эффективной системы управления человеческими ресурсами — одно из стратегических направлений развития банка.

Основополагающим принципом управления человеческими ресурсами, которым руководствуется АКБ «Союз» (ОАО), является повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал, обеспечивающих как постоянный профессиональный рост и высокую работоспособность персонала, так и улучшение качества и безопасности условий труда. Целью программы социальных инвестиций является создание дополнительной мотивации для работников, ориентация их на долговременную работу в банке.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой