Общая характеристика ОАО КБ "Солидарность"

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1. Организация деятельности предприятия в условиях рыночных отношений

банк управленческий организационный ресурсный

Полное официальное наименование:

Открытое акционерное общество коммерческий банк «Солидарность»

Сокращенное наименование

ОАО КБ «Солидарность»

История КБ «Солидарность»

2012

Новым президентом ОАО КБ «Солидарность» назначен Алексей Титов.

2011

Принята новая Стратегия развития банка до 2015 года.

Заработал корпоративный блог банка www. solid-blog. ru

Успешно завершена санация ОАО «ПотенциалБанк».

В Самаре открыт новый дополнительный офис «Кировский».

2010

Отмечено 20-летие ОАО КБ «Солидарность».

Открыт оперативный офис в г. Оренбург.

Представительство в г. Ульяновск преобразовано в операционный офис. Принят план санации ОАО «ПотенциалБанк».

2009

Утверждена Стратегия Банковской группы «Солидарность» на период с 2009 по 2012 год. Представительство Банка Солидарность в г. Саратов преобразовано в операционный офис.

2008

Образована банковская группа, в которую вошли ОАО КБ «Солидарность» и ОАО «ПотенциалБанк».

Банк Солидарность эмитировал более 265 000 банковских карт.

2007

Открыто представительство Банка Солидарность в г. Ульяновск.

Успешно размешен второй облигационный заем на сумму 950 млн. рублей. Установлен 100-й банкомат ОАО КБ «Солидарность».

2006

Открыт новый дополнительный офис в г. Отрадный.

Открыт новый дополнительный офис в г. Чапаевск.

На фондовой бирже ММВБ успешно прошли торги облигациями ОАО КБ «Солидарность» на сумму 1 млрд. рублей.

2005

ОАО КБ «Солидарность» на Всероссийском конкурсе «Банковское дело» признан «Лучшим региональным банком».

Банк Солидарность отметил свое 15-летие.

2004

Прибль Банка за год составила 119 млн. рублей и возросла по сравнению с 2003 годом в три раза.

Банк провел в своих стенах 3 персональные выставки в рамках проекта «Галерея самарских художников».

Президент банка Олег Синицын возглавил Самарское представительство Ассоциации региональных банков России.

2003

Внедрена система «Диасофт5NT».

Создан и начал активно работать сайт Банка www. solid. ru

2002

Получен статус члена платежной системы VISA. На собрании акционеров Банка Алексей Титов был избран Председателем Совета директоров. На должность президента назначен Олег Синицын. Утверждена новая стратегия развития Банка. Банк помимо работы с юридическими лицами начал работу с физическими лицами, активно начал осваивать ритейловое направление.

2000

Введена единая электронная сеть Банка. Проведена эмиссия, которая позволила Банку Солидарность стать крупнейшим банком Самарской области как по размеру собственного капитала, так и по валюте баланса, а так же войти в число 100 крупнейших российских банков и укрепить репутацию стабильного финансово-кредитного учреждения. Назначен новый Презитент Банка — Алексей Титов.

1998

Банк вступил в ряды Национальной Фондовой Ассоциации. Валюта баланса Банка составила 702 млн. рублей, собственный капитал — 133 млн. рублей, кредитный портфель Банка составил 549 млн. рублей, прибыль — 5 млн. рублей, количество клиентов — 1999.

1997

Получен статус дилера на ММВБ. Назначен новый президент ОАО КБ «Солидарность» — Михаил Калмыков.

1996

Установлен первый банкомат. Банк приступил к реализации «бензинового» проекта. Выпущены первые пластиковые карты для обслуживания на АЗС, в автосервисах, автомагазинах. Получена лицензия на работы с ценными бумагами.

1995

Изменилась специализация Банка: основным направлением его деятельности стало обслуживание нефтехимического комплекса Самарской области. Президент Банка — Леонид Симановский.

1990

Банк Солидарность обслуживает предприятия агропромышленного комплекса Самарской области. Первый президент Банка — Галина Гаранина.

2. Миссия и ценности банка солидарность

Миссия Банка Солидарность

Перейти к обслуживанию Клиентов Банка по принципу финансового супермаркета.

Сделать качественные, профессиональные, своевременные услуги Банка неотъемлемой составляющей жизни и работы Клиентов.

Развивать комплексное предоставление услуг физическим и юридическим лицам — Клиентам Банка.

Продолжить реализацию социальных программ для региона, следуя принципу социальной ответственности.

Факторы, характеризующие Банк Солидарность

· Надежность.

· Стабильность.

· Оперативность.

· Высокое качество обслуживания.

· Индивидуальный подход к Клиенту.

· Высокая культура банковского обслуживания.

· Широкий спектр финансовых услуг.

Корпоративные ценности Банка Солидарность

Предложение широкого спектра банковских услуг, дающих возможность Клиенту сформировать персональный оптимальный бизнес-набор.

Построение надежных систем управления, обеспечивающих безрисковое преумножение средств Клиентов.

Долгосрочные отношения с Клиентом являются абсолютным приоритетом в соотношении доходность/риск — выбор в пользу стабильного дохода при минимальных рисках.

Совершенствование структуры управления и кадрового состава Банка по профессиональному и коммуникационному принципам. Создание условий профессионального роста и атмосферы стабильности персонала

Базовые принципы деятельности Банка Солидарность

Банк, постоянно расширяющий спектр услуг, предлагающий гибкий, удобный для Клиентов, график работы.

Банк, поддерживающий малый и средний бизнес, улучшающий благосостояние населения в целях развития Самарского региона и Российской Федерации.

Банк для всех, Банк для каждого, Банк, который всегда рядом.

Банк с высокопрофессиональными сотрудниками, высоким уровнем корпоративной культуры, ответственным отношением к Клиентам.

Социальная ответственность бизнеса

В обновленной стратегии Банк Солидарность продекларировал одним из основных направлений своей деятельности «социальную ответственность бизнеса». Банк всегда добивается того, чтобы помощь дошла до конкретных людей, была осязаема, понятна и узнаваема.

Сегодня бизнес-сообщество страны совершенствует свою социальную политику, разрабатывает, внедряет и ведет свою деятельность в постоянном диалоге между бизнесом, обществом и государством, формирует единую согласованную стратегию, учитывающую интересы всех сторон. Согласно исследованиям ассоциации менеджеров 55,9% крупных и средних российских компаний приветствуют модель, в которой «государство и бизнес совместно определяют приоритеты социальной политики, а также области, в которых бизнес может нести социальную нагрузку с максимальным учетом своих интересов». Еще 17,6% опрошенных считают, что бизнес должен брать на себя «основную часть функций в осуществлении социальных программ».

В своем выступлении на XIV съезде Российского союза промышленников и предпринимателей, состоявшемся 16 ноября 2004 года в Москве, Президент Российской Федерации Владимир Владимирович Путин так определил перспективы политики социальной ответственности бизнеса: «Мы уже не раз говорили о важности системного понимания социальной ответственности бизнеса. Очевидно, что индивидуальный успех, а также успех отдельных корпораций по-настоящему устойчив, лишь если он устремлен в перспективу, связан с реальными нуждами людей, которые живут в нашей стране, если он нацелен на долговременное закрепление бизнеса в отдельных отраслях или на конкретных территориях. Убежден, российское предпринимательство в корне заинтересовано в том, чтобы иметь благоприятную социальную базу для своей деятельности и должно по-настоящему прочно и надолго обустраиваться в собственной стране».

Банк Солидарность на протяжении ряда лет активно ведет работу по решению социальных проблем Самарского региона, направленную на развитие культуры, искусства, спорта, помощь детям, попавшим в тяжелые жизненные условия, развитие детского творчества, поддержку ветеранов, талантливых художников, артистов, фотографов. С годами приходит понимание, что работа Банка тесно связана с городом, с губернией, с жителями нашего региона. И то, что сегодня называют социальной ответственностью бизнеса для банка «Солидарность» просто ДОБРО, ПОМОЩЬ, УЧАСТИЕ.

3. Характеристика и анализ организационно-управленческой деятельности предприятия

Характеристика Ф. ОАО КБ «Солидарность» и его деятельности в г. Сызрань. Управляющий филиалом ОАО КБ «Солидарность» в г. Сызрань Кукушкина Ираида Юрьевна, Телефон: (8464) 98−50−78

Открытое акционерное общество коммерческий банк «Солидарность» создан 23 октября 1990 года в г. Куйбышеве, Устав зарегистрирован в Государственном Банке РСФСР. Генеральная лицензия № 554 ЦБ РФ выдана 5 июня 2000 года. Свидетельство участника системы страхования вкладов № 8 от 21 сентября 2004 года.

Официальный аудитор «Ernst & Young Vneshaudit». Деятельность Банка подтверждена рейтингами международного агентства Moody’s Investor Service и российскими рейтинговыми агентствами. Является членом Ассоциации российских банков (АРБ), Ассоциации региональных банков России (Ассоциация «Россия»).

Входит в число крупнейших кредитных организаций Поволжья, занимает устойчивые позиции среди ведущих региональных банков России.

Разветвленная региональная сеть насчитывает 35 точек продаж банковских продуктов в Приволжском федеральном округе.

Универсальный финансовый институт сотрудничает более чем с 8 700 корпоративными клиентами, обслуживает 7 250 предприятий и организаций малого и среднего бизнеса. Розничными клиентами банка являются свыше 300 000 тысяч физических лиц.

Продолжает развитие как высокотехнологичный Банк, осуществляя реинжиниринг бизнес-процессов, совершенствуя сервисы для клиентов.

Имеет собственный процессинговый центр и планомерно расширяет региональную сеть обслуживания держателей банковских карт.

Корреспондентские счета Банка открыты в первоклассных зарубежных и ведущих российских финансовых институтах.

Факторы, характеризующие Банк:

— надежность

— стабильность

— оперативность

— высокое качество обслуживания

— индивидуальный подход к клиенту

— высокая культура банковского обслуживания

— широкий спектр финансовых услуг

Корпоративные ценности Банка:

Предложение широкого спектра банковских услуг, дающих возможность клиенту сформировать персональный оптимальный бизнес-набор. Построение надежных систем управления, обеспечивающих безрисковое преумножение средств клиентов.

Долгосрочные отношения с клиентом являются абсолютным приоритетом в соотношении доходность/риск — выбор в пользу стабильного дохода при минимальных рисках.

Совершенствование структуры управления и кадрового состава банка по профессиональному и коммуникационному принципам. Создание условий профессионального роста и атмосферы стабильности персонала

Базовые принципы деятельности Банка:

Банк, постоянно расширяющий спектр услуг, предлагающий гибкий, удобный для клиентов, график работы

Банк, поддерживающий малый и средний бизнес, улучшающий благосостояние населения в целях развития Самарского региона и Российской Федерации.

Банк для всех, банк для каждого, банк, который всегда рядом

Банк с высокопрофессиональными сотрудниками, высоким уровнем корпоративной культуры, ответственным отношением к клиентам.

Деятельность всех подразделений ОАО «Солидарность» в 2009—2010 годах была направлена на укрепление и расширение клиентской базы. Банк активно внедряет передовые достижения в области информационных банковских технологий и технических средств обработки данных, что является необходимым условием обеспечения постоянно возрастающих объемов банковских операций, повышения их качества и надежности.

В 2010 году произведены значительные улучшения в системах электронного обслуживания, что позволило банку улучшить качество расчетно-кассового обслуживания, увеличить скорость исполнения платежных документов, повысить доходность операций, уменьшить объем ручного труда при ежедневном документообороте. Общий объем клиентов, использующих систему расчетов «Клиент-Банк» по состоянию на 01. 01. 2011 года составил 81% от работающих расчетных счетов.

Дирекция ОАО «Солидарность» постоянно заботится о привлечении и обслуживании текущих и срочных вкладов физических лиц. Внедрены разнообразные виды вкладов, людям это все больше нравится. Общее количество вкладных и пенсионных счетов клиентов достигла около 8,7 тыс. человек. Привлеченные средства работают и на вкладчиков, и на экономику области.

За все годы деятельности банком было выдано свыше 13 600 кредитов предприятиям и организациям. Основная сфера кредитной поддержки — это производство. Сюда направляется 70% всех кредитных вложений.

ОАО КБ «Солидарность», осуществляя свой бизнес, взаимодействует с широким кругом заинтересованных сторон — работниками, акционерами, инвесторами, партнерами по бизнесу, потребителями продукции и услуг, органами местного самоуправления и государственной власти,

общественными организациями, международными организациями. КСО предполагает, что взаимоотношения бизнеса с заинтересованными сторонами строятся на принципах разумного баланса интересов.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами ОАО КБ «Солидарность» строит на следующих основополагающих принципах:

— уважение и учет интересов, мнений, предпочтений и ожиданий;

— открытость и прозрачность;

— доверие и искренность;

— честность и справедливость;

— принципиальность и добропорядочность;

— безусловное соблюдение законодательства;

— учет международных и российских стандартов;

— ответственное выполнение принятых обязательств;

— уважение истории, культуры, традиций регионов хозяйствования.

По данным финансовой отчетности ОАО КБ «Солидарность», составленной в соответствии с российским законодательством, по состоянию на 01. 01. 2011 г. чистая валюта баланса банка в соответствии с публикуемыми формами отчетности составила 13,1 млрд рублей. ОАО КБ «Солидарность» завершил год с положительным финансовым результатом. Прибыль банка после налогообложения за 2010 год составила 109 млн рублей. Собственные средства (капитал) банка на 01. 01. 2011 г., рассчитанные по методике ЦБ РФ, составили 2 976 млн рублей, абсолютный прирост за 2010 год — 88 млн рублей, или 3%, что было обусловлено капитализацией прибыли.

Банк выполнял обязательные экономические нормативы в течение 2010 года с запасом к своим предельным значениям.

Общая сумма привлеченных средств составила 10,3 млрд рублей. Год 2010 стал непростым для мировой экономической системы, кризисные явления затронули и кредитно-финансовую систему России. Банк «Солидарность» успешно справлялся с кризисом в экономике, поддерживая финансовые показатели на должном уровне. Пассивная база уменьшилась на 1,5 млрд рублей за счет снижения остатков на расчетных, вексельных счетах клиентов, исполнения оферт по облигационным займам. При этом средства физических лиц (вклады и остатки на пластиковых картах), несмотря на их некоторый отток в отдельные периоды 2-го полугодия, превысили значения начала года на 26 млн рублей, что свидетельствовало о доверии населения банку.

Ресурсная база банка в 2010 году была направлена в доходные активы: на операции по кредитованию юридических и физических лиц — 8,4 млрд рублей (77%), на межбанковское кредитование 2,1 млрд рублей (19%), в портфель ценных бумаг — 0,4 млрд рублей (4%).

Характер вложений определил и структуру полученных доходов. Основные доходы (с учетом сальдированных счетов переоценки иностранной валюты, переоценки ценных бумаг и сумм резервов) были получены:

— от операций по кредитованию юридических и физических лиц — 1,5 млрд рублей;

— от открытия и ведения банковских счетов, расчетного и кассового обслуживания клиентов — 0,2 млрд рублей;

— от операций по межбанковскому кредитованию — 0,1 млрд рублей;

-от операций по купле-продаже иностранной валюты — 0,1 млрд рублей.

В структуре сальдированных расходов можно выделить следующие основные статьи:

— расходы, связанные с обеспечением деятельности банка — 0,9 млрд рублей;

· уплаченные проценты за привлеченные ресурсы юридических и физических лиц- 0,6 млрд рублей;

— расходы по выпущенным ценным бумагам — 0,2 млрд рублей;

— создание резервов на возможные потери — 0,2 млрд рублей.

Таблица. Коэффициенты уровня банковских рисков

Нормативы

На 0.1. 01. 2010 (%)

Предельные значения (%)

H1

Норматив достаточности собственных средств

18,9

min 10%

H2

Норматив мгновенной ликвидности банка

41

min 15%

H3

Норматив текущей ликвидности банка

96,8

min 50%

H4

Норматив долгосрочной ликвидности банка

48,7

max 120%

Н6

Максимальный размер риска на одного заемщика)

23,5

max 25%

H7

Максимальный размер крупных кредитных рисков)

378,2

max 800%

H9. 1

Максимальный размер кредитов, гарантий и поручительств, пред. акционерам

2,3

max 50%

H10. 1

Совокупная величина риска по инсайдерам

1,4

max 3%

H12

Исп. Собств. средств банка для приобретения акций других юридических лиц

0

max 25%

Центральным показателем при анализе кредитоспособности банка является уровень его капитала Банковский капитал -- это основной фактор устойчивости, некоторый запас, за счет которого банк способен покрывать свои риски. Именно поэтому блок коэффициентов, характеризующих достаточность капитала, является наиболее важным. Первый в ряду этих коэффициентов -- норматив достаточности капитала (Н1), который показывает соответствие уровня собственных средств банка и уровня принимаемого им риска.

Таблица 2.2 Динамика показателей устойчивости финансового состояния банка. (тыс. руб.) Активы

показатели

на 01. 01.

2011 г.

на 01. 01.

2010 г.

на 01. 01.

2009 г.

Отклонение

Абсолютное

Рост %

10−09

11−10

10−09

11−10

Денежные средства

631 596

632 104

730 211

508

98 107

0,08

15,52

Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации

1 726 561

812 738

561 685

— 913 823

-251 053

44,69

-30,89

Обязательные резервы

279 772

147 878

137 073

— 131 894

-10 805

-52,93

92,79

Чистые вложения в торговые ценные бумаги

780 665

369 906

183 559

-410 759

-186 347

-52,62

— 50,38

Чистая ссудная задолженность

14 484 858

11 872 369

11 679 836

-2 612 489

-192 533

-18,04

-1,63

Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи

45 393

26 401

28 482

-18 992

2081

-41,83

7,88

Всего активов

517 438

346 805

188 690

158 115

-158 115

83,79

-45,60

Таблица 2.3 Динамика показателей устойчивости финансового состояния банка. (тыс. руб.) Пассивы

показатели

на 01. 01.

2011 г.

на 01. 01.

2010 г.

на 01. 01.

2009 г.

Отклонение

Абсолютное

Рост %

10−09

11−10

10−09

11−10

Кредиты Центрального банка Российской Федерации

0

0

715 000

0

715 000

0

0

Средства кредитных организаций

587 457

2 461 180

359 893

1 873 723

-101 287

318,95

-5,38

Средства клиентов (некредитных организаций)

11 884 275

6 786 391

9974 654

-97 884

3 188 263

-42,89

46,98

Вклады физических лиц

4 206 228

2 574 311

4712 812

-631 917

2 138 501

-38,79

83,07

Выпущенные долговые обязательства

5 454 205

2 498 754

933 454

-955 451

-565 300

-54,18

-2,65

Прочие обязательства

208 141

357 909

132 955

149 768

-224 954

71,95

-2,86

Рез. на возм. пот. по усл. обяз. кред. хар, прочим возм. потерям

17 060

33 934

27 792

16 874

-6142

98,90

-8,10

Всего обязательств

18 178 921

12 170 433

12 143 748

-6 008 488

-26 685

-33,05

-0,22

Таблица 2.4 Динамика показателей устойчивости финансового состояния банка. (тыс. руб.) Пассивы (источники собственных средств)

показатели

на 01. 01.

2011 г.

на 01. 01.

2010 г.

на 01. 01.

2009 г.

Отклонение

Абсолютное

Рост %

10−09

11−10

10−09

11−10

Средства акционеров (участников)

85 348

210 629

210 629

1252 81

0

46, 78

0

Зарегистрированные обыкновенные акции и доли

853 48

210 629

210 629

1252 81

0

146, 78

0

Собственные акции, выкупленные у акционеров

50

0

0

-50

0

0

0

Эмиссионный доход

230 640

4812 03

0

2505 63

-481 203

108, 63

0

Переоценка основных средств

63 106

1884 39

4812 03

1253 33

292 764

198, 06

155, 36

Всего источников собственных средств

1 461 485

2448 783

188 408

987 298

185 960

67,55

-92, 31

Всего пассивов

19 640 406

14 619 216

2898 697

-5 021 190

-11 720 519

-25,56

-80, 18

Чистые активы (ЧА) = ?А — ?О (тыс. руб.)

ЧА 2009 = 19 640 406 -18 178 921 ЧА 2009 = 1 461 485

ЧА 2010 = 14 619 216 -12 170 433 ЧА 2010 = 2 448 783

ЧА 2011 = 15 042 445 -14 619 216 ЧА 2011 = 423 229

Увеличение чистых активов свидетельствовало об увеличении денежных средств в банке, а так же о его стабильности и финансовой устойчивости.

Но год мы видим, что за последний сумма чистых активов значительно сократилась, это связанно со слиянием с одним из крупнейших участников банковского рынка Тольятти — ООО «ПотенциалБанк» — серьезно пострадавшего в результате кризиса ликвидности.

4. Трудовой коллектив как объект управления

В стратегии управления персоналом банка определены следующие основные цели:

— построение комплексной системы управления персоналом, позволяющей наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы в банке;

— формирование корпоративной культуры, обеспечивающей творческую атмосферу для решения любых вопросов, стоящих перед банком, а также условия для самореализации и развития менеджеров среднего звена;

— формирование сильного управленческого потенциала в банке, работающего в команде «на единый результат».

Всему этому, безусловно, способствует «корпоративный дух», который присущ всему трудовому коллективу ОАО КБ «Солидарность».

Банк основан в октябре 1990 г. и, несмотря на сравнительно небольшой возраст по сравнению с банками, которые вышли из шести бывших спец. банков, тем не менее, имеет свой «корпоративный дух», который важен для успешной работы нашей кредитной организации. Сотрудник, приходя в банк и попадая в атмосферу профессиональных отношений и управляющих уровней, не испытывает дискомфорт, а ощущает реальную помощь, чему способствует корпоративная культура.

Корпоративная культура — это доминирующие в банке нормы и ценности, кодекс поведения, традиции, корпоративные праздники, манера одеваться. Важным элементом корпоративной культуры банка является его деловое кредо. В деловом кредо отражается Кодекс поведения сотрудников, в т. ч. отношение к клиенту. В банке утверждены и действуют «Принципы и правила обслуживания клиентов в банке» и «Памятка сотрудника банка при работе с клиентами», «Стандарты обслуживания клиентов сотрудниками фронт-офиса», «Кодекс корпоративной этики», где изложены требования к внешнему виду сотрудника банка, его рабочему месту, перечень норм и правил, а также целевые установки банка: отношение к клиентам, коллегам, нравственные принципы, задачи банка.

Все эти правила, заповеди и принципы имеют цели:

— перейти к обслуживанию клиентов банка по принципу финансового супермаркета;

— сделать качественные, профессиональные, своевременные услуги банка неотъемлемой составляющей жизни и работы клиентов;

— продолжить реализацию социальных программ для региона, следуя принципу социальной ответственности.

Стратегические цели и миссия ежегодно доводятся до руководителей структурных подразделений на итоговых совещаниях.

При работе с персоналом проводятся следующие мероприятия:

— четкий ритуал организации приема новых сотрудников в банк, закрепления наставников, обучение новичков;

— организация конкурсов мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, определение «человека года» банка;

— планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, продвижении);

— установление льгот и поощрение сотрудников, проработавших более 5 лет, в т. ч. награждение нагрудными знаками, награждение юбилейными медалями за 10 лет работы;

— расширение выпуска элементов корпоративной культуры для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки с символикой банка и др.);

— долгосрочное кредитование по крупным покупкам и вложениям сотрудников;

— поддержка сотрудников в формировании их страховочных и пенсионных фондов;

— регулярное информирование сотрудников филиалов о достижениях в работе банка;

— создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников.

Банк «Солидарность», как и большинство коммерческих структур, более тяготеет к молодежному составу, который легче переносит процесс переобучения, более амбициозен. Коллектив банка должен формироваться из сотрудников, преданных ему, готовых работать с самоотдачей, без оглядки и поиска «запасных аэродромов».

Сегодня в банке «Солидарность» в работе с персоналом применяется:

— индивидуальная мотивация (повышение в должности, окладе, премии по итогам работы за квартал полугодие, год, нематериальное поощрение (медаль «За верность банку» корпоративные золотой и серебряный знаки);

— «Социальный пакет» (потребительское кредитование, оплата за обучение сотрудников, повышение их квалификации, оплата путевок детей в летние лагеря);

— корпоративные мероприятия, которые сплачивают коллектив, влияют на взаимоотношения вертикальные — между уровнями, горизонтальные — отношения между отделами), межличностную кооперацию, осознание организационных целей. К ним можно отнести и многодневные круизы на теплоходе сотрудников банка, которые проводятся ежегодно.

В Банке проводятся корпоративные праздники, торжественные презентации вновь открываемых дополнительных офисов, корпоративные торжества, посвященные общегосударственным праздникам. Все мероприятия проводятся за счет банка.

Сведения о специалистах банка:

Таблица 3.1 Сведения об образовании сотрудников

Персонал банка

Высшее образование

Среднеспец.

Средний стаж работы в банковской (года)

Средний возраст сотрудников (года)

Руководство

100%

0

21

53

Нач. отделов

100%,

0

14

50

Специалисты

86,6%;

13,4%

7,8

29

Среди сотрудников с высшим образованием лишь 12% специалистов работают по профилю.

Таблица 3.2 Сведения о сотрудниках в зависимости от их возраста

Сотрудники (работники), возраст которых

2008 год

2009 год

2010 год

Составляет менее 25 лет

20

23

24

Составляет от 25 до 35 лет

33

31

31

Составляет от 35 до 55 лет

19

22

22

Составляет более 55 лет

3

3

3

ИТОГО

75

79

80

Основной состав Ф. ОАО КБ «Солидарность» молодые сотрудники, которые быстрее и легче подаются обучению, но при этом они не имеют специальных навыков продаж банковских продуктов клиентам. Одним из наиболее важных критериев, который может рассматриваться руководителем как эффективность работы с персоналом является коэффициент текучести кадров. Это показатель, который присутствует на всех этапах жизненного цикла компании и должен отслеживаться регулярно.

Коэффициент рассчитывается как отношение числа уволенных работников (по собственному желанию и инициативе компании) в отчетном периоде, к среднесписочной численности и легко может быть высчитан за любой отчетный период времени.

Кт2010= (9/80)*100%; Кт2010=11%;

Кт2009= (11/79)*100%; Кт2009=0,13%;

Кт2008= (13/75)*100%; Кт2008=0,17%;

Можно сделать вывод о текучести кадров в банке, отсутствие опыта, а следовательно не достаточной их компетентности в сфере продвижения банковских товаров.

5. Процесс принятия управленческих решений и решения управленческих проблем

Для того чтобы наглядно увидеть положение банка относительно внешней среды, а так же необходимость воздействия на объём продаж необходим анализ банковских продуктов. Наиболее распространенными банковскими услугами являются операции по вкладам (лицевым счетам). Так 51% опрошенных осуществляли операции с банковскими картами, 47% получали зарплату и другие доходы, 36% делали срочные банковские вклады, а 25% оплачивали услуги сторонних организаций. Значительный интерес клиенты проявляют к услугам кредитования (48%), операциям по обмену валюты (43%) и денежным переводам (32%).

Рис. 4. 1

Основными операциями для физических лиц в Ф. ОАО КБ «Солидарность» в г. Сызрань являются:

Привлечение и размещение во вклады средств физических лиц в рублях и иностранной валюте;

Осуществление операций по покупке и продаже иностранной валюты, конверсионные операции;

Обслуживание платежных карт всех категорий;

Осуществление переводов денежных средств без открытия счетов, в соответствии с правилами установленными ЦБ РФ;

Осуществление переводов Western Union, Contact, Blizko;

Консультационные услуги;

На основании диаграммы можно сделать вывод о том что основную долю клиентов составляют физические лица, а следовательно на их привлечение требуется как больше усилий сотрудников, так материальных ресурсов банка.

Таблица. Депозиты с размещением на 365 дней по максимальной ставке в рублях

Ус. по депозиту

Ф. ОАО КБ «Солид.» в г. Сызрань

Сызр. филиал ОАО

Пов. банка Сберб. РФ

Ф. ОАОКБ Автов. в г. Сызрань

ЗАО АКБ «Земский банк»

Ф. ОАО «Первобанк» в г. Сызрань

Ф. ОАОНБ"ТРАСТ" в г. Сызрань

Процентная ставка

8,5

6,0

8,5

8,5

8,75

7,6

Первон. взнос

Не ограничена

1000

30 000

Не ограничена

1000

3000

Капитализация

+

+

-

-

-

+

6. Организация финансовой деятельности на предприятии

Ф. ОАО КБ «Солидарность» в г. Сызрань предлагает выгодные условия своим вкладчикам, а следовательно привлечь клиентов будет значительно проще.

В целях привлечения ресурсов для своей деятельности коммерческим банкам важно разработать стратегию депозитной политики, исходя из целей и задач коммерческого банка, закрепленных в уставе, получения максимальной прибыли и необходимости сохранения банковской ликвидности. Депозитная политика должна прежде всего отвечать следующим требованиям:

— экономическая целесообразность;

— конкурентоспособность;

— внутренняя непротиворечивость.

Система ставок по вкладам должна быть ориентирована на рыночную конъюнктуру при непременном учете складывающейся иерархии надежности сопоставимых инструментов. Так, банк, удерживающий ставки на более низком уровне, нежели близкие ему по степени надежности конкуренты, рискует потерять часть своей клиентуры.

Таблица Кредиты до года с обеспечением в рублях

Усл. по кредиту

Ф. ОАО КБ «Солид.» в г. Сызрань

Сызранский филиал ОАО Поволж. банка Сбербанка РФ

Ф. ОАО КБ АвтовазБанк в г. Сызрань

ЗАО АКБ «Земский банк»

Ф. ОАО «Первобанк» в г. Сызрань

Ф. ОАО НБ «ТРАСТ» в г. Сызрань

Проц. ставка

18%

до 18,5%

19%

18%

18,5%

21,9% +ком. 990р.

Макс. сумма кредита

для каж. заём. опред. на ос. оц. его платеж.

1 500 000

для каждого Заёмщика определяется на основании оценки его платежеспособности

150 000

1 000 000

100 000

Размер неустойки

0,11% от суммы просроченной задолженности за каждый день просрочки.

0,5 процента от суммы просроченного платежа за каждый день просрочки.

— неустойка, в размере 0,2% от непогашенной в срок суммы, начисляемая на сумму просроченного основного долга за каждый день просрочки платежа,

— неустойка, в размере 0,2% от непогашенной в срок суммы, начисляемая на сумму просроченных процентов по кредиту за каждый день просрочки платежа.

Информация в открытом доступе отсутствует

Информация в открытом доступе отсутствует

Информация в открытом доступе отсутствует

На основании представленных в таблице данных может сложиться впечатление, что такие банки как Ф. ОАО «Первобанк» в г. Сызрань, Ф. ОАО НБ «ТРАСТ» в г. Сызрань, сообщают информацию о кредитном договоре в не полном объеме, тем самым недобросовестно что привлекают клиентов, Ф. ОАО КБ АвтовазБанк в г. Сызрань открыто сообщает информацию, но она не совсем выгодна, на фоне Ф. ОАО КБ «Солидарность».

Таблица. Кредитные карты Classic на наиболее выгодных условиях в рублях

Условия по кредитной карте

Ф. ОАО КБ «Солид.» в г. Сызрань

Сызранский фил. ОАО пов. банка Сбербанка РФ

Ф. ОАО КБ АвтовазБанк в г. Сызрань

ЗАО АКБ «Зем. банк»

Ф. ОАО «Перво.» в г. Сызрань

Ф. ОАО НБ «ТРАСТ» в г. Сызрань

Процентная ставка

24%

24%

20%

Дан. услуга отсутствует

Данная услуга от.

25,99%

Мак. сумма кр.

200 000

200 000

101 500

80 000

Комиссии

Размер неуст. 40% годовых.

Обслуживание карты 900 рублей в год. Неустойка за несвоевременное погашение суммы обязательного платежа 38%

Изгот. карты — 110 рублей, в т. ч. НДС Банк АВБ — 0,5% от суммы,

— в других банках — 1,5% от суммы

* выдача наличных денежных средств вне плат. системы NCC:

— в платежной системе Union Card — 2,5% от суммы;

— в платежной системе MasterCard, VISA International — 1,5% от суммы, min 90руб (в банкоматах);

+ неустойка за несв. погашение

За обслуж.

1 000 руб. за 3 года

Следует отметить, что кредитная карта это относительно новый продукт на Российском рынке банковских услуг, и жители города Сызрань с недоверием относятся к нему, и те условия которые предлагают банки нашего города ещё больше способствуют не продвижению данного продукта.

Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, они ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и должны быть учтены при обосновании развития организации.

Таблица. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов (обслуживание по зарплатному проекту бюджетные организации г. Сызрань)

обширная клиентская база.

Высшее образование у большинства сотрудников

Высокая репутация банка.

Консерватизм системы и

управления, высокий уровень бюрократизации.

Невозможность

принимать оперативные решения в филиалах.

Текучесть кадров на низших должностях.

Возможности

Угрозы

Кредитование физических лиц: расширение рынка

потребительских кредитов.

Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.

Перспективы работы на расширяющемся РЦБ.

Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности

данных операций.

Экономический кризис: негативное влияние на российскую экономику.

Проанализировав 3 вида основных банковских услуг, таких как: депозиты, кредиты и кредитные карты, можно выделить как возможность расширение рынка кредитования, а так же сделать вывод о том что ОАО КБ «Солидарность» предлагает достаточно выгодные условия для потенциальных клиентов банка, а, следовательно, не достает лишь специалистов которые смогли бы привлечь население, показать все преимущества и успешно продать продукцию.

Для этого предлагается ввести отел, который будет заниматься непосредственно продвижением и сбытом банковской продукции. Крупнейшие банки страны уже ввели в структуру своего персонала такой отдел, и убедились что это удобно, практично, а главное выгодно.

Построение системы продаж — длительный проект. В удачном случае при поддержке профессионалов построение системы продаж занимает 3−4 месяца. С нуля или от имеющегося отдела продаж до выхода на стабильную текущую работу. А для вывода системы продаж на полную продажную мощность в самом благоприятном случае требуется 5−7 месяцев с момента начала работы отдела.

Каждый сотрудник отдела продаж должен знать торговую цепочку назубок и должен уметь рассказать, почему дилерам выгодно продавать его товар. Поэтому следующий важнейший этап -- это работа с персоналом. Реклама сработает только тогда, когда ее увидит или услышит тот сотрудник кредитной организации, который занимается именно этими вопросами

Часто для развития фирмы необходимы сокращения одних отделов и усиление других. В данной работе предлагается внедрить и в дальнейшем усилить работу отдела продаж. Оценить эффективность работы отдела продаж — самая простая задача. Результаты их деятельности очень трудно закамуфлировать отчетами, абстрактными речами на совещаниях и т. п. Поэтому чем проще построена система оценки действий сотрудников отдела продаж, тем эффективнее они будут работать.

Рис.

Отдел возглавит начальник, в его подчинение находятся 3 менеджера активных продаж и 1 консультант.

В сферу деятельности начальника отдела продаж войдут следующие основные направления:

— планирование.

— координация.

— контроль.

— оценка.

— мотивация.

Он обязан выполнять план продаж, анализировать и систематизировать клиентскую базу, разрешать конфликтные ситуации «клиент-менеджер», разрабатывать критерии оплаты менеджеров отдела продаж, организовывать обучение, тренинги для сотрудников отдела, контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину, осуществлять подбор сотрудников отдела.

Начальник отдела продаж имеет право:

— вносить предложения по дополнительному премированию при условии выполнения плана продаж;

— вносить предложения по приему и увольнению сотрудников отдела продаж;

-депремировать сотрудников отдела продаж, вносить предложения по изменению ассортиментной политики.

Так же он несет ответственность за:

— небрежное, халатное отношение к своим обязанностям.

— нетактичное отношение к сотрудникам организации.

— неправомерные действия с документами и информацией о деятельности организации (обязан сохранять коммерческие тайны организации).

— нарушение внутреннего распорядка предприятия.

— качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей.

Дисциплинарная, материальная и иная ответственность Начальника отдела продаж определяется в соответствии с действующим законодательством РФ.

Естественно, руководитель отдела обязательно должен владеть текущей ситуацией по всем заключенным и запланированным к заключению контрактам. Итоговая ответственность за работу всего отдела направленная на достижение главной цели — увеличение продаж, лежит на нем.

Для подбора кандидатов на эту должность были определены компетенции работника — это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов. Для начальника отдела продаж, компетенции включают 25 личностных качеств, основные: ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие.

Значительную роль в работе отдела играют менеджеры продаж, они должны знать:

-банковские продукты (услуги), его характеристики, выгоды, особенности

— технологии предоставления услуги

— технологии продаж и обслуживания клиентов

-конкурентов (их сильных и слабых сторон, сравнительной характеристики продуктов (услуг)).

Уметь «упаковать продукт», привлечь внимание клиента, «преподнести в нужном месте, в нужное время», «рассказывать о том, что интересует клиента»

Это необходимый минимум. Правильная подача материала повысит уровень ее восприятия сотрудниками, увеличится скорость и объем усваиваемой информации, и как результат, увеличатся продажи банковских продуктов.

Таблица

Недостатки по работе

Изм. после созд. отдела продаж

Краткосрочные эффекты после внедрения

Долгосрочные эффекты после внедрения

Единая база клиентов не ведется.

Возможности сегментации по разным показателям.

сегментация клиентов

рост продаж за счет фокусировки на доходных/приб. клиентах

повышение доходов компании за счет выявления наиболее прибыльных сегментов и пред. им лучшей потребительской ценности

Продвижение продуктов ведется без анализа эффективности взаимодействий по цепочке

выбор каналов и оптим. цепочки продвижения

снижение издержек в каналах и цепочках продвижения

повышение доходов за счет выбора оптимального канала в соотношении ценность для банка и ценность для клиента / стоимость

Функциональная структура организации, нет ответственных за отношения с клиентами

оптимизация организационной структуры

повышение качества обслуживания клиентов

-повышение удовлетворенности клиентов за счет возможности управления отношениями,

-повышения качества обслуживания

Система мотивации персонала не ориентирована на цели клиентской стратегии компании.

создание новой системы мот. персонала

повышение производительности персонала

-повышение доходов компании за счет

-увеличения продаж

Персонал не обеспечен информационными средствами и не обучен взаимод. с клиентами

подготовка персонала

повышение качества и скорости обслуживания клиентов

повышение удовлетворенности клиентов и персонала

Данные о клиентах не систематизированы, у сотрудников нет возм. доступа к базе знаний

создание единой базы данных, базы знаний

-повышение качества и скорости обслуживания клиентов

-повышение удовлетворенности клиентов

персонала

7. Организация маркетинговой деятельности на предприятии

К профессиональным компетенциям менеджера по продажам можно отнести следующие: активность, ориентация на результат, умение слушать, коммуникабельность, управление ситуацией во время продаж, ведения переговоров, конструктивное поведение в конфликтных ситуациях, стрессоустойчивость, клиентоориентированность, умение планировать деятельность и расставлять приоритеты.

В задачи консультанта будет входить:

-встреча клиентов, продвижение им продукции Ф. ОАО КБ «Солидарность» в г. Сызрань, и дальнейшее направление их к менеджерам продаж.

— прием и распределение входящих телефонных звонков.

-обеспечение своевременного и надлежащего размещения рекламных материалов.

-координация работы с курьерскими и почтовыми службами.

С момента создания отдела, заработной платой сотрудников является фиксированный оклад, в дальнейшем по оценке результативности работы начальника и специалистов отдела продаж предполагается дополнить её переменной частью. Для этого разработана сбалансированная система премирования персонала отдела продаж Ф. АОА КБ «Солидарность» в г. Сызрань. Но первые 5−6 месяцев после создания отдела продаж премиальное вознаграждение сотрудникам будет начисляться по упрощенной схеме, основанной только на оценке поступления денежных средств от заключенных контрактов.

Затраты на заработную плату составят:

Таблица 6.1 Затраты на з/плату сотрудникам отдела продаж, с момента создания, за 7месяцев, рублей.

Данная схема представляет собой частный случай премирования, так как она учитывает лишь один показатель эффективности — поступление денежных средств. На ее основе, необходимо разработать проекты приказов об оплате труда сотрудников отдела продаж. В этих приказах будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления бонусных выплат.

На каждого сотрудника устанавливается личный план продаж, например 150 человек в месяц, размер максимальных комиссионных выплат устанавливаются в размере 100% от заработной платы, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если количество клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Постоянный оклад специалиста отдела продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.

Дополнительно можно предложить схему оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 4−5 месяцев работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. В связи с этим практически невозможно переманить в компанию опытных и перспективных специалистов, работающих на подобных должностях в других банках.

Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты.

За полгода Ф. ОАО КБ «Солидарность» в г. Сызрань на заработную плату (оклад) сотрудникам отдела продаж потратит 286 000 руб. так же предполагается, что за это время сотрудники начнут выполнять личный план, а это дополнительные затраты на заработную плату начальнику отдела и менеджерам.

Таблица 6.2 Планируемая бонусная составляющая заработной платы, с момента создания, за 6 месяцев, рублей.

Затраты на бонусную составляющую заработной платы за полгода составят 68 478 рублей. Общие затраты на з/плату сотрудникам отдела продаж в Ф. ОАО КБ «Солидарность» в г. Сызрань за полгода составят 354 478 рублей.

В результате замены ЕСН страховыми взносами в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования, Территориальный фонд обязательного медицинского страхования, общая ставка взносов в фонды составила 34%.

Следовательно, отчисления в фонды составят 120 182 рублей.

Также для создания отдела потребуется закупка новой орг. техники, мебели, и канц. товары. В следующей таблице рассмотрены затраты на закупку необходимого оснащения отдела.

Таблица 6.3 Затраты на оснащение отдела продаж, рублей.

Наименование

Количество

Сумма затрат

Стол компьютерный

4

6800

Стулья для работы за компьютером

4

6500

Стулья для клиентов

6

4200

Стол для клиентов

1

2100

Сейф для хранения документов

1

7000

Шкафы для документов

2

10 000

Шкаф для сотрудников под личные вещи

1

2000

Компьютеры (полная комплектация)

5

60 000

Ноутбук

1

17 000

Сканер

1

1700

Ксерокс

2

2300

Принтер

5

12 500

Телефонный аппарат

5

5100

Канц. товары (полная комплектация для 1 раб. места, без бумаги)

4

2000

Стойка для консультанта

1

11 000

Стул для консультанта

1

2000

Итого

44

152 200

В результате внедрения отдела затраты на закупку необходимой комплектации отдела составят 152 200 рублей.

Так же в отделе возникнет необходимость в программных продуктах лицензионного качества что тоже не мало важно и затраты на данную позицию составят 20 000 рублей.

Следующей позицией затрат будет являться обучение сотрудников.

Оно будет проходить как на базе головного офиса ОАО КБ «Солидарность» в г. Самара, то есть затраты составят лишь командировочные расходы.

В 1000 рублей (на ГСМ) обойдется одна поездка, на ГАЗели принадлежащей банку, раз в месяц, за полгода сумма затрат составит 6000 рублей.

Ещё одним пунктом является поиск необходимых для работы в отделе людей. Затраты на подачу рекламы на радио и в газету составит:

Радио — 5 выходов в день на протяжении месяца обойдутся банку от 10 000 рублей. Газета -1 выход в неделю, модуль 10 X 10 см, 4 раза в месяц, составит 14 000 рублей.

Окончательные затраты на создание отдела продаж можно отобразить в таблице.

Таблица 6.4 Затраты на внедрение отдела продаж, за 6 месяцев, рублей.

Наименование затрат

Сумма

Заработная плата

354 478

Отчисления в фонды

120 182

Оснащение

152 200

Программное обеспечение

20 000

Командировочные расходы

6 000

Поиск кандидатов

24 000

Итого

676 860

Таким образом сумма затрат составляет около 676 860 руб.

Для оценки экономической целесообразности создания отдела продаж необходимо проанализировать изменения по структуре взаимоотношений сотрудников и клиентов.

По предполагаемым прогнозам в среднем один менеджер отдела продаж будет привлекать 7 человек в день, это нижний порог для выполнения личного плана.

Основная направленность всё же будет на физические лица, так как проходимость физических лиц гораздо больше. Работа же с юридическими лицами будет так же вестись, так как она приносит большие доходы, но и соответственно время на их привлечение более значительное. Работой по привлечению в Ф. ОАО КБ «Солидарность» в г. Сызрань юридических лиц будет заниматься непосредственно начальник отдела.

Сравнивая сегменты, такие как: кредитование юридических и физических лиц, операции по расчетно-кассовому обслуживанию юр. лиц, операции по работе с пластиковыми картами как организаций так и частном порядке, приносящие основную прибыль банку, можно заметить, что после создания отдела продаж в Ф. ОАО КБ «Солидарность» в г Сызрань, их доля увеличилась, что гарантирует нам прирост прибыли в достаточно короткие сроки, соответственно окупаемость затрат на создание отдела.

Банковские операции, касающиеся выдачи кредитов физическим лицам возросли в 1,6 раза. Общий прирост операций способствующих, увеличению прибыли банка, увеличился на 12%. Доля денежных средств, приходящихся на Ф. ОАО КБ «Солидарность» в г. Сызрань в год, от общей суммы 37%, то есть 270 178 070 рублей.

Таблица 6.5 Общий прирост после внедрения отдела продаж в Ф. ОАО КБ «Солидарность» в г. Сызрань

Вид операции

До

внедрения

После

внедрения

Экономический прирост

%

рублей

%

рублей

%

рублей

Депозиты физических лиц

16

43 228 491

17

48 226 785

1

4 998 294

Кассовые операции физических лиц

18

48 632 052

17

48 226 785

-1

— 405 267

Денежные переводы физических лиц

5

13 508 903

3

8 510 609

-2

-4 998 294

Кредиты физических лиц

18

48 632 052

25

70 921 743

7

22 289 691

Пластиковые карты физических лиц

20

54 035 614

23

65 248 003

3

11 212 389

Расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц

9

24 316 026

9

25 531 827

0

1 215 801

Операции с валютой юридических лиц

3

8 105 342

1

2 836 869

-2

-5 268 473

Кредиты юридических лиц

9

24 316 026

8

22 694 957

-1

-2 836 869

Операции с ценными бумагами

1

2 701 780

1

2 836 869

0

135 089

Прочее

1

2 701 780

1

2 836 869

0

135 089

Итого

100

270 178

100

283 686 973

5

141 843 486

Прирост после внедрения отдела продаж, основываясь на данных прошлых лет равен 141 843 486 рублей в год. Соответственно экономический эффект за полгода составит (70 921 743/ 676 860) 104%. Что оправдывает затраты на создание отдела.

Финансовые вложения кредитной организации — эмитента В I квартале информация раскрывается за последний завершенный финансовый год и на дату окончания первого квартала текущего финансового года. Во II и III квартале информация приводится в случае изменений в ее составе. В IV квартале информация не приводится.

В случае если ценные бумаги кредитной организации — эмитента не включены в список ценных бумаг, допущенных к торгам на организаторе торговли на рынке ценных бумаг, и кредитная организация — эмитент не является организацией, предоставившей обеспечение по облигациям другого эмитента, которые включены в список ценных бумаг, допущенных к торгам на организаторе торговли на рынке ценных бумаг, информация в данный пункт может не включаться. При этом должно содержаться указание на изложенное обстоятельство.

Информация в данный пункт не включается, так как ценные бумаги кредитной организации — эмитента не включены в список ценных бумаг, допущенных к торгам на организаторе торговли на рынке ценных бумаг, и кредитная организация — эмитент не является организацией, предоставившей обеспечение по облигациям другого эмитента, которые включены в список ценных бумаг, допущенных к торгам на организаторе торговли на рынке ценных бумаг,

Нематериальные активы кредитной организации — эмитента В I квартале информация раскрывается за последний завершенный финансовый год и на дату окончания первого квартала текущего финансового года. Во II и III кварталах информация приводится за 6 и 9 месяцев соответственно. Информация в IV квартале не приводится.

Информация о составе, о первоначальной (восстановительной) стоимости нематериальных активов и величине начисленной амортизации за последний завершенный финансовый год и за последний отчетный период:

Таблица.

Наименование группы объектов нематериальных активов

Показать Свернуть
Заполнить форму текущей работой