Разработка модели процесса открытия "Фондюхауса"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИXЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ

1.1 ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

1.2 ТЕХНОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.3 ВИДЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПО ОТКРЫТИЮ ФОНДЮХАУСА

2.1 ЦЕЛЬ СОЗДАНИЯ ФОНДЮХАУСА

2.2 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА ФОНДЮХАУСА

2.3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОТКРЫТИЯ ФОНДЮХАУСА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.

Бизнес-план выполняет несколько основных функций, как внешних (познакомить с предприятием и раскрыть суть его деятельности различным представителям делового мира), так и внутренних, жизненно важных для самого предприятия. Можно начать с того, что при поисках делового партнера, инвестора или кредитора не придется несчетное количество раз повторять одно и то же о предприятии. С помощью бизнес-плана, во-первых, стандартизируется процесс ознакомления с предприятием, экономится время, упорядочиваются контакты. Во-вторых, наличие бизнес-плана — обязательное требование со стороны цивилизованного рынка. Его отсутствие вызовет настороженное отношение со стороны партнеров, кредиторов и клиентов. В-третьих, привлечение денег для развития предприятия (партнерства, инвестирование, кредитование) невозможно без материалов, содержащихся в бизнес-плане (правильно спроецированных бизнес-план содержит всю необходимую информацию, для составления заявки на финансирование). В-четвертых, наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предприятия, разумности его владельца. Помимо этих внешних функций, реализуемых документом как таковым, процесс планирования заставляет адекватно оценивать затеваемые и продолжаемые предпринимательские действия. В процессе планирования, предприятие рассматривается с различных позиций, оцениваются разные аспекты его деятельности (сбыт, персонал, организация, стимулирование). Многие из обнаруженных в ходе планирования сильных и слабых сторон предприятия, возможно, не были бы видны, если бы не проводилась работа над составлением бизнес-плана. При его составлении можно обнаружить в зачаточном состоянии те проблемы в развитии предприятия, которые в будущем грозят перерасти в серьезные препятствия, существенно осложнят работу. Бизнесу придается целенаправленность. Зачастую, действия многих предпринимателей довольно масштабны, но не эффективны, именно из-за отсутствия четко определенных конечных и промежуточных целей. Составляя бизнес-план, приобретается инструмент контроля и управления, позволяющий обеспечить планомерное продвижение предприятия к поставленным целям. Процесс составления бизнес-плана, является мощным инструментом самообучения, а после реализации предусмотренных им действий — основой для сопоставления с фактическими достижениями, таким образом, приобретая знания, опыт и профессионализм.

Этим и подтверждается актуальность темы курсовой работы: моделирование бизнес-процесса бизнес-планирования при открытии Фондюхауса.

Цель курсовой работы заключается в разработке модели процесса открытия Фондюхауса.

Объектом исследования является Фондюхаус.

Предмет исследования: процесс открытия Фондюхаус.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— создать проектную группу по разработке информационной карты процесса и распределить функциональные обязанности и ответственность в группе;

— изучить литературу по теме и написать библиографический обзор;

— подобрать и проанализировать собранный материал по проблеме и структурировать его;

— спроектировать процесс «открытие Фондюхауса» с использованием методологии функционального моделирования IDEF0 и программы VISIO.

Структурно работа состоит из введения, двух глав и заключения.

В первой главе данной курсовой работы приводится понятие о процессе и процессном подход. Вторая глава посвящена разработке бизнес-плана по открытию Фондюхауса. В заключении приводятся основные выводы по теме, и о том, какую роль играют процессы в системе менеджмента.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ

1.1 ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

К концу 80-х годов 20-го века ведущим специалистам по управлению бизнесом стало окончательно ясно, что широко применявшиеся до сих пор системный, функциональный и операционный подходы к анализу и организации деятельности компании (фирмы, предприятия и т. д.) окончательно исчерпали свой потенциал, упёршись в ряд принципиально неразрешимых проблем. Срочно требовалась новая идея. Такой идеей стал т.н. «подход с позиций процесса».

Его основоположником принято считать Э. Деминга (США), который предложил перенести на управленческую деятельность представление о процессах, которым пользовался его предшественник Шухарт (США) при анализе технологических проблем. Но гораздо раньше, начиная примерно со времён Ф. Бэкона (Великобритания), представление о процессе широко использовалось в естественных науках. Процессный подход был применён К. Марксом при анализе обращения капитала. Впоследствии философское обоснование процессному подходу в естествознании дал один из крупнейших математиков и философов 19−20-го веков А. Н. Уайтхед (Великобритания). Ведущая роль процессов была канонизирована им в виде максимы: «Реальность есть процесс» [1]. По сути, Уайтхед осовременил и снова ввёл в научный оборот идеи древнегреческого философа Гераклита, лаконично представленные тем в форме максимы «Всё течёт». А если точнее — Уайтхед просто канонизировал в такой форме уже окончательно сложившийся к тому времени в естественных науках диалектико-материалистический подход, основы которого были заложены Ф. Энгельсом с доступным для того времени уровнем формализации и глубины. С тех пор всё естествознание опирается на процессы именно в смысле Уайтхеда. А общая теория процессов применительно к технике создана Хохловым Е. Н. и Бурыгиным Н. А. (СССР) лишь в 60-х годах 20-го века для решения задач обеспечения качества в космической отрасли [2], не став по понятным обстоятельствам достоянием общества. Поэтому, как это обычно бывает, «подход с позиций процесса», хорошо известный в узких кругах наших инженеров и учёных, к широким кругам управленцев пришёл с Запада.

В международных стандартах ISO серии 9000: 2000 был введен термин «процессный подход» (process approach), в котором декларировалось, что «желаемый результата достигается более эффективно, если деятельностью и связанными с нею ресурсами управлять как процессами». Согласно данному стандарту, процессным подходом может считаться систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия. Вышеназванными стандартами дается следующее определение процесса: «Любой вид деятельности или набор видов деятельности, в которых используются ресурсы с тем, чтобы преобразовать входы в выходы, могут рассматриваться как процесс».

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, чтобы функционировать эффективно, организации должны выделять в собственной деятельность взаимосвязанные и взаимодействующие бизнес-процессы и управлять ими. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход для следующего, в результате деятельность организации реализуется в виде последовательности определенных взаимосвязанных процедур. Таким образом, процессным подходом может считаться «Систематическая идентификация и менеджмент задействованных в организации процессов и особенно их взаимосвязей». Управлять бизнес-процессами следует системно, учитывая и понимая их взаимосвязи и взаимодействия

Динамизм бизнеса и внешней среды всё чаще и чаще приводит компании к пониманию управления бизнесом не как к управлению совокупностью отдельных функций, но как совокупностью бизнес-процессов, которые определяют суть деятельности бизнеса. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Теорию управления и результаты научных исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а пожалуй, как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При правильном использовании теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно и избегать ненужных ошибок.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других -- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Современный Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовывать — значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т. е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.

Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

1.2 ТЕХНОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Прежде чем команда приступит к моделированию текущего бизнес-процесса, она должна о нем узнать:

* в чем он состоит;

* насколько хорошо (плохо) он функционирует;

* какие основные проблемы влияют на его результаты.

Одна из наиболее типичных ошибок состоит в том, что именно на этой стадии реинжиниринговые команды пытаются анализировать бизнес-процессы в мельчайших деталях, вместо того, чтобы постараться постичь его в целом. Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение, нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:

* Определение целей и реальных требований клиентов к продукту или услуге. Причем сами клиенты вряд ли могут объяснить свои реальные потребности. Реинжиниринговая команда должна осознать потребности клиентов лучше, чем они сами. Это можно сделать с помощью наблюдения за деятельностью клиентов.

* Понимание того, какой именно продукт создается в результате данного процесса, то есть изучение процесса как такового. Цель состоит в том, чтобы понять, что представляет собой процесс и почему он осуществляется, а не то, как он происходит сейчас. Зная ответы на вопросы «что?» и «зачем?» команда может начинать моделирование бизнес-процесса.

Критерии, указывающие на необходимость изменений БП

Выделение процессов требующих моделирования можно заметить по тем симптомам, с которыми они связаны, а именно.

1. Переделки и повторные работы, что связано с таким нарушением бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий. Как переделки, так и повторные работы подразумевают исполнение работы, которая однажды уже была сделана — переделка документа или отсылка товара по другому адресу. Чаще всего переделка и повторная работа является следствием неадекватной обратной связи в длительном рабочем процессе. Проблемы «улавливаются» не тогда, когда совершается ошибка, а гораздо позднее — в ходе процесса, что и требует повторного выполнения не одной операции, а нескольких. Целью моделирования является не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми.

2. Необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих стоимость чрезмерна. Целью моделирования при этом является не повышение эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее необходимости.

3. Постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов. Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако, их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе моделирования восстанавливается исходный простой процесс, а затем для других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех возникающих ситуациях.

4. Слишком большое количество коммуникаций в организации может быть следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация путешествует между различными группами в организации, независимо от того, каким способом она передается, — это значит, что естественный процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ адаптации к фрагментированности бизнес-процесса. Путем к решению проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения информационных коммуникаций между сотрудниками. Примером такой ситуации может ситуация, когда сотрудники, работающие в компании, должны часто звонить друг другу и согласовывать различные вопросы, либо общаться по электронной почте. Обычно в таких компаниях сотрудникам предоставляется много коммуникационных возможностей, в том числе телефонов, факсовых аппаратов и т. д.

Методы изменения БП

Методы совершенствования существующих на предприятии процессов предполагает применение определенной технологии моделирования бизнес-процессов. В качестве основным методов Вы можете использовать:

1. Устранение излишних или длинных потоков. Моделирование устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию — это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате моделирования должна быть устранена.

2. Устранение разрывов в бизнес-процессах. Моделирование позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри компании, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью моделировании свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

5. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные бизнес-процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы в современной компании должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно создать, так как каждый вариант предназначен только для определенных типов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее определенных процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль по другим.

6. При моделировании необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие — без них.

7. Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив при этом транспортные издержки.

8. Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т. п.

9. Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших моделирование бизнес-процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну.

10. Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение, и получить полную ответственность за конкретный бизнес-процесс.

11. Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

12. Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

13. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

И наконец, общий посыл: при моделировании для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные.

Практическое применение моделей БП

Общая практическая польза от результата создания моделей БП:

* анализ проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению;

* стандартизация деятельности, обеспечения повторяемости процессов и возможности управления ими;

* распространение опыта в другие организации (филиалы, новые предприятия);

* сравнение себя с конкурентами и улучшение процессов (бенчмаркетинг);

* определение того, как должна выполняться работа (для новых организаций, в случае создания новых направлений бизнеса на существующих предприятиях и т. п.);

* накопление знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу);

* проведение внутренних аудитов подразделений.

Таблица 1. Практическое применение видов БП

Вид бизнес процесса

Возможности применения для проекта организационного развития компании

1

Цепочка создания ценности

Разработка стратегии бизнеса.

Оптимизация цепочек создания ценности для потребителя.

Анализ и совершенствование БП компании.

2

Система БП компании

Реорганизация системы управления компанией на основе реализации процессного подхода.

Подготовка к внедрению ИС.

Внедрение СМК.

3

Межфункциональный (сквозной) БП

Структурная реорганизация компании.

Повышение эффективности межфункционального взаимодействия внутри компании.

Разработка системы показателей деятельности.

4

БП подразделения

Достижение прозрачности деятельности подразделения для руководства компании — описание его деятельности.

Регламентация деятельности подразделения и его взаимодействия с другими подразделениями.

5

БП (как реализация отдельной функции подразделения)

Описание БП всей компании.

Управление знаниями и компетенциями компании.

Разработка регламентов выполнения БП.

Документирование моделей БП

Документирование ИБМ происходит путем создания «Репозитария БМ».

При создании Репозитария будем исходить из того, что:

* Всестороннее описание структуры и деятельности Компании обеспечивается набором взаимосвязанных моделей, отражающих различные аспекты организационно-функциональной структуры Компании;

* Наибольшая наглядность описания деятельности Компании достигается путем поэтапной детализации организационной структуры и бизнес-процессов, т. е. путем создания иерархии организационно-функциональных моделей;

* Должна обеспечиваться простота актуализации моделей при изменении организационно-функциональной структуры Компании;

* Должно обеспечиваться формирование широкого спектра отчетов о состоянии организационно-функциональной структуры Компании в различных срезах, в частности, формирование Положений о подразделениях Компании и Должностных инструкций специалистов.

Применение среды моделирования ARIS для документирования организационно-функциональной структуры Компании обеспечит:

* Создание Репозитария моделей;

* Хранение моделей как части Базы знаний Компании, в частности, интеграцию Репозитария в Корпоративный информационный портал, если таковой будет создан;

* Отчуждаемость моделей от конкретных исполнителей;

* Доступность моделей специалистам Компании, в частности, использование их для ознакомления новых сотрудников с деятельностью Компании;

* Поддержание моделей в актуальном состоянии собственными специалистами Компании;

* Поддержание в актуальном состоянии собственными специалистами Компании Должностных инструкций и Положений о подразделениях Компании;

* Анализ возможных вариантов изменений в организационно-функциональной структуре Компании; формирование широкого спектра стандартных и специальных отчетов о состоянии организационно-функциональной структуры Компании в различных срезах, что особенно эффективно при любых изменениях производимых в организационно-функциональной структуре Компании.

1.3 ВИДЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Каждый из авторов процессного подхода дает различные определения бизнес процессов:

Деминг [3] бизнес-процессом считал: «любые виды деятельности в работе организации».

М. Хаммер [4] определял бизнес-процесс как «набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности».

М. Портер [5] полагает, что бизнес-процесс это «сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара».

Т. Дайвенпорт [6] видит бизнес-процесс как «структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или — специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или — структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка».

Ойхман Е.Г. и Попов Э. М. [11] уверены, что бизнес-процесс это «множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или — полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса».

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие -- бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.

2. Операционные -- бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.

3. Поддерживающие -- бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов. В частности, нотация BPMN используется для представления бизнес-процессов в виде англ. workflow.

Классификация бизнес-процессов

Существует несколько видов классификации бизнес-процессов.

В Плимутском университете (США) разработана иерархия бизнес -процессов, которая состоит из пяти уровней, а процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление», «поддержка».

В Норвегии предложена структурная схема процессов, по которой процессы (в соответствии с теорией Портера о цепочке ценностей) делятся на «первичные», «поддерживающие» и «развивающиеся» [3]. При этом:

а) первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиком,

б) поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом,

в) развивающиеся процессы — это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и вспомогательном процессах на новом уровне показателей.

Например, разработка продукции.

В России классификация процессов также находится в состоянии поисков. Тем не менее, в многочисленных публикациях можно выделить следующие способы классификации процессов:

а) по уровням значимости,

б) по структуре взаимодействия,

в) по назначению.

Рассмотрим более подробно каждый способ классификации.

а) Классификация по уровням значимости:

— суперпроцессы,

— гиперпроцессы,

— метапроцессы,

— субпроцессы,

— макропроцессы,

— микропроцессы.

На практике чаще всего пользуются двумя последними обозначениями. В системе менеджмента качества организации можно выделить четыре уровня процессов

Процессы первого уровня (метапроцессы):

— ответственность руководства,

— менеджмент ресурсов,

— процессы жизненного цикла,

— процессы измерения, анализа и улучшения.

Рассмотрим ветвь по процессам жизненного цикла. Тогда процессы второго

уровня (субпроцессы):

— маркетинг,

— проектирование и разработка продукции,

— планирование и разработка процессов,

— закупки,

— производство и предоставление услуг,

— проверки,

— послепроизводственная деятельность.

Рассмотрим ветвь по процессам закупок. Тогда процессы третьего уровня

(макропроцессы):

— программа закупок,

— планы закупок,

— график закупок,

— информация о закупках. Очевидно, что четвертый уровень будет отведен микропроцессам, связанным с реализацией закупок (оформление заказов, оплата, транспортировка, кладирование, хранение и т. д.). Если идти по другой ветви от первого уровня, то получим состав других процессов, иерархически зависящих друг от друга.

б) Классификация по структуре взаимодействия:

— вертикальные,

— горизонтальные.

Вместе с этим есть мнение известных специалистов в области качества [8, 38], которые считают, что в каждой организации структурно можно выделить не два, а три вида процессов:

— индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником,

— вертикальный, или функциональный, процесс, отражающий взаимодействие руководства организации, ее подразделений и работников,

— горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих целевые функции организации.

Классификация по назначению (по степени влияния на получение добавленной ценности):

— основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг,

— обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов, процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПО ОТКРЫТИЮ ФОНДЮХАУСА

2.1. ЦЕЛЬ СОЗДАНИЯ ФОНДЮХАУСА

Фондюхаус создается с целью расширения спектра предлагаемых услуг в сфере ресторанной индустрии. Рынок сферы общественного питания в последнее время все больше приобретает тенденции к перенасыщению. Целевая аудитория данного сегмента рынка, как и спрос, широка и постоянно. Однако в условиях постоянно высокого спроса потребности и запросы потребителей постоянно меняются и возрастают. Фондюхаус будет являться уникальным заведением на российском рынке. А, соответственно, руководство может гибко варьировать ценовую политику.

Примерная оценка стоимости открытия Фондюхауса с полной стоимостью затрат на материалы и инвентаризацию составляет примерно 3 000 000 руб. Планируемый срок окупаемости составит примерно 2 года. Столь быстрый срок окупаемости будет определяться тем, что мы создаем уникальный отраслевой продукт, не имеющий прямых аналогов, а, следовательно, и конкурентов. Именно уникальностью и будет определяться высокий спрос, поскольку в ресторанном бизнесе крайне важно новаторство и беспрестанная модернизация, клиента привлекает предложение новых услуг, не похожих на все остальные.

Предполагаемый объем предлагаемого ассортимента

— FONDUE-CHINOISE

Китайское фондю так же называется «Пароход». Приготовлено из мясного бульона и сои. Сочный цыпленок и говядина нарезаны на тонкие кусочки. Свежие овощи, рисовая лапша, картофель-фри и рис так же подаются к этому блюду.

— SWISS FONDUE-BOURGUIGNONNE

Нарезанные на кубики филе говядины и цыпленка, которое самостоятельно обжаривается клиентом в специальном резервуаре с горячим маслом. Подается со свежими овощами, картофелем-фри и рисом.

— CHEESE-FONDUE (MOITIЙ MOITIЙ/HALF-HALF)

Это фондю, в котором используется сорт сыра Вачерин из Фрибура. Шеф-повар так же добавляет дольку чеснока для придания этому блюду более изысканного вкуса.

— CHOCOLATE-FONDUEE

Это сладкое искушение подается со свежими фруктами.

Суть проекта заключается в том, чтобы разработать идею открытия реального Фондюхауса. Помимо неповторимого ассортимента, данное кафе будет также отличаться предлагаемыми услугами: высококвалифицированный персонал будет осуществлять различные виды сервиса работы перед гостем. Ценовая политика будет умеренной. Учитывая ценовую политику, к сожалению, не все желающие смогут посетить кафе, однако на общем числе посетителей это не отразится.

Для посетителей будет воссоздана атмосфера настоящего швейцарского Фондюхауса, будут предложены различные развлекательные программы (день изучения немецкого, день просмотра швейцарских фильмов, живая музыка). Кроме того, в кафе будет осуществлено проведение различных спец предложений и акций, а для постоянных клиентов будет действовать гибкая система скидок. В обязательном порядке кафе будет оснащено качественной системой Wi-Fi.

Все больший интерес в последнее время набирает винная индустрия, которой в Фондюхаусе будет уделено особое внимание. В кафе будет работать сомелье — специалист по винам, который будет рекомендовать посетителям вина в соответствии с их заказами. Кафе будет осуществлять закупку широкого ассортимента вин со всего мира.

Учитывая количество конкурентов и неослабевающий интерес к сфере общественного питания, можно сказать, что в ближайшие несколько лет масштабы рынка продолжат возрастать. Однако если в перспективе на будущее расширить данное предприятие, преобразовав его в сеть, то вряд ли стоит опасаться конкуренции, поскольку большинство конкурентных предприятий имеет крайне низкий уровень сервиса и узкий спектр предлагаемых услуг.

2.2 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА ФОНДЮХАУСА

бизнес процесс план фондюхаус

Бизнес-план должен состоять из следующих разделов:

— Возможности фирмы (резюме). В данном разделе кратко формируются основные моменты разработанного плана открытия Фондюхауса.

— Виды товаров (услуг). Описываются услуги, которые будут предоставляться посетителями (потребителям) Фондюхауса.

— Рынки сбыта товаров (услуг). Оценивается емкость рынка, основные потребители услуг Фондюхауса, объемы продаж, стоимость услуг.

— Конкуренция на рынках сбыта. Проводится анализ конкурентов, выделяются сильные и слабые стороны конкурентов, оцениваются конкурентные преимущества создаваемого Фондюхауса.

— План маркетинга. Разрабатываются элементы продвижения Фондюхауса на рынок, оцениваются перспективы, составляется бюджет маркетинговых мероприятий.

— План производства. Описание процесса оказания услуги поситителям Фондюхауса.

— Организационный план. Описание организационной структуры, полномочий сотрудников Фондюхауса. Составление штатного расписания с указанием размера оплаты труда, порядка оплаты труда и премирования сотрудников Фондюхауса, разработка должностных обязанностей.

— Оценка риска. Анализируется возможные риски, оценивается их размер и влияние на финансовые показатели открываемого Фондюхауса.

— Финансовый план. Составляется финансовый план. Оцениваются денежные потоки открываемого Фондюхауса, проводится оценка целесообразности открытия Фондюхауса, определяется рентабельность, объемы получаемой прибыли, сроки окупаемости создаваемого Фондюхауса, порядок финансирования открываемого Фондюхауса.

2.3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОТКРЫТИЯ ФОНДЮХАУСА

Проектирование процесса открытия Фондюхауса выполнено в программном обеспечении BPI в соответствии со стандартами ГОЕРО[2].

ГОЕРО используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти функции.

Таблица 1

Нормативное обеспечение элементов процесса

Элементы декомпозиции процесса

Нормативное обеспечение

Критерии результативности

Предварительное изучение качества услуг, возможностей открытия Фондюхауса

Требования санитарных служб

Сертификаты, нормативные документы, Госты

Список требований к санитарным нормам

Требования к организационно-правовой форме предприятия

Гражданский кодекс

Список организационно-правовых форм

Требования к предприятиям общественного питания

Гражданский кодекс

Список требований предприятиям общественного питания

Порядок организации работы Фондюдхауса

Требования к работникам предприятия

Трудовой кодекс, Трудовой договор, должностные инструкции

Список требований к работникам Фондюхауса

Требования к организации производственного процесса

Требования качества на материалы

Сертификаты, нормативные документы, Госты

Список требований к используемым материалам

Требования качества на оборудование

Сертификаты, нормативные документы, Госты

Список требований к используемому оборудованию

Оформление заявок на получение материалов

Внутренние документы

Заявка по форме предприятия

Получение материалов для оказания услуг Фондюхауса

Сертификаты, нормативные документы, Госты

Договоры на печать

Проведение маркетингового исследования

Анализ рынка работы Фондюхауса

Сертификаты, нормативные документы, Госты

Договоры на печать

Оценка емкости рынка

Сертификаты, нормативные документы, Госты

Договоры на печать

Анализ конкурентов

Сертификаты, нормативные документы, Госты

Договоры на печать

Выделение рыночной ниши открываемого Фондюхауса

Сертификаты, нормативные документы, Госты

Договоры на печать

Составление бюджета маркетинга по продвижению открываемого Фондюхауса

Сертификаты, нормативные документы, Госты

Договоры на печать

Составление финансового плана открытия Фондюхауса

Составление плана по расходам Фондюхауса

Внутренние документы

Разработанные таблицы

Составление плана по доходам Фондюхауса

Внутренние документы

Разработанные таблицы

План денежных потоков Фондюхауса

Внутренние документы

Разработанные таблицы

План прибылей и убытков Фондюхауса

Внутренние документы

Разработанные таблицы

Оценка эффективности и срока окупаемости открытия Фондюхауса

Внутренние документы

Разработанные таблицы

Оценка рисков открытия Фондюхауса

Внутренние документы

Разработанные таблицы

Оказание услуг Фондюхауса

Внутренние стандарты и нормативные документы

Выполненные услуги

Оформление расчетов с клиентами

Нормативные документы

Оплата услуг Фондюхауса

Анализ процесса оказания услуг

Отчетность

Фондюхауса

Проанализированный процесс с дальнейшими разработанными корректирующими действами

Ниже приведена карта процесса «Открытие Фондюхауса».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результат курсовой работы следующий: разработана информационная карта процесса составления бизнес-плана открытия Фондюхауса. Поставленная цель достигнута следующими задачами:

— создана проектная группа;

— распределены функциональные обязанности и ответственность в подгруппе;

— изучена литература по теме и написан библиографический обзор;

— подобран и проанализирован собранный материал по проблеме и структурирован;

— написана основная часть курсовой работы;

— спроектирован процесс;

— оформлена работа.

В заключении приводятся основные выводы по теме, и о том, какую роль играют процессы в системе менеджмента.

В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты, сущность и общая классификация процессов и процессный подход. особенности, цели и задачи, а также функции составления бизнес-плана.

Вторая глава отражает полное описание существующего процесса бизнес-планирования, где отображены ресурсы на входе процесса, процесс разработки бизнес-плана и конечный результат.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Национальный стандарт методологии IDEF-моделирования. Технология структурного анализа и проектирования.

2. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000−2008. Системы менеджмента качества.

3. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 52 614. 2−2008. Системы менеджмента качества.

4. Абрамов В. А. Сертификация продукции и услуг. — М.: Ось-89, 2008.

5. Антонов Г. А. Стандартизация и качество промышленной продукции: Учеб. пособие. — Л.: Изд-во Ленинградского университета, 2010.

6. Аристов О. В., Мишин В. М. Качество продукции: Учеб. пособие. — М.: Изд-во стандартов, 2010.

7. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.

8. Гличев А. В. Качество продукции. Система управления. — М.: Прогресс, 2009.

9. Ильенкова С. Д. и др. Управление качеством: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

10. Исикава Каору. Японские методы управления качеством: Пер. с англ. — М.: Экономика, 2010.

11. Козловский В. А. Производственный менеджмент: Учебник. — М. :ИНФРА-М, 2003.

12. Крылова Г. Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учебник для ВУЗов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

13. Курицин А. Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: изд-во Стандартов, 1994.

14. Лапуста М. Г. Качество продукции: механизм управления. — М.: Экономика, 2010.

15. Лапуста М. Г., Швандар В. А. Качество — задача общенародная. — М.: Экономика, 2011.

16. Менеджмент систем качества / Под ред. М. Г. Круглов, С. К. Сергеев, В. А. Такташов. — М.: Изд-во стандартов, 2009.

17. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Экономика, 2009.

18. Осипова Г. И., Миронова Г. В. Экономика и организация производства. Учебное пособие. -- М.: МГУП, 2003.

19. Сакато Сиро. Практическое руководство по управлению качеством: Пер. с 4-го японского издания. — М.: ЮНИТИ, 2010.

20. «Семь инструментов качества» в японской экономике. — М.: Изд-во стандартов, 2007.

21. Сергеев А. Г., Латышев М. В. Сертификация: Учеб. пособие для студентов ВУЗов. — М.: Издательская корпорация «Логос», 2008.

22. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для ВУЗов/В.А. Швандар, В. П. Панов, Е. М. Купряков и др.; Под. ред. проф. В. А. Швандара. — М.: — ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

23. Фатхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности товара. — М.: АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010.

24. Харрипгтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 2010.

25. Хеисен Б. Контроль качества: Теория и применение: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2010.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой