Разработка модели проектирования системы управления персоналом на предприятии

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий современной России. Осуществляемые в нашей стране экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Наряду с предприятиями, базирующимися на государственной собственности, появились организации частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Современную экономику России отличает несколько особенностей, которые необходимо учитывать при анализе существующей на российских предприятиях системы управления персоналом. Во-первых, это ограниченность собственных финансовых средств предприятия, которая сильно сужает диапазон возможностей по управлению предприятием в целом и его персоналом в частности. Во-вторых, с усложнением технологий производства усложняется и менталитет работника; его эмоциональные и психологические потребности оказывают все большее влияние на конечный результат труда. Эти обстоятельства позволяют определить нынешнюю управленческую деятельность как одну из самых сложных технологий, способствующих достижению целей организации.

Обеспечение предприятия методикой формирования комплексной системы управления персоналом на базе комплексного проектирования и оценки эффективности предложенных проектов системы управления персоналом — важнейшая задача науки управления, что делает теоретические разработки в этой области очень актуальными.

Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению ее людьми.

На сегодняшний момент наблюдается недостаточная разработанность теоретических основ проектирования системы управления персоналом на предприятиях современной России. В дополнительном научном обосновании нуждаются вопросы комплексности и целостности при проектировании системы управления персоналом, условий ее развития на предприятии, критериев её эффективности.

Как один из самых перспективных резервов повышения эффективности не только производительности и качества труда, но и эффективности работы всего предприятия, система управления персоналом исследовалась отечественными и зарубежными специалистами в области управления многие годы. Однако эти работы не носят комплексного характера, а отражают решение узкоспециальных проблем, что делает их недоступными для руководителей-практиков.

Цель и задачи исследования. Цель настоящей дипломной работы состоит в разработке модели проектирования системы управления персоналом на предприятии.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач:

— проанализировать степень эффективности действующей системы управления персоналом на примере одного из функциональных подразделений конкретного предприятия как начальный этап проектирования системы управления персоналом;

— определить основные этапы, стадии и содержание процесса проектирования системы управления персоналом;

— разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом;

Предмет исследования — экономико-организационные, социально-психологические аспекты системы управления персоналом на предприятии.

Объекта исследования — Общество с ограниченной ответственностью «ХочуДиплом», отдел продаж.

Теоретической основой исследования послужили работы и современные исследования отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам проектирования, анализа особенностей функционирования российских предприятий и управления персоналом на этих предприятиях.

Методология исследования базируется на системном подходе к анализу управленческих явлений в практике российских предприятий. Для решения определенных в работе задач использован комплекс методов, существующих в современной науке и позволяющих исследовать эффективность системы управления персоналом. Основными методами исследования системы управления персоналом на предприятии стали экономико-математические и статистические методы, включающие анализ экономико-хозяйственных показателей и изучение уровня мотивации труда на предприятии методом социологических опросов, анкетирования.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретические выводы дипломного исследования могут быть использованы руководителями и специалистами предприятий при построении системы управления персоналом организации, создании оптимального трудового коллектива на предприятии специалистами кадровых служб для разработки стратегии управления персоналом. В работе даются конкретные рекомендации, которые могут быть использованы при проектировании и совершенствовании системы управления в организации.

1. РАССМОТРЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. 1 Управление персоналом: сущность, функции и роль в управлении организацией

Управление персоналом (от английского слова Human Resource Management или HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения управления персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и погашения отрицательных мотивов, а также анализа таких воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью систем управления (менеджмента). В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Управление персоналом — понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Главная цель системы управления персоналом — создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

В настоящее время кадровое планирование стало во многих отечественных и зарубежных организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

Уже не является секретом, что в основе всех несовершенств наших преобразований, перечень которых весьма велик, лежит соответствующая деятельность людей (использование человеческих ресурсов или «человеческого капитала»).

В практике применения теории управления персоналом выделяют следующие функции:

функция планирования (целеполагания) реализуется при формировании целей кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвижении и увольнении персонала, его развитии и обучении.

организационная функция содержит в себе практическое воплощение замыслов, закрепленных в политике, планах, программах организации. В её рамках осуществляется поиск, набор, перемещение, расстановка, увольнение, обучение и переобучение, повышение квалификации персонала, а также обеспечение персонала необходимой документацией.

функция координирования и регуляции обеспечивает необходимый уровень взаимодействия между участниками рабочего процесса. Она реализуется как ориентация и согласование повседневной деятельности работников служб персонала, и связана с работой организации в целом.

мотивационная функция, её осуществление предполагает выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников. Это обеспечивает привлечение наиболее подходящих для организации сотрудников, заинтересованность в повышении квалификации, профессиональном росте.

контрольная функция, её элементом является учет, сбор, обработка, анализ и хранение информации о кадрах; определение минимально необходимого её объёма, определение соответствия состава и структуры персонала реальным потребностям в нем, выявление причин высокой его текучести. Контроль призван выявлять опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от стандартов и создавать основу для совершенствования работы.

информационная функция, её роль определяется тем, что сведения о персонале являются предметом и результатом управленческой деятельности. В задачи входит также создание и пополнение базы данных о персонале, определение объема необходимых сведений о нем.

1.2 Принципы и закономерности управления персоналом

Управление персоналом организации опирается на законы и закономерности, изучаемые науками, связанными с управлением. Закономерность управления персоналом — объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

Используя результаты исследований, проведенных ведущими экономистами, а так же опыт построения системы управления персоналом на ряде организаций, необходимо указать основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации.

Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы.

Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между её подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления в сочетании с децентрализацией их частей.

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом.

Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя.

Изменение состава и содержания функций управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.

Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что, чем меньше уровень управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.

Необходимость единства действий закономерностей управления основана на том, что закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу.

Закономерности могут прекращать своё действие в силу изменения условий производства и управления, а так же прекращения или начала действия экономических законов развития. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно.

В настоящее время не все закономерности управления персоналом достаточно изучены.

Реализация функций управления происходит в непосредственном соответствии с принципами.

— одним из самых главных принципов является научность с элементами искусства. Применение научных методов необходимо для определения потребностей в персонале, оценки претендентов. Так же важно использовать эффективные коммуникации, и искусство импровизации.

— процесс управления персоналом должен быть целенаправленным, это означает его ориентированность на решение конкретных кадровых вопросов.

— функциональная специализация в сочетании с универсальностью обеспечивает индивидуальный подход к каждому работнику. В то же время законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем.

— принцип последовательности предполагает, что действия следуют друг за другом в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени.

— непрерывность осуществления трудовых процессов, совершенствования техники и технологии требует непрерывности набора персонала их подготовку и переподготовку.

— оптимальное сочетание централизованного регулирования и саморегулирования, в соответствии с ним часть функций реализуется за счет руководителя, в то же время некоторые делегируются на подчиненных.

— обеспечение единства прав и ответственности. Избыток прав приводит к управленческому произволу, недостаток парализует деловую активность.

— состязательность участников управления, в кадровом менеджменте этот принцип является основой отбора и продвижения работника в рамках организации.

— максимально широкое вовлечение исполнителей в подготовке и принятии решений, в том числе и на ранних стадиях.

Из выше перечисленных функций и принципов управления персонала можно сделать вывод, что основной задачей управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

1.3 Организационная структура системы управления персоналом

Система управления персоналом — систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей, включает в себя субъект управления и объект управления.

Подразделения — носители функций управления персоналом могут рассматриваться как служба управления персоналом.

Субъект управления — совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей.

Объект управления — множество исполнителей, обеспечивающих достижение целей.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

— группу специалистов аппарата управления;

— комплекс технических средств;

— информационную базу для управления персоналом;

— комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

— правовую базу, совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации.

Организационная структура управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

В управленческой практике выделяют 4 типа организационной структуры:

1. Элементарная организационная структура управления персоналом содержит двухуровневое руководство, в основном существует в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. Данная структура содержит верхний уровень — руководитель и нижний уровень — исполнитель.

Преимущества структуры:

— позволяет работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

-обеспечивает неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала.

Недостатком является волюнтаризм руководителя, что сосредотачивает его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

/

Рис. 1.1 — Схема элементарной организационной структуры управления персоналом

2. Линейная организационная структура управления персоналом. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократичеcкой, — это строго иерархически организованная структура, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.

Преимущества структуры:

Четкая система взаимных связей, быстрота реакции в ответ на прямые приказания, согласованность действий исполнителей, оперативность в принятии решений, ясно выраженная ответственность руководителя за принятые решения.

/

Рис. 1.2 — Схема линейной организационной структуры управления персоналом

Основная проблема таких структур заключается в ограниченности количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченности диапазона (сферы) контроля.

3. Функциональная организационная структура управления персоналом. Это структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Преимущества данной структуры:

— более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

— освобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и вовне её.

/

Рис. 1.3 — Схема функциональной организационной структуры управления персоналом

4. Матричная организационная структура управления персоналом. Структура этого типа — гибкая, способная изменяться к требованиям среды. Именно данные структуры способны используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющейся среде. Общее определение структуры — функционально — временно — целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующий длительное время, что характерно для организации, постоянно существующих в проектной форме.

При матричной структуре управления руководитель программы работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимуществами являются:

— активизация деятельности руководителей за счет программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;

— гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры заключаются в её сложности, вызванной наложением большого количества горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией при отсутствии единоличия.

Рис. 1.4 — Схема матричной организационной структуры управления персоналом.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.
Динамизм внутренней среды организации также является весовым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

1.4 Методы управления персоналом

Под методами управления персоналом понимают способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Это основные действия, которые ежедневно выполняются в сфере управления персоналом. С помощью данных операций реализуются основные функции аппарата управления.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономически и социально — психологические.

Рис. 1.5 — Методы управления персоналом

Административные методы основываются на власти, единоначалии, дисциплине и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно — методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственности подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решение о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов: качественно — технические, технологические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые нормативы, финансово — кредитные, организационно — управленческие нормативы. Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.

Организационно — методическое инструктирование осуществляется в форме инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно — методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается опыт, которым обладают сотрудники аппарата управления. К актам организационно — методического инструктирования относятся:

— должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

— методические указания, описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

— методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы отдельной технико-экономической задачи;

— рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно — методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями для подразделений, служб, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а так же для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения. Приказ — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.

Экономические методы управления — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

Социально — психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (системы взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально — психологические методы — это способы осуществления управленческого воздействия на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства; психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудника в коллективе, выявить лидера и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и строго персонифицированы и индивидуальны. Главной особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чтобы направлять внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

1.5 Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Правовое обеспечение системы управления — совокупность средства и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Задачи правового обеспечения системы управления персоналом включают: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работниками, защита прав законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Основным подразделением, регулирующим правовую работу в области трудового законодательства является юридический отдел организации, основными задачами которого являются:

— разработка проектов нормативных актов организации;

— правовая экспертиза нормативных актов, на соответствие требованиям законодательства и визирования их;

— организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

— информирование подразделений и служб о действующем законодательстве;

— разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

Нормативно — методологическую базу, регулирующую документирование и правовое нормирование трудовой деятельности работников, условно можно подразделить на четыре группы:

Федеральные нормативные акты, касающиеся вопросов трудового права работников: Конституция Р Ф, Трудовой кодекс РФ, Кодекс Р Ф об административных правонарушениях, Гражданский кодекс Р Ф Часть 2. В эту группу входит ряд федеральных законов, указы Президента Р Ф и постановления РФ по трудовым отношениям — аттестация, переподготовка и повышение квалификации служащих;

Нормативно — методические документы по труду, учёту, делопроизводству по кадрам, классификации и стандартизации кадровой документации: квалификационный справочник должностей, типовые правила трудового распорядка для рабочих служащих, нормативы времени, общероссийские классификаторы, государственный стандарт «Делопроизводство и архивное дело, Термины и определения», типовая инструкция по делопроизводству, перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием срока их хранения.

Литература по трудовому праву, делопроизводству, по кадрам, документированию трудовой деятельности работников.

Нормативные документы по кадрам самих организаций, которые в той или иной степени включают как общие нормативные положения, извлечения из федеральных и ведомственных нормативных и методических документов, так и специфические положения, применяемые в организациях. К таким документам относятся положения о службе кадров и должностные инструкции работников службы.

Основной процесс документирования управления кадрами подразделяются на две взаимосвязанные части:

— документирование управления кадрами;

— организация работы с кадровыми документами.

Документирование управления кадрами представляет собой процесс создания кадровых документов, обеспечивающих решение кадровых задач.

Применяемы перечень наиболее важных задач может быть представлена в виде:

— оформление организации труда;

— заключение трудового договора;

— оформление перевода на другую работу;

— оформление предоставления отпусков работникам;

— оформление поощрений работников;

— оформление дисциплинарных взысканий;

— оформление аттестации работников;

— оформление учета использования рабочего времени;

— оформление привлечение работников к работе в выходные дни;

— оформление служебных командировок;

— прекращение трудового договора.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий), а также на руководителя системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ХочуДиплом»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «ХочуДиплом»

Исследование системы управления персонала в организации ООО «ХочуДиплом» необходимо начать с подробного описания и характеристики предприятия. Для более глубокого анализа существующих проблем следует ознакомиться с историей, структурой и анализом хозяйственной деятельности предприятия.

Компания ООО «ХочуДиплом» — является одним из лидеров российского рынка в области оптовой продажи и внедрения высокотехнологичных систем автоматизации бизнеса, один из пионеров рынка автоматизации торговли в России.

Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью. Офис компании находится по адресу г. Москва, ул. Ленинская слобода, д. 19.

Компания была образована в 1990 году. В ассортименте компании ООО «ХочуДиплом» весь спектр оборудования, необходимый для эффективной автоматизации собственного бизнеса в сфере торговли и услуг:

— контрольно-кассовая техника (POS-системы, фискальные регистраторы, автономные и системные кассы, таксометры);

— POS-периферийное оборудование (программируемые клавиатуры, дисплеи покупателя, мониторы кассира, денежные ящики и др.);

— торговое весоизмерительное оборудование (настольные торговые весы, весы с печатью этикеток, напольные весы, встраиваемые весовые модули, электронные безмены;

— информационные системы (электронные ценники, устройства проверки цены);

— торговое оборудование (кассовые боксы, стеллажи, сумочные), проекты комплексной автоматизации магазинов);

— торговое оборудование (полки, стеллажи, вешала, манекены);

— программное обеспечение для автоматизации предприятий розничной торговли, услуг, объектов сегмента HoReCa, складов;

— оборудование для работы со штрих-кодом и RFID (сканеры штрих-кода, принтеры этикеток, терминалы сбора данных) от ведущих мировых производителей.

В связи с активным развитием рынка, ассортимент компании ООО «ХочуДиплом» постоянно пополняется новыми разработками в области оборудования и услугами по автоматизации бизнеса.

Компания активно расширяет географию своих интересов. Сегодня партнерская сеть ООО «ХочуДиплом» насчитывает более 600 компаний — клиентов в России и СНГ, внедряющих решения компании; свыше 1500 центров, осуществляющих сервисное обслуживание реализуемой техники. Подобная инфраструктура охватывает всю страну, позволяя оперативно реагировать на запросы любых клиентов и продвигать в регионы самые современные торговые технологии.

Конкуренцию на данном рынке компании в первую очередь составляют следующие организации: ООО «ВИКО», ООО «Ролекс» и ООО «СФС».

Формирование конкурентной среды на рынке электронного оборудования является положительным фактором. Это позволило снизить уровень монополизма, повлияло на динамику цен и на расширение ассортимента.

Активному развитию рынка способствовало развитие на всей территории России малого бизнеса и сетей розничной торговли и услуг, развивающих свои сети.

Основными целями организации являются:

— расширение рынка сбыта товаров и услуг;

— получение прибыли от реализации товаров и услуг.

Основными задачами организации являются:

— повышение квалификации персонала;

— поиск новых потребителей и поставщиков;

— поиск новых партнеров по техническому обслуживанию продукции;

— поддержание деловой репутации предприятия.

Исследование существующей системы управления персонала необходимо начать с характеристики организации.

Организационная структура в системе управления — модель построения взаимодействий, организации подчиненности и распределения работ по подразделениями.

Далее рассмотрим организационную структуру компании ООО «ХочуДиплом». Данную схему можно охарактеризовать как линейно — функциональную. На высшем уровне управления находится генеральный директор. В основные функции генерального директора входят:

— руководство текущей деятельностью организации;

— контроль над всеми операциями;

— издание приказов, указаний.

В организационную структуру предприятия входят отдел маркетинга, отдел закупок, отдел регионального развития, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел кадров, отдел технической поддержки.

Таблица 2.1 — Функции отделов ООО «ХочуДиплом»

№ п/п

Наименование отдела

Численность

чел

Функциональные обязанности

1

Отдел маркетинг

10

Разработка маркетинговой политики предприятия

Разработка прайс-листа

Участие в формировании текущих и перспективных планов по реализации продукции

Изучение потребительского рынка

Разработка программы лояльности клиентов

Разработка программы по оформлению фирменного стиля предприятия

Организация презентаций и конференций

2

Отдел продаж

41

Участие в формировании политики предприятия в области продаж

Реализация всего спектра операций по взаимодействию с клиентом

Участие в текущих и перспективных планах по реализации продукции

Контроль отдел логистики, секретариат и склада

3

Отдел регионального развития

10

Разработка и реализация программы по расширению сети партнеров

Участие в разработке прайс-листа

Участие в формировании текущих и перспективных планов по реализации продукции

4

Финансовый отдел

16

Разработка финансовой политики предприятия

Контроль движения и использования финансовых средств

Анализ финансовых результатов деятельности компании

Контроль бухгалтерского учета

5

Отдел закупок

10

Обеспечение запаса продукции на складе

Разработка и реализация плана по перспективному обеспечению товарного запаса

Участие в ценообразовании

6

Отдел кадров

2

Разработка кадровой политики в организации

Работа по создании кадрового резерва, отбор и планирование персонала

Кадровое делопроизводство

Подготовка документации для бухгалтерского учета

7

Отдел технической поддержки

35

Проведение консультаций среди клиентов по оборудованию

Сервисный центр

Внедрение оборудования на объекте клиента.

Следующим шагом в исследовании будет характеристика хозяйственной деятельности за 2009 — 2010 гг. Необходимо учитывать, что данные показатели получены по результатам работы в условиях финансового кризиса и не могут характеризовать эффективность управления в целом.

Основой для проведения анализа финансово — хозяйственной деятельности служит внутренняя годовая отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках) ООО «ХочуДиплом» за 2009−2010 гг.

Таблица 2.2 — Анализ результатов деятельности ООО «ХочуДиплом» 2009−2010 гг.

Показатели

Фактически 2009 г. (тыс. руб)

Фактически 2010 г. (тыс. руб.)

Отклонение (тыс. руб.)

Отклонение (%)

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

646 970

554 813

-92 157

-17

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

(503 731)

(424 285)

79 446

-19

Валовая прибыль

143 239

130 527

-12 712

-10

Коммерческие расходы

(32)

0

32

100

Управленческие расходы

(143 551)

(124 740)

18 811

-15

Прибыль (убыток) от продаж

(344)

5787

6131

106

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

2820

3541

721

20

Проценты к уплате

(452)

(1285)

-833

65

Прочие доходы

246 222

296 637

50 415

17

Прочие расходы

(240 135)

(294 887)

-54 752

19

Прибыль (убыток) до налогообложения

8111

9793

1682

17

Текущий налог на прибыль

(1947)

(1959)

-12

1

Налоговые санкции

0

(761)

-761

100

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

6164

7073

909

13

Среднесписочная численность предприятия

131

125

-6

-5

Годовой Фонд оплаты труда

6594

5992

-602

-10

Выработка на одного сотрудника

4939

4439

-500

-11

Фондоотдача

4,81

3,80

-1

-27

Рентабельность продаж

0,1

1,0

1

95

Анализируя данные показатели, можно сделать следующие выводы по итогам 2010 г. :

— произошло снижение товарооборота на 17%;

— валовая прибыль снизилась на 19%;

— увеличилась прибыль до налогообложения;

— увеличилась чистая прибыль на 13%;

— фонд оплаты труда уменьшен на 10%;

— повысилась рентабельность продаж на 95%.

Графически изменения основные показатели прибыли выглядят в динамике следующим образом:

Рис. 2.1 — Динамика показателей прибыли 2009−2010 гг.

Таблица 2.3 — Анализ изменения численности штата и сокращения заработной платы

Показатели

Средняя зарплата сотрудника 2009 г.

Численность персо-нала 2009 г.

ФОТ 2009 г.

Средняя зарплата сотрудни-ка 2010 г.

Численность персонала 2010 г.

ФОТ 2010 г.

Измене-ние ФОТ в руб.

Изменение ФОТ в %

Всего по персоналу

41 946,00

131

65 940 000

39 952,00

125

59 928 000

-6 012 000

-10

-руководители

70 454,54

11

9 300 000

67 800,00

10

8 136 000

-1 164 000

-14

-специалисты

41 428,57

98

48 720 000

39 311,82

93

43 872 000

-4 848 000

-11

-рабочие

30 000,00

22

7 920 000

30 000,00

22

7 920 000

0

0

Из данной таблицы можно сделать вывод, что сокращение штата и заработной платы в большей степени коснулось уровней руководителей и специалистов. Сокращение численности персонала больше всего отразилось на категории руководителей, сокращение заработной платы — на категории специалистов.

Подводя итог в анализе хозяйственной деятельности ООО «ХочуДиплом» за 2009−2010гг. необходимо отметить общий спад всех показателей хозяйственной деятельности. Компания была вынуждена сократить штат и уменьшить заработную плату.

Компания ООО «ХочуДиплом» провела эффективную финансовую политику, что помогло преодолеть кризис.

2.2 Экономика персонала ООО «ХочуДиплом»

В анализ эффективности использования рабочего времени и функций управления персоналом включен анализ эффективности, затрат, анализ кадрового состава.

Кадровый состав компании ООО «ХочуДиплом» на данный момент — 125 человек. В конце 2009 г. во время разразившегося финансового кризиса компания была вынуждена сократить часть личного состава, был расформирован отдел, состоящий из 6 человек.

/

/

Рис. 2.2 — Категории сотрудников Рис. 3 Уровень образования

По категориям работников, персонал компании делится на руководителей, специалистов и рабочих. Относительно уровня образования в компании штрих работают: сотрудники со высшим образованием 75%, со средне-специальным образованием — 25%, со средним полным образование — 25%.

Рис. 2.3 — Возрастные категории сотрудников по отношению к должностям

Исследование эффективности использования рабочего времени и функций управления будет проводиться на примере отдела продаж ООО «ХочуДиплом».

Под рабочим временем понимается срок, в течение которого работник в соответствии с законодательством, правилами внутреннего распорядка организации и условиям трудового договора должен исполнять трудовые обязанности.

В компании внутренним распорядком установлены пятидневная рабочая неделя, восьмичасовой рабочий. В сумме рабочая недель составляет 40 часов, данные условия труда соответствуют Трудовому кодексу РФ. В течение рабочего дня сотрудникам предоставляется перерыв для отдыха и питания, 30 и 60 мин соответственно.

Рабочий день начинается в 10−00, заканчивается в 19−00 (1 час — питание).

Совокупное время, которым отдел располагает для своей деятельности в течение определенного периода, образует календарный фонд рабочего времени. Он определяется путем умножения среднесписочного числа работников на календарное количество дней периода и состоит из номинального, или полного табельного фонда времени, праздничных и выходных дней. Полный табельный фонд состоит из максимально возможного фонда, который является главным объектом рационализации.

В течение основного времени достигается непосредственная цель данного трудового процесса. У служащих оно делится:

— на время организационно — административной работы;

— формально — логической работы (преобразование информации);

— технической, исполнительской работы;

— творческой работы.

Для определения степени использования рабочего периода необходимо определить его среднюю продолжительность. Она характеризуется средним фактическим числом дней работы одного работника и исчисляется делением общего количества отработанных человеко-дней на среднее число работников.

Целесообразно проанализировать структуру фондов времени и его использования, это необходимо для выявления скрытых резервов и разработки дальнейшей оптимизации использования рабочего времени.

В качестве методики исследования эффективности использования рабочего времени сотрудников использовался метод упрощенных наблюдений.

Общим наблюдением за менеджером отдела продаж выявлено, что среднее количество отработанных человеко-часов в день на одного человека составляет 5. 36 час, при общей численности отдела 25 человек и продолжительностью рабочего дня 8 часов.

Рис. 2.4 — Состав затрат рабочего дня менеджер отдела продаж

В полезный фонд времени включены следующие затраты (среднестатистический расчет на одного менеджера):

— подготовительно — заключительное время 15 мин — 3%;

-оперативное время — 322 мин — 66%;

— время обслуживания рабочего места — 17 мин — 4%;

а также внутренним распорядком учтено:

— нормативное время на отдых и личные потребности -30 мин (не считая обеденный перерыв) — 6%;

дополнительный расход времени:

— перерывы, не зависящие от работника — 41 мин — 9%

— перерывы по инициативе работника — 22 мин — 5%

— непроизводительные потери по вине работника — 33 мин — 7%.

Статистика отсутствия на рабочем месте, исследуемый период — 1 месяц:

-число случаев опозданий и нарушений режима — 5

-число прогулов — 0

-число отработанных дней — 22.

На основании полученных в ходе наблюдений показателей, проведем анализ использования рабочего дня:

/

Коэффициент использования рабочего времени = 0. 67

На основе наблюдений за работой сотрудников, можно сделать следующие расчеты (расчет проводится на примере менеджера отдела продаж):

/

где

ПЗ — подготовительно заключительно время

ОП — оперативное время выполнения основных функций

ОМ — время обслуживания рабочего места

ОЛМ — нормативное время на отдых и личные надобности

Коэффициент использования рабочего дня = (15+322+17+30)/480=0,8

/

Где ПР — перерывы по инициативе работника

Коэффициент потери по вине работника = (27−30)/480=0. 01

/

где ПН — потери рабочего времени, не зависящие от работника

Коэффициент потерь, не зависящих от работника=41/480=0. 09

С помощью следующих коэффициентов, исследуем эффективность использования рабочего времени, расчеты производятся с учетом периода — 1 месяц:

Коэффициент экстенсивности использования рабочего времени

=

1-

О+П

Д

где О — число случаев опозданий и нарушений режима

П — число прогулов;

Д — число отработанных дней

Коэффициент экстенсивности=1+(0+5)/22=0. 8

Коэффициент интенсивного использования рабочего времени

=

1-

ПН

НЧ

персонал управление стимуляция кадровый

где ПН — непроизводительные потери по вине работника, в час

НЧ — число часов по норме

Коэффициент интенсивности=1−0. 33/8=0. 96

Произведение экстенсивного и интенсивного коэффициентов дает интегральный коэффициент использования рабочего времени:

Интегральный коэффициент=0. 8*0. 96=0. 78

В результате исследований рабочего дня выявлено, показатель использования рабочего времени достаточно низкий, что вызвано потерями, по вине работника и непроизводственными потерями рабочего времени. Коэффициенты использования рабочего дня находятся в средней норме.

Анализ затрат на персонал необходимо начать с перечисления статей расходов:

— оплату труда;

— расходы на профессиональное обучение;

— расходы на культурно — бытовое обслуживание;

— налоги, связанные с использованием рабочей силы;

— отчисления в социальные фонды и расходы на социальную защиту.

Управление затратами на персонал происходят путем:

— изменения численности персонала;

— изменение плановых затрат на него;

Анализируя затраты на персонал, целесообразно определить следующие показатели:

— общие расходы, связанные с его содержанием;

— соотношение динамик затрат на персонал и других показателей работы фирмы за соответствующий период: себестоимости, объемов, прибыли, расходов)

— затраты на содержание одного среднесписочного работника;

— эффективность затрат на персонал.

Для определения суммарных затрат, связанных с содержанием персонала, необходимо сложить скорректированные их суммы, финансируемые из чистой прибыли, из себестоимости и других источников.

Общая экономическая эффективность затрат на персонал определяется как отношение результата деятельности персонала за период к соответствующим затратам, или обратным ему показателем:

/

В качестве результата деятельности рассматривается валовая прибыль, в качестве затрат — фактический фонд заработной платы.

(143 239 000/65940000)*100%=2. 16 или (65 940 000/143239000)*100%=0,46

Коэффициент равен 2. 16 или 0,46 по итогам работы за 2009 год.

(130 527 000/59928000)*100=2. 17 или (59 928 000/130527000)*100%=0. 5

Коэффициент эффективности затрат на персонал по итогам 2010 года составил 2. 17 или 0.5.

Таким образом после проведения сокращения штата и заработной платы затраты на содержание персонала снизились и как следствие общая экономическая эффективность увеличилась.

Важнейшей составной частью затрат на персонал является оплата труда. В расходы на нее включаются любые начисления работникам в денежной и натуральной формах, стимулирующие начисления и добавки, компенсационные начисления, связанные с режимом или условиями труда, прем и единовременные поощрительные начисления, а также расходы связанные с содержанием этих работников, предусмотренные трудовым договором.

К основным затратам на персонал относятся:

1. Доля заработной платы в расходах на персонал.

2. Уровень заработной платы.

Уровень заработной платы и его изменение наиболее точно отражают средние величины. Средняя заработная плата за период определяется путем деления фонда на среднюю численность работников, а затем показатель 2010 г. делится на показатель 2009 г. Полученный индекс переменного состава показывает, во сколько раз изменилась средняя заработная плата в отчетном году по сравнению с базисным годом:

Jср. зп

=

?x1n1

/

?x0n0

?n1

?n0

где Jср. зп — индекс изменения средней зарплаты в отчетном периоде по сравнению с базисным;

Xo и X1 — средняя заработная плата соответственно в базисном и отчетном периоде;

n0 и n1 — численность данных групп соответственно в базисном и отчетном году.

Индекс изменения = (4 994 000/125)/(5 494 926/131)=0. 95

3. Изменение уровня заработной платы. Как изменилась средняя заработная плата 2010 г. по сравнению с 2009 г. за счет вариации средней заработной платы, показывает индекс фиксированного состава.

Jфикс. Сост.

=

?x1n1

/

?x0n1

?n1

?n1

Индекс фиксированного состава =(4 994 000/125)/(5 243 250/125)=0. 95

4. Динамика изменения фонда заработной платы. Измеряется с помощью индексов. Индекс изменения фонда заработной платы определяется как сумма произведений средней заработной платы и численности работников в 2010 году, отнесенная к тому же показателю 2009 года:

Jфонд зп

=

?x1n1

?x0n0

Индекс изменения ФОТ = 4 994 000/5494926=0. 9

Заработная плата — вознаграждение за труд, зависящее от опыта работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, её результата, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. В основе структуры определения заработной платы в «ХочуДиплом» лежат следующие принципы:

— учет законодательно установленного минимального уровня, характерного для данного рынка;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой