Реализация стратегии предприятия (на примере ОАО "Областной аптечный склад")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Методические аспекты реализации стратегии

2. Анализ деятельности ОАО «Областной аптечный склад»

3. Рекомендации по улучшению деятельности фармацевтического предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии — вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Выполнение стратегии — это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей.

Стратегический менеджмент является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т. е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

1. Методические аспекты реализации стратегии

Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

В литературе по рассматриваемой теме встречаются несколько формулировок определения реализации стратегии. Ниже приводятся некоторые различные мнения по этому вопросу.

* Стадия реализации стратегии подразумевает преобразование стратегических результатов в оперативный план.

* Реализация стратегии имеет непосредственное отношение к практическим аспектам маркетинга — «как это сделать?». Реализация стратегии связана с организационными процессами, разработкой конкретных маркетинговых программ, а также с их практическим осуществлением.

* Реализация стратегии — это управленческое вмешательство, направленное на обеспечение согласованности и координацию организационной деятельности на основе стратегических намерений.

* Реализацию стратегии всегда определяли как «совокупность всех видов деятельности и выбора возможностей, необходимых для выполнения стратегического плана, процесса, при помощи которого приводятся в действие стратегии и политика организации.

Под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, материально-техническом, информационном и кадровом. Предприятие должно создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время — их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

* создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

* управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

* определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

* мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

* увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

* создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

* создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

* использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

* обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

На практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. И вряд ли к этому следует стремиться. Различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации — все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги), которые необходимо предпринять большинству организаций при осуществлении стратегии.

Основные этапы реализации стратегии включают:

* определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);

* распределение ключевых задач управления;

* управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);

* организация системы стратегического контроля;

* оценка эффективности реализации стратегии.

Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде.

Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационной структуре управления фирмой и создание структуры стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

1) коренная реорганизация.

Необходимость в ней возникает, например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

2) радикальные изменения.

Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

3) умеренные изменения.

Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Стратегические изменения носят системный характер, они затрагивают все стороны деятельности организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях.

Стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность с целью принятия решения по инвестициям и дезинвестициям.

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные.

Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.

Этап «реализации» стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.

Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т. п.

Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

— Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

— В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это — предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий.

В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста — стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста — стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста — стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.

Таблица 1. — Подходы к разработке стратегий

Разработчики

Основное содержание разработок

Стратегия

Период

К. Эндрюс

SWOT-анализ

Экономическая

1970-е гг.

М. Портер

Пять сил конкуренции, типовые стратегии

Стратегия бизнеса

1980-е гг.

Г. Хэмел К. Прахалад

Стержневые компетенции

Стратегия лидерства

1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

— определить возможности и угрозы;

— построить матрицу SWOT-анализа;

— выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

— построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

— определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

— составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

— разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

— определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

— оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

— обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

— разработка стратегии лидерства.

2. Анализ деятельности ОАО «Областной аптечный склад»

стратегия изменение фармацевтический рынок

Фармацевтическая промышленность одна из ключевых отраслей промышленного комплекса, влияние которой, прямо или косвенно, простирается на все сферы жизнедеятельности современного общества. Вместе с тем, отрасль является одной из самых высокотехнологичных и наукоемких отраслей промышленности. Она может стать одним из локомотивов инновационного развития России.

Российский фармацевтический рынок — один из самых быстрорастущих в мире. В 2009 году его объем составил около 300 млрд. рублей. В ближайшее десятилетие рост продолжится в среднем на 10−12% в год и уже к 2011 году объем рынка может достичь 400−500 млрд. рублей.

Продукция российских фармкомпаний не востребована в странах дальнего зарубежья по причине ветхости производственных мощностей, устаревшего ассортимента, а также практического отсутствия внедренных стандартов производства ЛС (GMP — Good Manufacturer Practice — мировой стандарт производства ЛС).

Экспорт российской продукции происходит, в основном, в страны Европы и Азии. Объемы экспортируемой продукции — минимальны (около 10 млн долл. США в год). В основном, экспортируется иммунобиологическая продукция и вакцины. Разработка этих инновационных препаратов осуществлялась еще во времена СССР.

Страны ближнего зарубежья более активны в закупке российской продукции. Однако уже сегодня наблюдается обратная динамика — спрос на российские ЛС постепенно уменьшается, в связи с тем, что на местных рынках так же происходит реформирование локальной фарминдустрии. Такие фармрынки, как Украинский, Грузинский и Азербайджанский — практически полностью уже отказались от российских лекарственных средств по причине пересекающегося ассортимента с собственным производителями. Этому поспособствовала также нестабильная внешнеполитическая ситуация взаимоотношений России с этими странами. В тех ассортиментных группах, где не была представлена локальная продукция, место было занято иностранными компаниями из Восточной Европы и Азии.

Принципиально различные подходы к здравоохранению в странах Запада и в странах бывшего СССР, а значит и различные цели в плане разработок новых молекул послужили своего рода истоком проблем отечественной фарминдустрии. ВПК СССР, как основной заказчик новых разработок, получал то, что работало не него самого, укрепляя мощь и увеличивая неуязвимость советской военной безопасности. Отголоски этой гонки вооружения сегодня в большей степени видны на российском рынке. Практически все отечественные инновационные препараты — это бывшие засекреченные проекты.

На Западе во главе угла всегда стоял социальный фактор. В связи с этим, фармпромышленность в развитых странах — самая наукоемкая отрасль в мире.

Проблему еще более усугубил распад СССР. Так исторически сложилось, что на территории России были сосредоточены производства сырья — субстанций для ЛС. Производства готовых ЛС были сосредоточены в странах Восточной Европы, Прибалтике, Украине и Беларуси. Начиная с 1991 по 1999 год по причине внутренней экономической и политической нестабильности Россия постепенно теряла свою значимость на рынке субстанций. Страны Юго-Восточной Азии смогли воспользоваться этой ситуацией и предложили рынку свою продукцию. За 8 лет нестабильности в России сырьевой бизнес Индии и Китая умножился и занял доминирующую долю на мировом рынке. Российская субстанция оказалась невостребованной.

Безусловно, начиная с 1991 года шел процесс формирования отечественной фармпромышленности. Однако он был крайне медленный, т.к. слабая инвестиционная привлекательность была спровоцирована осторожным оптимизмом иностранного капитала с одной стороны и наличием более привлекательных отраслей (нефть, газ, лес и т. д.) для российского инвестора с другой.

Органически развиваясь, отечественная фармпромышленность сегодня работает на пределе своих возможностей. За истекшее время существования рыночного пространства государством не было предпринято каких-либо существенных мер для совершения прорыва в этой отрасли.

Российский фармрынок сегодня — это 15 основных терапевтических групп. Практически во всех группах доминирует в доле импортная продукция. Особенно сложно обстоит ситуация с отечественной продукцией в самых наукоемких терапевтических направлениях — группах — лидерах по объемам продаж. Первые пять терапевтических групп — ЖКТ, ЦНС, ССЗ, Онкология это — более 50% рынка.

Открытое акционерное общество «Областной аптечный склад» зарегистрировано Постановлением Главы администрации Советского района г. Челябинска от 29. 12. 1992 г. № 2259.

В 2000 году предприятие становится унитарным. Клиентами являются лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ) города и области, аптечные организации всех видов собственности, промышленные предприятия, учреждения социальной сферы, население. Имущество предприятия находится в собственности Челябинской области, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе.

«Областной аптечный склад» сейчас — это современное высокотехнологичное оптово-розничное предприятие. В состав его входят оптовый склад площадью 5500 кв. м, 250 аптечных структурных подразделений.

Предприятие осуществляет фармацевтическую деятельность, включая выполнение таких социально-значимых задач, как льготное и бесплатное обеспечение населения города Челябинска и Челябинской области лекарственными средствами по рецептам, выписанным врачами лечебно-профилактических учреждений в соответствии с законодательством, создание и обслуживание резервов для оказания экстренной помощи при ЧС, для оказания медицинской помощи при возникновении холеры и других особо опасных инфекций. Кроме этого, 4 аптеки предприятия занимаются изготовлением и фасовкой лекарственных форм и изделий медицинского назначения по рецептам врачей для населения и лечебно-профилактических учреждений города Челябинска и Челябинской области, 28 аптек занимаются отпуском наркотических и других лекарственных средств, включенных в список ПККН.

ОАО «Областной аптечный склад» осуществляет свою деятельность на договорной основе с лечебно-профилактическими учреждениями, аптечными предприятиями, другими организациями и физическими лицами. Общий стаж работы предприятия составляет сорок лет.

Основным видом деятельности предприятия является фармацевтическая деятельность, включающая:

* оптовую торговлю лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения, в том числе наркотическими средствами, психотропными веществами Перечня, утвержденного Правительством Р Ф, сильнодействующими и ядовитыми препаратами;

* розничную торговлю (приобретение, хранение, реализация населению и лечебно-профилактическим учреждениям, организациям, имеющим право осуществлять медицинскую деятельность) лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения, в том числе наркотическими средствами, психотропными веществами Перечня, утвержденного Правительством Р Ф, сильнодействующими и ядовитыми препаратами, предметами и средствами личной гигиены, для ухода за больными и детьми, минеральными водами, продуктами лечебного, детского и диетического питания, биолигически активными добавками к пище;

Предприятие также осуществляет следующие виды деятельности:

* производство медицинской техники (изготовление очков корригирующих);

* производство медицинской техники.

ОАО «ОАС» динамично развивается, продолжает расширять объемы своей деятельности. Увеличивается сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия, увеличиваются объемы реализации продукции и услуг и сумма чистой прибыли. Положительным моментом является расширение ассортимента лекарственных средств в розничной сети до 2000 наименований в сельской местности и 3000−5000 наименований в городе, и оптовом звене до 2800 наименований, повышение конкурентоспособности аптек в составе филиалов. Предприятие для поддержания зданий и помещений, как переданных на праве хозяйственного ведения, так и арендуемых предприятием, в работоспособном состоянии осуществляет капитальные и текущие ремонты, реинвестирует чистую прибыль для приобретения основных средств.

Предприятием осуществляется реализация мер социальной поддержки отдельных категорий граждан по обеспечению лекарственными средствами с января 2005 года. На предприятии большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива. Во исполнение положений коллективного договора осуществляются выплаты социального характера, приобретаются путевки для отдыха и санаторно-курортного оздоровления работников и их детей. Сотрудникам за счет средств предприятия выдаются беспроцентные ссуды на различные социальные нужды.

Предприятие осуществляет обучение работников по договорам с учебными заведениями для подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров за счет собственных средств.

Списочный состав персонала предприятия составляет 1575 человек и увеличивается в результате роста объемов реализации, изменения организационной структуры предприятия.

Минувший 2011 г. стал для компании исключительно успешным как в финансовом, так и в стратегическом плане. Немаловажно, что ОАО"ОАС" сумела создать прочный фундамент для развития своего бизнеса в будущем, доказав правильность избранной стратегии и способность следуя ей добиваться успеха. В 2009 г. компания не только подтвердила свое лидерство в генерическом сегменте мирового фармацевтического рынка, но и расширила свое присутствие в таких терапевтических направлениях, как офтальмология. Руководство компании верит, что в будущем «ОАС» займет еще более значимое место среди производителей продукции для сферы здравоохранения, умело воспользовавшись возможностями, предлагаемыми рынком.

Мы провели SWOT-анализ деятельности компании «ОАС». При этом факторы среды фармацевтической фирмы разделяли на внутренние и внешние и анализировали их с позиций положительного или отрицательного влияния на деятельность фирмы.

Характерные черты сильных и слабых сторон фирмы, угроз и возможностей внешней среды представлены в таблице 1.2.

Возможность заказа товара посредством электронной почты, уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано фирмой «ОАС» для оснащения своих филиалов, а это, в свою очередь будет способствовать минимизации товарных запасов и оптимизации процесса заказа товара. В то же время широкий ассортимент товара и наличие эксклюзивных лекарственных средств, относительно низкие отпускные цены, рост числа постоянных клиентов позволяют избежать конкурентной угрозы. Недостаточная же квалификация персонала, несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению фирмы в число ведущих фармацевтических фирм. Но эти слабые стороны не будут способствовать снижению обострения конкуренции и влияния неплатежеспособной части покупателей. Поэтому необходимым является проведение школ-тренингов для специалистов фирмы, внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Таблица 2. — Характерные черты SWOT-анализа исследуемой оптовой фармацевтической фирмы

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

опыт работы на рынке

широкий ассортимент товара

наличие эксклюзивных лекарственных средств

долговременные контракты с производителями лекарственных средств

планирование транспортных маршрутов

относительно низкие отпускные цены

гибкая ценовая политика

возможность заказа по электронной почте

мотивация участников канала сбыта

рост числа постоянных клиентов

гарантия поставок

низкая рыночная доля в России по ряду препаратов

недостаточная квалификация персонала

несовершенство складского хозяйства

высокие затраты ручного труда на складе

большой радиус обслуживания

высокие затраты на транспортировку

низкий уровень системы управления товарными запасами

значительная нагрузка на одного менеджера

недостаточно развитая система маркетинговой информации

затратный принцип ценообразования

недостаточно эффективная работа с клиентами

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

минимизация товарных запасов

переход большинства зарубежных производителей от интенсивного распределения к селективному

снижение стоимости компьютерной техники

развитие информационных технологий

слабая концентрация оптовых фирм на рынке

интеграционные процессы

возрастание роли человеческого фактора

организация конкурсов (тендеров) на закупку лекарств за счет бюджетных средств

разработка систем автоматизированного учета товара (штриховое кодирование)

возрастание профессионализма потребителей

рост числа аптек, аптечных пунктов и киосков

нестабильность национальной валюты

инфляционные процессы

несовершенство налогового законодательства

лицензирование импорта

высокие таможенные пошлины

обострение конкуренции

недостаток оборотных средств в лечебно-профилактических учреждениях

рост безработицы

низкая покупательная способность населения

неплатежеспособность части розничных покупателей

3. Рекомендации по улучшению деятельности фармацевтического предприятия

Российский фармацевтический рынок давно и прочно поделен между крупнейшими производителями. Первой десятке корпораций принадлежит около 30% сегмента коммерческой продажи лекарств, а первым пятидесяти фирмам — более 70% в денежном выражении.

В конце 2008 года «Фармэксперт» провел исследование, предложив 48 ведущим экспертам отрасли смоделировать ближайшее будущее рынка и определить основные факторы, способствующие его дальнейшему росту. Оказалось, что именно политика государства способна оказать наибольшее влияние на развитие фармацевтического рынка. Государственные программы сильно изменили позиции некоторых иностранных производителей.

Основной объем столь дорогостоящих препаратов отпускается в рамках подпрограммы ВЗН. Таким образом, основным политическим фактором, который окажет существенное влияние на фармацевтический рынок, является политика государства в отношении финансирования Программы ДЛО.

Кроме того, дополнительным стимулом развития фармацевтического рынка может оказаться Программа обязательного фармацевтического страхования (ОФС). Если эта Программа будет реализована — это позволит людям увеличить потребление лекарственных средств, а также переключиться на более дорогостоящие препараты. Это приведет к дополнительному росту коммерческого сегмента ГЛС.

Неблагоприятная демографическая тенденция в стране в целом сохраняется, хотя темпы уменьшения численности населения страны становятся ниже. В 2008 году превышение рождаемости над смертностью, т. е. положительный естественный прирост наблюдался в 18 субъектах Федерации (против 13-ти в 2007 году). Высокими остаются значения показателя младенческой смертности — 9,4 детей, умерших до 1 года, на 1 тыс. родившихся в целом по Российской Федерации. В 21 субъекте Федерации произошло увеличение младенческой смертности. Таким образом, до сих пор ситуация с рождаемостью России остается негативной — смертность превышает рождаемость, несмотря на увеличение рождаемости в последние годы. В связи с этим большое внимание необходимо уделять группам «дети» и «пожилое население».

Еще одним значимым для фармрынка социально-демографическим фактором является рост заболеваемости населения России. Согласно данным Госкомстата, с 2000 года наблюдается тенденция к росту числа зарегистрированных больных, а также больных признанных инвалидами. В целом, без учета колебаний, рост заболеваемости населения составил 2,4%. Если данная тенденция сохранится — это увеличит спрос на лекарственные средства, а, следовательно, и объем фармрынка.

Постепенный переход отечественных производителей на стандарт GMP в связи с завершением срока действия лицензий ведет к росту затрат на производство отечественных лекарств, а как следствие — к росту цен на отечественные лекарственные препараты. В долгосрочном периоде вкупе с ростом доходов населения это приведет к уменьшению сегмента наиболее дешевых препаратов, который в основном состоит из отечественных лекарств, а как следствие — к росту фармрынка.

Во всех странах мира обеспечение населения лекарственными препаратами является одной из важнейших задач, для решения которой ежегодно тратятся миллиарды долларов, а фармацевтическое производство является социально-значимым, во многом обеспечивающим экономическую безопасность государства. При этом фармацевтическое производство является исключительно наукоемким, а в производимой продукции сливаются воедино результаты долгих исследований множества научных направлений. Таким образом, важнейшим технологическим фактором является постоянное внедрение инновационных технологий в производство, которое учитывает происходящие изменения на рынке, в состоянии здоровья населения, в экологической обстановке и т. п.

Идеальными местами приобретения медикаментов с точки зрения покупателей являются аптечные точки при лечебных учреждениях. Это позволяет покупателям приобретать все препараты выписанные врачами сразу на месте. Новой тенденцией стало появление торговых точек в торговых комплексах. Это позволяет покупателям совершать покупки в аптеках в комплексе с остальными покупками. В отличие от аптечных киосков на территории лечебных учреждений, торговые точки в торговых комплексах и торговых центрах рассчитаны на то, что будут покупаться не только те медикаменты, которые выписаны врачом.

Главные мотивы приобретения лекарственных препаратов достаточно очевидны. Их покупка, как правило, бывает вызвана необходимостью избавления от болезней. По назначению врачей покупаются наиболее дорогие препараты. Значительное число препаратов потребители покупают без назначения врача. Это в первую очередь характерно для обезболивающих, противопростудных препаратов, витаминных комплексов. В отношении этих лекарств потребители склонны в большей степени полагаться на мнение продавцов, помогающих с выбором. Как правило, потребление многих препаратов слабо эластично по цене в силу их необходимости для большинства групп населения. Лекарства не относятся к товарам ежедневного потребления, но многие товары могут быть отнесены к этой категории.

Потребление и приобретение медикаментов сохраняет шлейф советских традиций, определяющих как выбор конкретных препаратов, так и способ приобретения. Это в первую очередь характерно для наиболее консервативной части общества — пенсионеров. Им более привычно покупать товары, известные им на протяжении долго времени. Это касается в первую очередь старых небрендированных товаров. Как правило, их цена минимальна.

В плане упаковки, потребители предпочитают исходить из соображений удобства. Это во многом зависит от формы лекарственного средства (капсулы, капли, таблетки и т. д.) и его назначения.

Заключение

Фармацевтическая индустрия России сегодня — это система обеспечения лекарственными средствами (ЛС) населения в условиях рыночных механизмов одновременно с активной с государственной позицией в отношении регулирования рыночного пространства и финансирования программ по обеспечению необходимыми ЛС отдельных категорий граждан.

Основа нормального развития отрасли лежит в постепенном смещении роли государственного участия исключительно к контролирующей функции, отдавая рынку самостоятельно определять систему финансовых взаимоотношений. Гарантом доступности медицинской помощи и лекарственного обеспечения в этом вопросе становится гармоничная нормативно-правовая база, а также страховой институт и рост благосостояния населения.

В целом, в стратегии содержится большое количество стимулов, благоприятствующих развитию отрасли. Особенно много новаций в области госзакупок. В частности, предлагается ограничить допуск к участию в конкурсах поставку лекарств по госзакупкам иностранных производителей, если есть две аналогичные заявки от отечественных производителей. Кроме того, при проведении конкурсов по закупкам с использованием средств бюджетов всех уровней предлагается установить премию в 20 процентов на все лекарства, произведенные в РФ.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы:

1. Под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль.

2. Реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении.

3. Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время — их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

4. Конечным результатом стратегического управления являются внутренние изменения организации, обеспечивающие ее чувствительность к переменам во внешней среде и соответствующую адаптацию.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика. — 1989. — 306 с.

2. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т.1. — К.: Ника — Центр.- 1999. — 592 с.

3. Бондаренко Т. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Владивосток: Издательство Дальневосточного университета. — 1997.- 100 с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1997. — 106 с.

5. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс». — 1998. — 192 с.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Издательство МГУ. — 1995. — 252 с.

7. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент.: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ. — 1995. — 93 с.

8. Гречикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е издание., переработанное и доп. — М.: Банки и биржи. — ЮНИТИ. — 1995. — 480 с.

9. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс». — 1998.- 192 с.

10. Замятин Б. К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. — 1997. — № 4. — стр. 36.

11. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

12. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 2. — стр. 102.

13. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс. — 1982. — 254 с.

14. Комаров В. Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. — 1997. — № 4. — стр. 24.

15. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В. Б. Боброва. — С. -Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс». — 1994. — 698 с.

16. Ламбен Ж. -Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука. — 1996. — 630 с.

17. Любимова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху. — М.: В О Агропромиздат, 1992. — 236 с.

18. Масютин С. А., Касимов В. П. Стратегический менеджмент на российском предприятии. // ЭКО. — 1999. — № 10. — стр. 10.

19. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов руководителей./ Пер. с англ. М.: Дело. — 1996. — 150 с.

20. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА — М. — 1997. — 432 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой