Методы оценки персонала

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава 1. Понятия, сущность, определения

1.1 Виды оценки персонала в сравнительном анализе

Глава 2. Наиболее эффективные методы сравнительного анализа в организациях здравоохранения

2.1 Анализ проведённой оценки персонала в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Система оценки необходима для того, чтобы сделать будущую работу более эффективной. Это позволяет человеку сообщить, насколько хорошо он работал и как достигает целей.

Рекомендуемая периодичность оценки — 1 — 2 раза в год. Исключением являются новые люди, с которыми беседовать приходится чаще, учитывая их первоначальную подготовку и адаптационный период.

К сожалению, не все применяемые оценки персонала действенны. Избежать на практике субъективизма в оценке персонала сложно.

Актуальность. Каждая организация стремится повысить уровень квалификации персонала, но не у всех это получается. Многие стремятся к этому, но не знают, как это сделать.

Цель курсовой работы состоит в сравнительном изучении методов.

Задачи курсовой работы: описать теоретические основы оценки персонала и сравнительного анализа; изучить основные методы сравнительного анализа; применить на практике сравнительный анализ в оценке персонала; сделать соответствующие выводы и разработать рекомендации.

Объект: персонал предприятия.

Предмет: методы оценки сравнительного анализа.

Практическая значимость заключается в том, чтобы разработать рекомендации, которые будут представлять интерес для формирования оптимальной системы программы оценки персонала методом сравнительного анализа.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из Введения, где можно найти актуальность, цель, задачи, объект, предмет, структуру работы, практическую значимость. Основные главы: первая глава: понятия, сущность и определение методов оценки персонала; сравнительного анализа; вторая главы: исследования по применению сравнительного анализа в методах оценки персонала, выявления наиболее эффективных методов;

Заключения и Списка литературы.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: метод анализа, метод экспертных оценок, метод группировки данных.

Следует отметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В качестве основных литературных источников в работе использовались учебные, научные и периодические издания таких авторов, как Т. Ю. Базаров, В. А. Дятлов, Т. В. Басария, А. Литягин, В. С. Маньков и др.

персонал оценка кадровый

Глава 1. Понятия, сущность, определения

Система оценки персонала -- это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом:

Подбор и расстановка персонала

Мотивация, компенсации и льготы

Обучение и развитие

Работа с кадровым резервом

Контроль и принятие кадровых решений

Оценка персонала — это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

оценка квалификации сотрудника — когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

анализ результатов работы — здесь оценивают качество выполненных работ;

оценка сотрудника как личности — выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Первое, что необходимо сделать — это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности. После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

При использовании сравнительных методов, руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам

Рис. 1 Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Сравнительный анализ является существенным: во-первых, чтобы избежать ошибок в анализе, во-вторых, чтобы обобщать, проверять и соответственно переформулировать теории и связанные с ними понятия и гипотезы.

Деловая оценка качеств персонала организации — это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Управление персоналом -- многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы. Система управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели. Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы. Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Преимущества оценки для компании:

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.

2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.

3. Создание целенаправленно программы развития персонала.

4. Мотивация персонала.

5. Построение корпоративной культуры.

6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника

1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании -- по горизонтали и вертикали.

2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.

3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.

4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).

5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки

* Несоответствие метода оценки степени зрелости компании.

* Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.

* Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.

* Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.

* Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.

* Участие сотрудников в постановке задач минимально.

* Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.

* Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

Оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии; выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

Сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала — для выявления «лишних» сотрудников);

Разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

Разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т. д.

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

Показатели результативности труда — здесь различают «жесткие» и «гибкие» показатели. «Жесткие» показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй — семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, «мягкие» показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;

Показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;

Показатели личностных качеств — свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: «На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности». Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

Применение современных методов объективной оценки труда работников, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых работников.

Начать сравнительный анализ предприятия необходимо с выбора объекта для эталонного сравнения, при этом лучше рассмотреть как можно больше кандидатов.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого — повысить в должности, а кого — уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определённей, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть, решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

5. Обсудить оценку с работником.

6. Принять решение и задокументировать оценку.

1.1 Виды оценки персонала в сравнительном анализе

Рассмотрим несколько видов оценки персонала:

1. Метод парных сравнений.

2. Оценка методом 360°.

3. Ранжирование.

4. Рейтинговая шкала.

5. Оценка результатов труда.

Метод парных сравнений — поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Пересекается с ранжированием, но есть преимущество измерения. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Табл. 1 Пример метода парных сравнений

Сотрудник

1

Сотрудник

2

Сотрудник

3

Сотрудник

4

Сотрудник

N

Рейтинг

Сотрудник 1

+

-

-

-

1

Сотрудник 2

-

+

-

1

Сотрудник 3

+

+

+

3

Сотрудник 4

+

-

+

-

2

Сотрудник N

Сотрудник, который наиболее эффективно трудится, получает самый высокий балл, работник который хуже всех справляется со своими обязанностями, — самый низкий.

Используется несколько способов: метод письменных характеристик, ранжирование. Применим для кадрового резерва, измерим.

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Оценка методом 360° - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней.

Оценка результатов труда (управление по целям). Оценка в этом случае делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Оцениваемые компетенции:

* Лидерство

* Работа в команде

* Управление людьми

* Самоменеджмент

* Коммуникабельность

* Видение

* Организаторские способности

* Умение принимать решения

* Профессионализм

* Инициативность

* Способность к адаптации

Табл. 2 Пример метода «360°»

Результаты:

1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

3. Увеличение удовлетворенности работой у персонала, улучшение отношений в связке «менеджер — исполнитель».

4. Рост исполнительской дисциплины и скорости доведения целей и задач до исполнителей.

5. Увеличение инициативности и самостоятельности сотрудников в решении оперативных задач. Создание системы стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

6. Создание условий для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создание условий для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

7. Повышение эффективности использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Ранжирование — это определение порядка расположения сотрудников (от лучшего к худшему) в списке. Каждый сотрудник определяется методом письменных характеристик. Применяется при выборе кандидата на должность (среди соискателей, кадрового резерва). Носит субъективный характер. В случае кадрового резерва есть возможность измерить показатель.

Ранжирование включает в себя:

Критерии оценки в баллах;

Система оценки в баллах;

Шкала оценки в баллах;

Весовые коэффициенты;

Решающая таблица.

Рейтинговая шкала оценок — это наиболее популярный метод оценки. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней присваивается определенный балл.

Табл. 3 Пример рейтинговой шкалы оценок

Количество баллов

Коэффициент

Выводы

От 0 до 3

0,7

Рассмотреть вопрос об увольнении

сотрудника

От 4 до 6

0,85

Показатель «нормы».

От 7 до 8

1,2

Качественное выполнение

дополнительных функций, не входящих

в должностные обязанности.

Включить в список сотрудников,

проводящих обучение стажеров.

При сохранении показателя в течение

3 месяцев возможно включить в

кадровый резерв.

Оценка результатов труда. Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа -- не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного — двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

самооценка работника.

Так, для успешного завершения процесса оценки деятельности работников необходимо проанализировать ее результаты, оценить влияние возможных ошибок, затем использовать полученные данные в соответствии с поставленными целями руководителя.

Сравнительный анализ сводится к сравнению технико-экономических показателей работы предприятий объединения или подразделений одного предприятия. Он имеет важное значение для более полного выявления имеющихся в производстве резервов, изучения и распространения передового опыта, объективной оценки качества работы, внедрения на предприятиях прогрессивных среднеотраслевых нормативов и повышения эффективности производства в целом по объединению, отрасли. Главная задача этого вида анализа -- выявить возможности наиболее рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Глава 2. Наиболее эффективные методы сравнительного анализа в организациях здравоохранения

В организациях здравоохранения, в оценке специалистов одного направления наиболее эффективным методом сравнительного анализа будет являться метод «Рейтинговая шкала» и «Ранжирование».

Метод «Рейтинговая шкала» поможет выявить наиболее квалифицированных специалистов, узнать кто из них опытнее, а кто нет. Это поможет оставить сильных врачей и, к примеру, уволить неквалифицированных. Это поможет сохранить лицо фирме и здоровье больным.

Так же наиболее эффективным будет метод «Ранжирование». Он поможет проранжировать специалистов по умениям, квалификации и их возможностям. Если применять именно этот метод, то можно точно знать какой специалист действительно хороший, а кто работает не по призванию.

2.1 Анализ проведённой оценки персонала в организации

Для проведения сравнительного анализа сначала необходимо выбрать эталонную компанию. Выбрать эталон для сравнительного анализа очень непросто. Здесь все зависит от того, какую именно область деятельности компании будем подтягивать. В качестве источника знаний, необходимых для поиска партнера для сопоставления, используются:

*Тщательно изучаемые газетные и журнальные публикации.

*На вооружение берутся личные связи и знакомства.

*В качестве кандидатов на эталон могут претендовать партнеры, дистрибьюторы данной компании. Все дело в их прямой заинтересованности в продвижении и успехе своего дела.

* Можно участвовать в наблюдательных советах, конференциях, семинарах, вступать в союзы, ассоциации, исследовательские учреждения.

Также в процессе обучения и стажировок происходит общение между руководителями, устанавливаются полезные контакты, получается опыт. Это могут быть какие-то частные больницы.

Собирать необходимую информацию можно в виде таблицы сравнительного анализа.

Табл. 4 Пример сбора информации сравнительного анализа

Графа 1 «Анализ эталонной компании» включает в себя оценочный элемент, принимаемый за эталон.

Графа 2 «Сравнение со своей компанией» будет содержать информацию о показателях эталонной и вашей компаний по каждому из оценочных элементов.

В графу 3 «Объекты для эталонного сравнения» будут включены конкретизированные процессы и методы, которые могут быть переняты вашим предприятием.

Графа 4 «Ограничение по реализации идей в своей компании» будет содержать ограничения по заимствованию и ограничению процессов. К ним можно отнести специфические условия внедрения опыта эталонной компании, не могущие по тем или иным причинам существовать на вашем предприятии.

Далее нужно сделать сравнительный анализ полученных данных.

После того как будет получена количественная и качественная информация о деятельности эталонной компании, о ее процессах и ключевых показателях, применяемых методах, производим непосредственно сравнительный анализ.

То есть анализируем, какой из блоков информации подойдет для улучшения работы в компании. Затем необходимо разработать проект внедрения опыта, полученного эталонной компанией. В ходе сравнительного анализа необходимо выявить барьеры для проведения улучшений.

Проводя сравнительный анализ, специалисты должны осознавать, что не каждое из исследований может привести к ожидаемым изменениям.

Бывает так, что в ходе сбора информации приходит понимание того, что из-за выявленных ограничений ранее планируемый проект совершенствования реализовать невозможно. При сравнительном анализе собранной информации проводится выявление причин возникновения каких-либо барьеров, так как для бенчмаркинга (это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы) важно минимизировать ограничения.

Таким образом, при проведении сравнительного анализа и внедрения чужого опыта необходимо помнить следующее:

1 правило сравнительного анализа: нет предприятий с абсолютно одинаковой средой и культурой.

2 правило сравнительного анализа: необходимо прежде тщательно изучить существующие условия, в которых находится эталонная компания, попытаться предвидеть их дальнейшие изменения.

Важно, чтобы они максимально подходили под среду и культуру Вашей компании.

3 правило сравнительного анализа: ни в коем случае не присваивать чужой опыт вслепую, не переведя деловую практику эталонной компании на язык Вашей компании. Ни в коем случае не доходить до слепого копирования. Иначе желаемые результаты разочаруют или вообще не будут достигнуты. А в результате Вы совсем потеряете интерес к эталонному сопоставлению в Вашей компании.

4 правило сравнительного анализа: желательно, чтобы эталонная организация находилась на той же стадии жизненного развития, что и Ваше предприятие.

Заключение

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки — тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список литературы

1. Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М., 2008. — 112 с.

2. Базаров Т. Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 95 с.

3. Басария Т. В. Методы оценки управленческого персонала в современной компании. / Ломоносовские чтения 2010.

4. Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия // Российский экономический журнал — № 9−10 — 2008.

5. Башмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. // Кадры. — 2008. — № 1. — С. 15−18.

6. Волгин А. П., Модин А. А., Матирко В. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. — М., 2010. — 280с.

7. Григорьев Л., Черненко А. Управление персоналом и регулярный менеджмент. — М.: Группа БИГ, 2009.

8. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. — 2009. — № 4.

9. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2010.

10. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. — Нижний Новгород, 2009. — 43 с.

11. Иванова С. В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика — № 11 — 2009.

12. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. — 2009. — № 9.

13. Литягин А. Семинар «Оценка эффективности персонала». — М.: Кадровый клуб, 2008.

14. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. -- М.: «Вильямс», 2008. -- С. 304.

15. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. — 2010. — № 6.

16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2009.

17. Мурашко Н. И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2005.

18. Научно-исследовательская статья, автор Павел Малиновский — 2008 г.

19. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. — 2008. — № 1−2.

20. Оценка работников управления / под ред. Г. Х. Попова. — М., 2009.

21. Система трудового потенциала работника. // Социс. — 2011. — № 3.

22. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — СПб, Питер, 2009. — 318 с.

23. Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 512 с.

24. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 441 с.

25. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М. :ЗАО Бизнес- школа «Интел-синтез», 2010, Изд-е III, переработанное и дополненное.

26. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма — ИНФРА-М, 2008.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой