Методы оценки персонала в магазине сотовой связи ООО "Пермь.
Телефон. Ру"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Удмуртский государственный университет»

Институт экономики и управления

Курсовая работа

по дисциплине «Организация и нормирование труда»

на тему: «Методы оценки персонала в

магазине сотовой связи ООО «Пермь. Телефон. Ру»

Ижевск, 2008

содержание

  • ВВЕДЕНИЕ
  • 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
    • 1.1 История создания ООО «Пермь. Телефон. Ру»
    • 1.2 Виды деятельности
    • 1.3 Отдел по персоналу
    • 1.4 Методы оценки персонала
  • 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
    • 2.1 Критерии оценки (основные требования к персоналу)
    • 2.2 Правовые аспекты оценки персонала
    • 2.3 Система оценки персонала на предприятии
    • 2.4 Классификация методов оценки качества служащих предприятия
    • 2.5 Экспертные (количественные) оценки
  • 3. Анализ состояния и предложения по совершенствованию методов оценки персонала магазина сотовой связи ООО «пермь. телефон. ру»
    • 3.1 Анализ динамики основных трудовых показателей
    • 3.2 Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда
    • 3.3 Состояние нормирования труда работников
  • Заключение
  • Список литературы
  • ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т. е., насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Основной целью данной работы можно сформулировать следующим образом:

используя теорию и практику организации и нормирования труда провести анализ деятельности предприятия, выявить проблемы и разработать мероприятия по повышению эффективности использования оценки персонала. При этом будут решаться следующие задачи: определение значения методов оценки трудовых ресурсов в хозяйственной деятельности предприятия; исследование на примере конкретного предприятия (а это будет ООО «Пермь. Телефон. Ру») оценка эффективности мероприятий по улучшению организации труда на этом предприятии путем изучения динамики производственных показателей и поиска узких мест в организации труда и оценке персонала на предприятии.

Как отмечалось выше, объектом исследования выбрано предприятие, вот уже четыре года функционирующее в городе Сарапуле — салон связи ООО «Пермь. Телефон. Ру» и его персонал. Предприятие занимается торговой деятельностью на рынке сотовой связи. При этом оно является представительством федеральной компании ЗАО «Телефон. Ру» (г. Москва), что уже само собой говорит о уровне торговли и обслуживания на данном предприятии.

Анализ будет проводиться на примере сотрудника данного предприятия, который занимает должность продавца-консультанта.

При анализе трудовых показателей в качестве источников информации привлекаются квартальные и годовые отчеты о выполнении плана продаж, отчеты и другая информация отдела кадров и бухгалтерии о методах оценки и начисления заработной платы.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 История создания ООО «Пермь. Телефон. Ру»

Компания «Телефон. Ру» основана в 1995 году. В то время компания специализировалась на предоставлении услуг по подключению к сетям пейджинговой и сотовой связи и продаже соответствующего оборудования. Интернет-проект telephone. ru был создан в 1998 году как информационный ресурс. Через три года, ставший популярным портал, был преобразован в многофункциональный интернет-магазин.

В 2003 году компания, успешно работавшая на рынке оптовой торговли средствами связи, начала развитие региональной розничной сети под брэндом «Телефон. Ру». В 2005 году розничная торговля через филиальную сеть и интернет стала основным видом деятельности группы «Телефон. Ру».

В декабре 2006 года федеральная сеть магазинов мобильной связи «Телефон. Ру» подписала соглашение со стратегическим инвестором — ИГ «Русские фонды». Инвестиционная группа приобрела 50% розничной сети, инвестировав в развитие компании $ 20 млн. На 1 января 2008 года в сети «Телефон. Ру» работает 451 магазин мобильной связи более чем в 140 городах России.

1.2 Виды деятельности

Компания «Телефон. Ру» осуществляет следующие виды деятельности:

— продажа мобильных телефонов и аксессуаров;

— продажа контрактов операторов сотовой связи МТС, Мегафон, Билайн, Теле2, Скайлинк;

— оформление товаров в кредит;

— представительские услуги операторов Теле2, Мегафон, Билайн;

— продажа товаров через интернет.

Постоянные клиенты:

— ОАО «Нефтяная компания «Лукойл»;

— ОАО «ТНК Менеджмент»;

— ООО «Филипп Моррис Сэйлз энд Маркетинг»;

— ЗАО «Крафт Фудс Рус»;

— ЗАО «Вольво-Восток»;

— «Каргилл Энтерпрайзис Инк»;

— «Avon Beauty»;

— «Итера интернешнл энерджи ЛЛС»;

— Отель «Марриот»;

— Корпорация «Oracle».

1.3 Отдел по персоналу

Вопросами организации труда в ООО «Пермь. Телефон. Ру» занимается отдел по персоналу в лице заместителя коммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с ними работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации.

Отдел по персоналу выполняет следующие функции:

— разрабатывает штатное расписание;

— составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;

— разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;

— разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

— разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;

— организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;

— содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Отдел по персоналу имеет следующие права:

— получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;

— перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое;

— проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;

— проведение планирования и аттестации рабочих мест;

— разработку мероприятий по улучшению организации труда;

— получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона.

Менеджер по персоналу разрабатывает, а заместитель коммерческого директора принимает и передает на рассмотрение и утверждение генеральному директору следующие организационные мероприятия по труду (см. табл. 1).

Таблица 1

Организационные мероприятия по труду

Организационное мероприятие

Цель мероприятия

Частота проведения

1

2

3

1. Разработка плана будущего числа рабочих мест

Планирование и набор персонала

Каждый месяц

2. Введение нанятых работников в организацию и в ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку

Профориентация и адаптация нанятых работников в организацию

Каждые две недели

3. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы

Обучение персонала

Каждые две недели

4. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника

Оценка трудовой деятельности по экономическим коэффициентам

Каждый месяц

Продолжение таблицы 1

1

2

3

5. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы

Повышение, перевод на другие рабочие места

Каждый месяц

6. Разработка мероприятий по созданию комфортных условий работы, включая материально-техническое оснащение

Оценка улучшение условий рабочего места

Каждый месяц

7. Рационализация рабочего времени

Анализ и улучшение режима труда и отдыха персонала

Каждый месяц

1.4 Методы оценки персонала

Методы оценки персонала основываются на нормировании количественных трудовых показателей.

Нормированием труда в ООО «Пермь. Телефон. Ру» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

Работа по нормированию включает в себя:

- разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;

— разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;

— разработку режима труда и отдыха;

— выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников.

Непосредственным специалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения:

1. Общие положения — назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ.

2. Обязанности — разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха.

3. Права — получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам.

4. Разрешение споров — руководителем организации или судом.

Характеристика менеджера по персоналу: высшее образование по менеджменту, около 5 лет непрерывного стажа, 28 лет, жен.

Характеристика бухгалтера, помогающего менеджеру по персоналу: высшее экономическое образование, около 3 лет непрерывного стажа, 25 лет, жен.

Для разработки норм труда менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным обеспечением.

По истечении каждого месяца нормы труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними и внешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Критерии оценки (основные требования к персоналу)

Применение современных методов объективной оценки труда работников, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых работников.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого — повысить в должности, а кого — уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов работник должен обладать рядом обязательных качеств. К ним обычно относят:

— знание производства — его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

— умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

— наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

— способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

— умение целесообразно планировать работу;

— конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

— умение учитывать и контролировать результаты своей работы

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств работников, как:

— честность, справедливость,

— умение работника наладить доброжелательные отношения с коллективом;

— выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

— целеустремленность;

— принципиальность;

— самокритичность в оценках своих действий и поступков;

— умение выслушивать советы;

— правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

— умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено.

2.2 Правовые аспекты оценки персонала

Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах труда. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

— решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;

— официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

— следует использовать более одного независимого оценщика;

— во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

— лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

— следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»;

— данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;

— стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

— оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

— оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в «общем»;

— работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

2.3 Система оценки персонала на предприятии

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть, решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

5. Обсудить оценку с работником.

6. Принять решение и задокументировать оценку.

2.4 Классификация методов оценки качества служащих предприятия

Одна из важнейших методических проблем — кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер — управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

2. Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

3. Подчиненные оцениваемого.

4. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

5. Самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

6. Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

2.5 Экспертные (количественные) оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6−7 критериев. Например:

— способность организовывать и планировать труд;

— профессиональная компетентность;

— сознание ответственности за выполняемую работу;

— контактность и коммуникабельность;

— способность к нововведениям;

— трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; неудовлетворительно — 2; плохо — 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» — явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» — умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка — 5, а самая низкая — 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование — одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу. обр. (1 + С/4 + В/18), (1)

где Оу. обр. — оценка уровня образования, которая обычно составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 — для лиц со средним образованием; 0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;

С — стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В — возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов — экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту — его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.

Одно из требований — хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога — в экономике, для экономиста — в технологии, линейного руководителя — в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами — индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1. Разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения.

2. Выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений.

3. Формирование экспертной группы.

4. Проведение опроса экспертов.

5. Обработка результатов (получение группового суждения).

6. Анализ результатов.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным — рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 — 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого — таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом — одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри Таблицу 2).

Таблица 2

Перечень качеств работника

№ п/п

Показатели

Баллы

1

2

3

1

Способность к выработке и внедрению оригинальных решений

10

2

Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат

9

3

Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения

8

4

Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации

7

5

Дисциплинированность и организованность

6

6

Инициативность

5

7

Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей

4

8

Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу

3

9

Коммуникабельность

2

10

Способность проявлять интерес к смежным специальностям

1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд — от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка — это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1. если всегда — 1,5 балла;

2. если в большинстве случаев — 1 балл;

3. если иногда — 0,5 балла;

4. если почти никогда — 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка — «Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «V» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

(2)

где Зср — средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З10 … 31 — оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n10 … n1 — количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n — общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого каче-ства у аттестуемого по формуле:

(3)

где Пср — средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5 … П0,5 — степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n1,5 … n0,5 — количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n — общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср * Пср, (4)

где К — качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1. 57×1,5 = 85,5;

2. 57×1,0 = 57,0;

3. 57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

3. Анализ состояния и предложения по совершенствованию методов оценки персонала магазина сотовой связи ООО «пермь. телефон. ру»

3.1 Анализ динамики основных трудовых показателей

Методы оценки в ООО «Пермь. Телефон. Ру» базируются на трудовых показателях. К основным трудовым показателям в организации относится численность работающих, производительность их труда и заработная плата.

Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной (реализованной) работником в сфере материального производства (торговли) за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство (продажу) единицы продукции.

Вначале проанализируем динамику объема продаж, которая выражается в индексе роста объема продаж:

Jq=Qот/Qб (5)

где Qот — объем продаж, произведенной в отчетном году (т. руб.);

Qб — объем продаж, произведенной в базисном году, то есть, предшествующему отчетному (т. руб.)

Jq=16 580 000/15495327=1,07

Так как на рост объема продаж решающее значение оказывают два момента: рост численности персонала и рост производительности, то необходимо распределить полученные данные о росте объема продаж между двумя этими показателями, исходя из взаимосвязи индексов:

Jq=Jч*Jпт (6)

где Jч — индекс динамики численности персонала;

Jпт — индекс динамики производительности труда

Jq=1,02*1,05=1,07

В данном повышении свою роль сыграло использование резервов производительности труда:

1. Резервы численности выражаются в постоянном запасе новых кандидатур продавцов-консультантов прошлых лет, которых приглашают на работу в организацию.

2. Резервы производительности выражается в более полном использовании имеющегося оборудования; в более усиленной продажи остатков товара прошлого года; в более эффективном использовании времени обслуживания клиентов.

3.2 Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда

Производительность труда, плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной работником в сфере материального производства за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство единицы продукции.

Выделим следующие основные группы факторов роста производительности труда в ООО «Пермь. Телефон. Ру»:

1. Повышение технического уровня.

2. Совершенствование организации управления.

3. Совершенствование организации труда.

Для анализа были использованы данные форм статистической и бухгалтерской отчетности.

Для определения прироста производительности труда по каждому фактору можно применить следующую формулу:

?П=(В2*100/В1) — 100 (7)

где В12) — показатели продаж одного работника за один рабочий день до (после) реализации на следующий день организационного мероприятия (руб.) по методу моментных наблюдений

?П%1=(6489*100/6362) — 100 =2%

?П%2=(6201*100/6079) — 100 =2%

?П%3=(5855*100/5797) — 100 =1%

Рассчитываем общее изменение производительности труда с помощью таблицы, которая имеет следующий вид:

Таблица 3

Расчет прироста производительности труда по факторам

Мероприятия

Прирост производительности труда в %

1

2

Повышение технического уровня

Совершенствование организации управления

Совершенствование организации труда

2

2

1

Итого

4

3.3 Состояние нормирования труда работников

Как уже было сказано ранее, на нормировании в ООО «Пермь. Телефон. Ру» основаны все методы оценки персонала. Анализируем следующие показатели нормирования труда и их динамика января 2008года с аналогичным периодом 2007 года:

1. Коэффициент выполнения норм (в нашем случае главным показателем выступает продажа телефонов)

Квн=Кф/Кп (8)

где Кф — фактическое количество проданных телефонов, шт.

Кп — плановое количество телефонов, шт.

Квн2008=210/240=0,88

Квн2007=180/210=0,86

За январь 2008 года была выполнена норма на 2% больше, чем в январе 2007 года, что свидетельствует об увеличении продаж.

2. Распределение работников по уровню выполнения норм в организации представляет собой разделение работников, занятых непосредственной продажей товаров и оказанием услуг, на продавцов и стажеров, при этом для каждой категории устанавливается свои нормы продаж телефонов.

Квн2008прод=¾=0,75

Квн2007прод=2/3=0,67

За январь 2008 года была выполнена норма одним продавцом на 8% больше, чем в январе 2007 года.

Квн2008стаж=2/3=0,67

Квн2007стаж=½=0,50

За январь 2008 года была выполнена норма одним стажером на 17% больше, чем в январе 2007 года, что является положительным моментом в развитии организации.

3. Общее количество применяемых норм:

1) продажа телефонов в целом по салону (2008)

2) продажа аксессуаров в целом по салону (2008)

3) продажа контрактов в целом по салону (2008)

4) выручка в целом по салону (2008)

5) продажа телефонов отдельным продавцом (2008)

6) продажа аксессуаров отдельным продавцом (2008)

7) продажа контрактов отдельным продавцом (2008)

8) выручка в целом по салону (2008)

Итого 8 норм

1) продажа телефонов в целом по салону (2008)

2) продажа аксессуаров в целом по салону (2008)

3) продажа контрактов в целом по салону (2008)

Итого 3 нормы

Количество норм увеличилось на 5 видов, которые помогают боле глубже анализировать деятельность организации.

4. Доля работников, труд которых нормируется:

Д%раб=Кнт/Ксп *100% (9)

Кнт — количество работников нормируемого труда, чел

Ксп — списочное количество работников, чел.

Д%2008=90/110=0,75*100%=82%

Д%2007=60/80 =0,75*100%=75%

Доля работников, труд которых нормируется, увеличилась на 7%.

5. Частота пересмотра норм. В нашем случае нормы пересматривались и пересматриваются каждый месяц (не только в январе), так как происходит частое изменение конъюнктуры рынка сотовой связи в торговой сфере.

Нормы являются обоснованными на основе аналитических данных отдела по персоналу.

Поэтому с целью повышения эффективности использования рабочего времени и выполнения норм предлагаются следующие мероприятия:

1. Введение нового программного и технического обеспечения для увеличения производительности и уменьшения вероятности поломки оборудования.

2. Увеличение частоты проверки знаний продавцов-консультантов с целью сокращения времени консультирования клиентов.

3. Совершенствование системы оформления кредита и упаковки телефона.

4. Введение системы планового обслуживания компьютерной техники для предотвращения возможных поломок.

5. Введение системы письменного консультирования клиентов по определенным вопросам для разгрузки рабочего времени продавца-консультанта.

6. Совершенствование каналов связи с операторами сотовой связи с снижения затрат рабочего времени.

Заключение

Деловая оценка качества персонала организации — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие — это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих — преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

Список литературы

Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия // Российский экономический журнал — № 9−10 — 2005.

Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления — № 4 — 2005

Грейсон Дж.К. Мл., О’Делл К. Менеджмент на пороге ХХI века. — М.: Экономика, 2003.

Дикаpева А.А., Миpская М. И. Социология труда — M.: Высшая школа, 2002.

Иванова С. В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика — № 11 — 2006.

Kемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л. Бpю Экономикс. 2 т. — М.: Республика, 2004.

Ломакин В.И., Яковлев Р. А. Организация заработной платы на предприятии // Справочник кадровика — № 10 — 2006.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004.

Погосян Г. Р., Жуков Л. И Экономика труда. — M.: Экономика, 2005.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура организации ООО «Пермь. телефон. ру»

Генеральный директор

приложение 2

Исследование по анализу существующей системы (методике) эффективности труда служащих на предприятии (в организации)

К служащим относятся работники, выполняющие отчетную, канцелярскую и хозяйственную работы (бухгалтеры, счетоводы, финансовые работники, работники отделов кадров, снабжения, а также статистики, чертежники, машинистки и т. п.).

Эффективность труда служащих представляет собой результат выполнения определенных обязанностей и заданий руководителя.

Оценка эффективности — система показателей уровня работы служащих, влияющих главным образом на оплату труда.

Объектом оценки служащих в ООО «Пермь. Телефон. Ру» выступает индивидуальный работник.

В организации имеется Положение о оплате и премировании работников (утверждено приказом генерального директора № 89 от 01. 01. 2006), в котором рассмотрены методика оценки труда каждой категории работников организации на базе нормативно-правовых актов и общепринятых принципов.

Для служащих предусмотрена повременно-премиальная оплата труда и определяется умножением дневной тарифной ставки, пересчитанной на установленную продолжительность рабочего дня, на число фактически отработанных дней плюс премиальные выплаты. Если работник не пропустил ни одного рабочего дня, то его месячная заработная плата равна его должностному окладу плюс премия, в противном случае его заработная плата исчисляется умножением дневного заработка на число фактически отработанных дней.

Сумма премии определяется по ее размеру, выраженному в процентах, и по сумме заработной платы, исчисленным по тарифным ставкам и окладам, и утверждается руководителем.

Разумеется, премия исчисляется только тогда, когда выполняются все условия, установленные положением об оплате труда данной категории (группы) работников.

Премия начисляется за качественное выполнение конкретных плановых и внеплановых заданий служащих, назначенных руководящим составом работников и непосредственно руководителем.

Данная методика для служащих является хотя и хорошим двигателем для достижения наивысших результатов, но имеет один недостаток. Нет конкретизации в процентном отношении начислении премиальных выплат, а все строится на взгляде руководителя по принципу «кто сколько заслужил».

Предлагается фиксация в письменном виде системы показателей от руководителя (например, в приказе или устном согласовании), утверждаемых им перед выполнением плановых и внеплановых заданий. При этом уточняется, сколько работнику причитается премия за полное и качественное выполнение задания, а также предлагается разбиение задания на этапы и закреплением за каждым из них доли премии.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой