Методы оценки управленческого персонала (на примере Администрации муниципального образования "Городское поселение Диксон")

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КОМИТЕТ ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЛЕНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.С. Пушкина"

Факультет экономики и инвестиций

Кафедра экономики и права

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Методы оценки управленческого персонала

(на примере Администрации муниципального образования «Городское поселение Диксон»)

студент 6 курса

Коптелов Владимир Витальевич

специальность 80 504. 65

«Государственное и муниципальное управление»

заочное отделение

Научный руководитель

к.п.н. Соловьева И. П.

Санкт-Петербург

2011 г.

Содержание

оценка управленческий персонал аттестация

Введение

Глава I. Теоретические аспекты оценки управленческого персонала

1.1 Сущность оценки управленческого персонала

1.2 Основные подходы к оценке управленческого персонала

1.3 Современные способы оценки управленческих кадров

1.4 Современные методы оценки управленческого персонала

Глава II. Оптимизация методов оценки персонала в современной организации (на примере Администрации муниципального образования «Городское поселение Диксон»)

2.1 Анализ методов оценки управленческого персонала в современной организации

2.2 Пути совершенствования системы оценки управленческого персонала

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Положение о проведении аттестации муниципальных служащих городского поселения Диксон

Приложение 2. Отзыв об исполнении муниципальным служащим должностных обязанностей за аттестационный период

Приложение 3. Аттестационный лист муниципального служащего

Приложение 4. Анкета «Методы оценки управленческих кадров»

Введение

Актуальность темы. Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных руководителях. В настоящий момент сильный управленческий персонал организации — ее конкурентное преимущество, приносящее дополнительную прибыль. Именно на руководителей ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов — повышение эффективности труда.

Руководители — это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если последняя хочет оставаться конкурентноспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство организаций заинтересовано в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в XIX веке (Ф.У. Тейлор, А. Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно.

Объект исследования — оценка управленческого персонала.

Предмет исследования — методы оценки управленческого персонала.

Цель исследования — изучить методы оценки управленческого персонала в современной организации.

Гипотеза исследования: оценка управленческого персонала будет наиболее эффективной при комплексном подходе к данной проблеме. В качестве основных позиций в оценке управленческого персонала предлагаем:

— оценка соответствия занимаемой должности руководителя;

— оценка результативности деятельности руководителя;

— оценка потенциала руководителя.

Задачи исследования:

1. Изучить сущность оценки деятельности персонала.

2. Охарактеризовать основные подходы к оценке деятельности управленческого персонала.

3. Определить современные способы оценки деятельности управленческого персонала.

4. Изучить современные методы оценки деятельности управленческого персонала.

5. Дать характеристику основных методов оценки деятельности управленческого персонала в современной организации.

6. Определить пути совершенствования методов оценки деятельности управленческого персонала.

Методы исследования:

— теоретические (анализ и синтез документов, метод сравнения);

— эмпирические (беседа, анкетирование, наблюдение).

База исследования — Администрация муниципального образования «Городское поселение Диксон».

Практическая значимость заключается в возможности использования материалов исследования в различных организациях при разработке или совершенствовании систем оценки деятельности управленческого персонала.

Глава I. Теоретические аспекты оценки управленческого персонала

1. 1 Сущность оценки управленческого персонала

Процесс подготовки и осуществления текущей оценки персонала вообще, и управленческого персонала в частности, должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий: разработку методики оценки персонала непосредственно для данной организации, создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом или центров оценки, установление сроков и места проведения ассессмент-центра, установление процедуры, формы подведения итогов оценки, документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и т. д.), консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов оценки персонала:

— сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика;

— обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным (оцениваемым работником);

— проведение оценочной беседы и подведение ее результатов формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

— принятие решения экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Критерии оценки можно отнести к нескольким группам результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Что касается личных качеств, то самыми важными для работника традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Также важны управляемость, обучаемость, адекватность.

Если на работника сложно воздействовать, его будущее в этой компании весьма сомнительно. Чем выше способности к обучению, тем лучше человек адаптируется. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем более обучаем специалист, тем скорее он вольется в новый коллектив. Адекватность сотрудника проявляется в том, что он делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на объективную реальность, а не на то, что он представляет, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив Доскова Л. Управление персоналом / Л. Доскова. — М., 2007. — С. 32.

Авторы статьи «Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур» отмечают, что «цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации. «Открытая кадровая политика» ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, «покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме. «Закрытая кадровая политика» ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций» Базаров Т. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т. Базаров, Х. Беков, Е. Аксенова // Креативная экономика. — 2006. — № 7. — С. 12.

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных. Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации. Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

· диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

· изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

· аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

· широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу Базаров Т. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т. Базаров, Х. Беков, Е. Аксенова // Креативная экономика. — 2006. — № 7. — С. 13.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

· сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

· использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

· индивидуальная диагностика с целью профориентации Базаров Т. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т. Базаров, Х. Беков, Е. Аксенова // Креативная экономика. — 2006. — № 7. — С. 13−14.

1. 2 Основные подходы к оценке управленческого персонала

Оценка руководителей имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А. Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

1. Гуманистический подход к оценке руководителей. Сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как «перебор» различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности — это организованное обучение работника.

2. Ситуационный подход к оценке руководителей — принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать. Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей — участников производства, объединенных совместной деятельностью Князев В. Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала / В. Н. Князев. — М., 2008. — С. 34.

«Ситуация представляет собой некий характерный фиксированный момент в непрерывном процессе управленческой деятельности, некоторое временное устойчивое соотношение условий и обстоятельств, складывающихся в результате предыдущих изменений» Князев В. Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала / В. Н. Князев. — М., 2008. — С. 35.

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой управленческую ситуацию — единицу анализа и управленческого объекта и деятельности самого руководителя.

В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллектива, и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

3. Деятельностный подход к оценке труда руководителей. «Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный» Князев В. Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала / В. Н. Князев. — М., 2008. — С. 35−36.

Примером первого является подход, опирающийся на «теорию качеств». Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи между особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и является действительно значимой для результатов его труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической науки установить достаточно надежно эти связи не представляется возможным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного в основном с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном резервом.

Сущность второго подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

Оценка труда может проводиться на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер Князев В. Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала / В. Н. Князев. — М., 2008. — С. 37.

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возможность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают весьма серьезные трудности. Что считать результатом деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.

Есть попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым им коллективом заданий. Но такие показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Как справедливо отмечает Г. Х. Попов, «хотя схема формирования комплексной оценки руководителя достаточно ясна, практически пока что её реализовать достаточно трудно» Оценка работников управления / Под ред. Г. Х. Попова. — М., 2006. — С. 45. Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

«Важнейшим требованием к такой единице анализа является сочетание и процессуальной, и результативно-материализованной, т. е. целевой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связанную с различными по своей сущности объектами труда руководителя (например, социальными, техническими, технологическими и т. п.)» Князев В. Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала / В. Н. Князев. — М., 2008. — С. 45.

Описав основные интересующие нас подходы к оценке управленческого персонала, перейдем к описанию наиболее интересных методов оценки менеджеров Басария Т. В. Методы оценки управленческого персонала в современной компании / Т. В. Басария // Ломоносовские чтения. — 2003. — Том 2. — С. 25−34.

1. 3 Современные способы оценки управленческих кадров

В настоящее время выделяют две основных группы оценки управленческого персонала: экспертные и инструментальные. Эксперт — это человек, хорошо знающий специфику деятельности на конкретном месте и людей, которым он должен дать оценку. В основе его оценки лежит либо какая-то концепция, либо просто совокупность представлений, а чаще всего, интуитивное представление о некоем «даре руководителя», том самом «факторе G». Но главное — экспертиза основана на длительном наблюдении за человеком в условиях реальной деятельности. И эксперт принимает решение на основе сложившегося интегрального представления о человеке: чаще всего оно является очень точным.

Вместе с тем экспертная оценка имеет и серьезные недостатки. Во-первых, это трудоемкость ее организации и проведения, поэтому экспертным способом может быть оценено лишь весьма ограниченное количество работников, а в производственной сфере стоит задача по массовой оценке руководителей различных рангов. Во-вторых, экспертная оценка не позволяет работать с только что принятыми на работу руководителями или молодыми специалистами. Ведь чтобы эксперт мог оценить какого-либо человека как управленца, тот должен проработать достаточно долгое время на руководящей должности и успеть проявить себя в этой роли.

В-третьих, традиционные экспертные методы основываются на предположении о том, что если человек в течение длительного времени успешно справлялся с обязанностями руководителя, то он и дальше будет хорошо работать в этой должности. Но в соответствии с принципом Питера, успешная работа кандидата в качестве руководителя еще не является достаточным основанием для его повышения. Оценка управленца через результаты его труда всегда ограничена тем, что не оценивает потенциал руководителя: это оценка не способностей управленца, а проявления этих способностей в конкретных условиях. Ограниченная прогностическая значимость — это, пожалуй, самый серьезный недостаток традиционных экспертных методов оценки руководителей.

Наконец, экспертная оценка существенно ограничена тем, что людей, на самом деле способных выступить в качестве экспертов, очень мало. Если же назначать экспертами работников не со способностями, а, например, с большим стажем, то в итоге именно это приведет к субъективизму и снижению точности оценок.

Наряду с традиционными сейчас все шире используются экспертные методы, базирующиеся на мультифакторной концепции способностей. Согласно этим подходам, для успешной управленческой деятельности руководитель должен обладать некоторым набором необходимых качеств. Если оценить проявленность этих качеств в человеке, то можно дать оценку этому работнику как руководителю. Для этого обычно составляются оценочные листы с перечнем качеств, таких, например, как инициативность, способность к сотрудничеству, разносторонность, сообразительность, коммуникабельность и т. д. Оценка качеств осуществляется экспертами из числа вышестоящих руководителей, равных ему по должности и подчиненных (подобная методика известна под названием «оценка 360°»). Иногда используется и самооценка руководителя.

При всей привлекательности этих подходов экспертную оценку качеств, входящих в оценочный лист, трудно должным образом объективировать. Эта оценка неизбежно зависит от понимания того или иного качества: в одно и то же понятие разные эксперты вкладывают различное содержание. Да и оценивают эксперты наличие данного качества в человеке на основании своего профессионального и жизненного опыта, в соответствии с собственным «чутьем» к людям, и сама эта различительная способность у них очень сильно разнится.

Однако качества руководителей можно оценивать не только экспертно. Для этого предназначены разнообразные тестовые испытания.

Сегодня в работе служб по персоналу используются десятки тестов для решения самых разных задач. А для оценки способностей и личности руководителя часто используются традиционные психологические методики, такие, как тест Кеттелла, тест Розенцвейга, тест Айзенка, Миннесотский многофакторный личностный опросник (MMPI) и т. п. В результате тестирования выявляются различные качества личности или личностные «факторы» и предполагается, что некоторые из них (лидерство, авторитарность, социальная уверенность и пр.) влияют на эффективность управленческой деятельности.

Но многолетний опыт работы психологических служб предприятий показывает, что прямое использование такого рода тестов оказывается неэффективным для оценки собственно управленческих способностей. Да, эти тесты предоставляют необходимый для руководителя список личностных факторов, но такой результат имеет скорее теоретическую значимость, и на его основе трудно дать рекомендации для кадровых перемещений.

Тем не менее, разработки в этом направлении ведутся, и сейчас известны достаточно эффективные методы, которые позволяют всесторонне обосновать выбор того или иного сочетания качеств, необходимых успешному руководителю, а затем точно определить степень их выраженности у конкретного человека. Иначе говоря, для каждого руководящего поста с помощью экспертов выстраивается необходимый «профиль», в котором учитывается множество факторов, вплоть до специфики производственной деятельности. Затем кандидаты на выдвижение тестируются при помощи батареи тестов, и по результатам испытаний подбирается максимально соответствующий данному «профилю» работник.

На подобном принципе основаны, например, разработки консалтинговой компании SHL. Созданный ею Профессиональный Личностный Опросник OPQ дает оценку типичного или предпочитаемого поведения личности в мире профессиональной деятельности. Опросник был впервые внедрен в 1984 году в Великобритании и с тех пор широко применяется в мире, а в 1994 году OPQ был адаптирован и для России. OPQ дает показатели по 30 шкалам, в которых представлены различные аспекты поведения. Шкалы объединены в группы, которые, в свою очередь, сгруппированы по 3 категориям: взаимоотношения с людьми, стили мышления, чувства и эмоции.

Каким бы точным способом ни измерялись те или иные качества руководителя в мультифакторных подходах, сами эти подходы имеют существенный методологический недостаток — их несистемный характер. По сути, это все более усложняющиеся попытки свести к общему знаменателю два очень разных «объекта» — модель успешного руководителя и личность конкретного человека. Но, с одной стороны, невозможно полностью описать необходимый профиль для какой-либо должности: список требующихся качеств может оказаться бесконечен. А с другой стороны, рассматривать руководителя в виде некоего склада, где на разных полках лежат разнообразные качества, которые надо только взять и оценить, есть не более чем вынужденный редукционизм. Любая личность, и руководителя в том числе, не сводима к сумме качеств.

Преодолеть данный недостаток можно, если научиться выделять и измерять некую общую способность личности к управленческой деятельности («фактор G»). Так, еще в 70-е годы прошлого века ленинградский психолог Л. Д. Кудряшова выдвинула теорию, согласно которой эффективность руководства напрямую зависит от степени развития общей способности к управленческой деятельности (ОСУД). Под общей способностью личности понимается способность к интегрированию, к «сплавлению» в единство специфических качеств (способностей) личности. И чем более развита эта общая способность, тем более «разнородными» способностями обладает личность. «В менеджере высоко ценится умение рисковать, но много ли стоит риск без чувства опасности и осторожности? Сдержанность и раскованность, строгость и чувство юмора, педантичная дисциплина и пренебрежение к узким бюрократическим рамкам, знание технологии и независимость от технических мелочей — все это одаренный организатор должен каким-то образом сплавлять, соединяя, как правило, подсознательно. Образно говоря, хорошо руководит тот, кто умеет впрячь рядышком „коня и трепетную лань“» Кудряшова Л. Д. Психология и оценка личности / Л. Д. Кудряшова. — М., 2007. — С. 165.

В пользу того, что эффективность руководства определяется именно ОСУД, а не каким-то набором отдельных способностей, можно привести широко известное наблюдение: эффективность деятельности способного руководителя относительно независима от специфики объекта управления. Именно на этом основана практика перемещения руководителей (особенно высокого ранга) с одного объекта управления на другой, даже если эти объекты сильно отличаются друг от друга.

Прямое измерение ОСУД произвести практически невозможно, однако косвенный метод существует. Как писала Л. Д. Кудряшова, «мировоззрение является наиболее общей характеристикой личности. Все остальные взгляды человека можно считать конкретизацией его мировоззрения» Кудряшова Л. Д. Психология и оценка личности / Л. Д. Кудряшова. — М., 2007. — С. 190. Отсюда логично следует, что ОСУД тесно связана с мировоззрением руководителя и может быть измерена при помощи мировоззренческого теста. Такой тест был разработан Л. Д. Кудряшовой в 1975 г. и успешно применялся для исследования систем управления предприятий.

Итак, с появлением теста для измерения ОСУД был сделан значительный шаг к решению проблемы оценки управленческих кадров. Впервые стало возможным на инструментальном уровне оценить «фактор G», что выгодно отличало подход Кудряшовой от всех известных способов оценки. Существенными плюсами ее подхода, наряду с концептуальностью, является надежная прогностическая значимость теста: его оценка оказывается стабильной, что связано, прежде всего, с относительной устойчивостью мировоззрения человека. А это позволяет прогнозировать действия человека в различных ситуациях, определять мотивы тех или иных его поступков, делать выводы об успешности его деятельности. Но с другой стороны, тест был лишь постановкой вопроса, а единственная 100-балльная его шкала оказалась все же недостаточной для нужд практики управления.

Следует отметить, что позиционный метод рассматривает не руководителя, а человека во всех его проявлениях. И вместо неопределенного обозначения «фактор G» здесь впервые вводится четкое и глубоко наполненное понятие позиция. Позиция — это уровень духовного развития человека, которым опосредовано все его восприятие действительности и все его действия, направленные на ее изменение. Позиция — это то, кем себя мыслит человек, пешкой или лидером, песчинкой или творцом. Только от этого зависит, как он станет действовать в любой ситуации, в том числе и будучи руководителем.

Каждая позиция характеризуется определенным количеством степеней свободы, а процесс духовного развития человека означает освоение им все новых измерений: освобождение от прежних зависимостей и обретение новых свобод. Способности же к управлению формируются как один из закономерных результатов перехода человека на более высокую позицию. Эти способности многомерны и, в конечном счете, зависят от уровня ответственности, которую человек готов взять на себя за происходящее вокруг. Может ли он жертвовать личными интересами в интересах общего дела? Отвечает ли он только за себя или берет ответственность за окружающих? Привык ли полагаться на общепризнанные авторитеты или готов самостоятельно искать истину и вести за собой других к более правильным представлениям? Все эти и множество других вопросов — суть выборы, которые всю жизнь делает каждый человек. В основе любого подобного выбора — свобода воли, а в результате множества выборов — самоопределение человека по отношению к другим людям и к обществу в целом.

По сути, позиция — это своего рода знание человека о том, как он будет действовать, когда перед ним встанет выбор. Знание, к которому он шел всю предыдущую и будет пересматривать всю последующую жизнь. Вот почему способности к управлению не стоит рассматривать как «божий дар» или особый склад личности. Способности к управлению всегда являются продуктом осознанного выбора человека, готового за новые возможности принять на себя дополнительный груз ответственности.

Позицию человека благодаря предложенному подходу «теперь можно измерить и выразить в количественном виде. А количественная оценка позволяет сделать следующий шаг: через индивидуальную оценку каждого работника перейти к оценке управленческого потенциала всей системы, т. е. впервые реально учитывать „человеческий фактор“ при внедрении, например, систем менеджмента качества. Тест „Позиция“, — отмечает Л. Мотыченко, — применяется для оценки управленческих способностей руководителей уже более десяти лет, и за это время накоплен огромный фактический материал, неизменно подтверждающий точность как индивидуальных, так и системных оценок» Мотыченко Л. Оценка управленческого персонала / Л. Мотыченко // Мотивация, оценка и удовлетворенность персонала. — М., 2004. — С. 34.

Итак, тест измеряет позицию человека и показывает, насколько он зависит или не зависит от обстоятельств и насколько активно готов их изменять. Одно из таких обстоятельств — это общество с его предписаниями, нормами и запретами. Если человек воспринимает общество в качестве непреодолимой силы, он действует реактивно, т. е. вынужденно реагирует на «давление» общества и пытается уйти от этого «давления» в мир собственных интересов и удовольствий. Такой человек зависит от своего «хочу», а его отношение к обществу характеризуется как эгоцентризм (Ec).

Если человек воспринимает соблюдение норм как необходимое условие собственного стабильного существования в обществе, он поддерживает эти нормы сам и требует того же от окружающих людей, т. е. берет на себя ответственность за обеспечение порядка. В этом случае можно говорить, что человек действует свободно, активно формируя обстоятельства, а его отношение к обществу характеризуется как нормоцентризм (Nc). Эгоцентризм и нормоцентризм — первые две шкалы теста. Они всегда рассматриваются в паре и характеризуют сфомированность так называемой первой степени свободы, которая является минимально необходимым условием для отделения людей, способных к управленческой деятельности, от неспособных.

Другое обстоятельство, критичное для самоопределения человека, — это общепринятые представления. Зависимость человека здесь означает, что он воспринимает их как непреодолимую силу, а свои возможности по изменению мнения большинства как ничтожные. Именно поэтому он действует реактивно, т. е. вынужден реагировать, а зачастую и думать как все. Для такого человека правильность любого утверждения лежит вовне: обоснована авторитетами и поддерживается большинством. При этом его отношение к своей роли в формировании общепринятых представлений характеризуется как социоцентризм (Sc).

Но человек может воспринимать общепринятые знания не как самодовлеющую догму, а как итог познания таких же, как он, людей. Тогда и любой вопрос он соотносит со своими собственными критериями правильности и готов брать на себя ответственность за то, чтобы донести свою правильность другим людям. В этом случае можно говорить, что человек действует свободно и активно реализует свои замыслы, добиваясь поддержки большинства. Его отношение к формированию общепринятых представлений характеризуется как эгоизм (Eg). Социоцентризм и эгоизм — третья и четвертая шкалы теста. Они тоже составляют пару и характеризуют выраженность второй степени свободы, которая является достаточным условием для выделения самых способных среди всех людей, кто способен к управленческой деятельности.

Важно подчеркнуть, что понятия эгоцентризм и эгоизм применяются здесь иначе, чем это принято. Эгоцентризм: Я в центре со всеми своими интересами, и все вокруг — ради этих интересов. Эгоизм: Я смотрю на мир через призму своего мировоззрения, мое понимание есть критерий правильности всего, что происходит вокруг.

Рис. 1. Соотношение зависимостей и свобод

Конкретное сочетание этих четырех показателей (Ec, Nc, Sc и Eg) и определяет позицию человека. Причем степень свободы всегда составная величина: чтобы перейти с одной позиции на другую, человек сначала должен освободиться от зависимости, а затем научиться пользоваться приобретенной свободой. И самое интересное, что эти две составляющие в человеке — зависимость и свобода — вовсе не исключают друг друга. Например, открывается клетка (освобождение от зависимости), в которой человек сидел долгое время: казалось бы — свободен, а он настолько привык к неволе, что просто боится выходить (не в состоянии реализовать полученную свободу).

Процесс освобождения от зависимости или приобретения свободы отражается переходом оценки по соответствующей шкале через ее середину. В левой части рис. 1 показано условное обозначение пары шкал: у каждой шкалы одна половина закрашена, а другая нет. Закрашенная половина означает, что оценка находится именно здесь. Левая шкала в паре всегда оценивает зависимость (это Ec или Sc): если в ней закрашена верхняя половина, то зависимость высокая, если нижняя — налицо освобождение от зависимости. Правая шкала в паре оценивает свободу (Nc или Eg). Когда в ней закрашена нижняя половина, человек несвободен и может лишь рассуждать, но не готов к действиям. Если закрашена верхняя, человек свободен и активно действует по отношению к окружающим людям.

Всего для каждой пары шкал существует 4 возможных сочетания полушкал, а для всех шкал, о которых шла речь, насчитывается 16 сочетаний. Каждое такое сочетание обозначается пиктограммой, которая графически отображает конкретное соотношение зависимостей и свобод (в правой части рис. 1 приведена одна из 16 пиктограмм с обозначением шкал). Тест «Позиция» относит оценки любого человека к одному из таких сочетаний, а множество людей с одним и тем же сочетанием полушкал образуют однородную позиционную группу, т. е. все они занимают сходную позицию по отношению к обществу, всем им свойственны сходные мотивы деятельности в тех или иных условиях, все они очень похоже реагируют на те или иные обстоятельства.

1. 4 Современные методы оценки управленческого персонала

В российской и зарубежной литературе можно найти достаточно большое количество методов оценки персонала, которые либо уже адаптированы в той или иной степени под управленцев и декларируются как «методы оценки менеджеров», либо могут быть адаптированы. Разные авторы предлагают разные основания для выделения тех или иных методов, такие как оценка личностных качеств, оценка исполнения, оценка результатов труда и пр.

Мы рассмотрим наиболее современные и перспективные в настоящий момент методы оценки управления, опишем достоинства и недостатки каждого из них и обоснуем выбор нами метода компетенций. В данном разделе нами будут рассмотрены следующие методы: центр оценки; BARS; оценка в рамках МВО (Управление по целям); метод «360°»; метод компетенций.

1. Центр оценки (assessment-center) достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня. В России этот метод пока используется в единичных случаях.

Центр оценки (ЦО) представляет собой метод множественного оценивания. Существенной особенностью ЦО является использование в нем «ситуационных упражнений», моделирующих реальную профессиональную деятельность. Структура упражнений приближена к задачам, возникающих в реальной профессиональной деятельности и, в частности, управленческой Сергиенко С. К. Групповые технологии решения организационно-психологических задач / С. К. Сергиенко. — М., 2000. — С. 46.

Можно выделить три основных цели ЦО по отношению к персоналу организации: отбор, определение потенциала (в частности, управленческого), индивидуальное развитие.

«Процедуру центра оценки можно четко разбить на три основных стадии:

1. Наблюдение и оценка кандидатов в упражнениях.

2. Дискуссия, в ходе которой происходит обсуждение персоналом полученных оценок и вынесение оценок по отдельным критериям.

3. Интеграция оценок по критериям в итоговую оценку" Сергиенко С. К. Групповые технологии решения организационно-психологических задач / С. К. Сергиенко. — М., 2000. — С. 47.

ЦО является мощным средством управления персоналом организации. Отчеты, являющиеся итогом ЦО, позволяют планировать профессионально-должностное продвижение менеджеров, создавать резерв сотрудников с высоким потенциалом, которые, после соответствующей подготовки, готовы занять будущие вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха. ЦО помогает организации выработать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный метод дает возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, получать новый профессиональный опыт.

Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следующие:

— успешность применения результатов оценки зависит от стабильности внутри фирмы;

— характер оценки в большей степени описательный, чем прогностический;

— наибольшая надежность достигается в прогнозировании негативных результатов;

— сравнительно большие временные и финансовые затраты.

Несмотря на сложность и недостатки, методика привлекает внимание своей нетрадиционностью, она как бы стоит в стороне от привычных методик оценки менеджеров, что позволяет, по крайней мере, рассматривать ее в качестве одного из многих оснований, на которые стоит опираться при разработке методики оценки менеджеров.

2. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению/BARS (behaviorally anchored rating scale (BARS)), представляют собой комбинацию методов критических случаев и рейтингов. Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо, просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

4. Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

5. Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон. — СПб., 1999. — С. 32.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные преимущества:

— более точный способ оценки: результирующая BARS — хороший способ оценки исполнения обязанностей;

— более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» исполнением обязанностей на работе и т. д.

— обратная связь: использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.

— постоянство: оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

3. Оценка в рамках Management by Objectives (Управление по целям) — заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целей отдела, определение ожидаемых результатов, проверку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон. — СПб., 1999. — С. 33.

Использование МВО связано с тремя проблемами.

Во-первых, «формулирование неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как „будет делать хорошую работу при обучении“, бесполезна. С другой стороны, „четверо подчиненных будут повышены в течение года“ — уже измеряемая цель» Сергиенко С. К. Групповые технологии решения организационно-психологических задач / С. К. Сергиенко. — М., 2000. — С. 49.

Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного).

В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным иногда превращается в «перетягивание каната». Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.

К сожалению, данный метод также не может применяться нами для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее, многие современные компании, с успехом используют данный метод применительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.

4. Метод 360° - этот метод часто называют экспериментальным и нетрадиционным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.

При оценке методом 360° сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы оценки могут быть разными (все оценивающие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполнят особую форму, оценка коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника.

Из описания процедуры видно, что особенно данный метод интересен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и коллеги-менеджеры, и подчиненные у данной категории сотрудников имеются. Однако использование данного метода сопряжено с определенными проблемами для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

В заключение описания метода хотелось бы подчеркнуть, что метод 360°, на наш взгляд, является наиболее объективной и многогранной оценкой менеджеров среднего звена, и с успехом может применяться в компаниях с небольшим количеством руководителей/подчиненных, например, в сочетании с методом компетенций как механизмом оценки, речь о котором пойдет ниже.

5. Метод компетенций — берет свое начало с исследований американского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетенции как «такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, с другой — позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе» Рощина А. Немного о компетенциях и будущем российского менеджмента / А. Рощина //Кадровый вестник. — 2005. — № 11. — С. 16.

Наиболее интересное и современное, на взгляд автора, определение компетенций таково: компетенции — это «готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией» Литягин А. Оценка эффективности персонала / А. Литягин // Кадровый клуб. — М., 2002. — С. 56. Иногда это соответствует определенным знаниям, иногда — конкретным навыкам, иногда — определенным свойствам характера, иногда — всему вместе. В качестве компетенций могут выступать и «Знание нормативного акта», и «Лидерство», и «Клиент-ориентированность». Но самое главное — все это должно проявляться на поведенческом уровне. Другими словами, компетенции — это то, что определяет достижения человека и то, чем он обладает.

В различных компаниях людям одной и той же профессии требуются разные компетенции. Компетенции определяются, прежде всего, природой бизнеса и стратегией компании. В одних случаях успех обеспечивает ориентация на качество, в других — новаторство и инициатива.

Менеджерские компетенции обычно подразделяются на 2 вида: базисные менеджерские компетенции (специфичные для каждого менеджера) и ключевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров).

Суть метода компетенций, как метода оценки менеджеров (среднего звена), состоит в том, что для каждого менеджера данной компании нужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с требованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поменялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по порядковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатывающим методику.

Плюсы данного метода состоят в том, что:

1) оценка компетенций позволяет учитывать не только знания, навыки и пр., а также способности и задатки к выполнению той или иной работы; соответствие корпоративной культуре организации;

2) разработанные требования, выраженные с помощью компетенций, могут быть использованы не только при оценке работника, уже находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в компанию;

3) данный метод оценки не требует больших временных и материальных затрат.

Минусами данного метода можно назвать лишь сложность и достаточно большие временные затраты при разработке уникальной системы компетенций для каждого менеджера, особенно если компания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует возможность привлечения профессионалов специально под данный проект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора метода оценки части сотрудников, если набор требований к позиции не будет меняться Басария Т. В. Методы оценки управленческого персонала в современной компании / Т. В. Басария // Ломоносовские чтения. — 2003. — Том 2. — С. 25−34.

Выводы по главе I

Итак, мы рассмотрели теоретические аспекты управленческого персонала и пришли к следующим выводам. Под оценкой персонала понимают целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Цели и методы оценки определяются степенью открытости/закрытости кадровой политики организации.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой