Методы повышения эффективности использования рабочего времени

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

Актуальность темы. Одним из критериев экономической эффективности производства является уровень использования рабочего времени, характеризующий производительность труда, что означает прирост валового внутреннего продукта на единицу затрат труда.

Показатели, характеризующие уровень выработки работников, отражают сложившуюся степень эффективности использования рабочего времени. Повышение квалификации, изменение расстановки рабочих мест, организационные, технические и технологические нововведения имеют целью снижение количества времени, приходящегося на единицу готовой продукции; путем более рационального использования рабочего времени добиться повышения выработки работников.

Интеграционные процессы проходящие в мировой экономике требует изучения законов ее функционирования, тенденций развития, в том числе в сфере экономии и эффективного использования рабочего времени. Это также определяет актуальность настоящего исследования.

Неэффективное использование рабочего времени наносит большой ущерб народному хозяйству. Живой труд, в отличие от овеществленного, нельзя накапливать, чтобы использовать тогда, когда появится в нем потребность. Нерациональное использование живого труда в условиях рынка может свести к минимуму преимущества, которые дают современная техника и технология.

Кроме того, актуальность работы в этой области определяется не только общей напряженностью баланса трудовых ресурсов, но и тем обстоятельством, что падение производительности труда объясняется нерациональным их использованием. Устранение недостатков в использовании рабочего времени — важное условие обеспечения роста объемов производства без увеличения численности работников. В связи с этим возрастает значение изучения уровня эффективности использования рабочего времени, динамики и структуры его потерь в отраслях народного хозяйства, научной разработки путей их устранения.

Целью дипломной работы является исследование научно-теоретических и методологических основ проблемы эффективного использования рабочего времени, разработка методических и практических рекомендаций по выявлению резервов повышения его эффективности.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

— изучить теоретико-методологические основы рабочего времени в организации;

— проанализировать современный процесс использования рабочего времени на примере коммерческого банка;

— рассмотреть основные пути повышения эффективного использования рабочего времени в коммерческом банке;

— внести предложения по повышению эффективного использования рабочего времени.

Объектом работы является — ОАО «Альфа Банк».

Предметом исследования теоретические и практические аспекты анализа эффективности использования рабочего времени.

Методологические основы — посредством изучения теоретико-методологической основы при написании данной работы применялись различные общенаучные и частнонаучные методы исследования. Был применен системный подход, исторический, нормативно-правовой, функциональный метод, сравнительный метод.

Теоретической базой исследования выступают труды таких отечественных и зарубежных авторов, как Адамчук В. В., Кибанов А. Я., Ромашов О. В., Шеремет А. Д. и др. Нормативно-правовая база — Гражданский кодекс РФ, текущее законодательство Российской Федерации и субъектов Федерации, подзаконные нормативные правовые акты, а также учредительные документы предприятия, документы о его регистрации, протоколы общего собрания участников, плановые показатели деятельности, учетная политика предприятия.

Эмпирической базой работы служат результаты собственного исследования, подобные исследования этой проблемы из журнала «Управление персоналом», интернет-источники.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические аспекты изучения рабочего времени

рабочий время персонал

1.1 Понятие, структура и значение рабочего времени

Рабочее время — время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени [8, с. 91]. Рабочее время еще называют временем труда. Измеряется оно также как и обычное время: часами, днями, неделями, месяцами, годами. Но в трудовом праве принято использовать в качестве измерителя рабочий день и рабочую неделю, а также рабочую смену. Рабочий день — это продолжительность рабочего времени в часах и возможно в минутах в течение суток в соответствии с законодательством, трудовым договором. Рабочая неделя — это установленная законом продолжительность рабочего времени в течение календарной недели, охватывающее число рабочих дней в неделю. Рабочая смена — продолжительность рабочего времени в сутки, установленная правилами трудового распорядка. Режим рабочего времени — это распределение времени работы в пределах суток или другого календарного периода.

Согласно статье 91 Трудового кодекса РФ, в нашей стране установлено, что продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. По мере создания необходимых экономических условий возможен переход к сокращению этой продолжительности. Рабочий день продолжительностью 8 часов впервые был введен в России в 1917 г. Ограничение законом рабочего времени было одним из первых требований возникшего в начале прошлого века рабочего движения [10, c. 258].

Ограничение законом продолжительности рабочего времени является не только всеобщей мерой труда, получаемой от каждого работника обществом, производством, но и всеобщей гарантией права на отдых от чрезмерного переутомления в процессе труда.

Нормой рабочего времени является установленная законом для данного работника продолжительность его рабочего времени за определенный календарный период — день, неделю, месяц. Если работником затрачено время сверх нормы, то оно считается сверхурочным и должно оплачиваться по повышенным расценкам. В зависимости от характера производственного процесса рабочее время может быть неполным, гибким или скользящим и определяется методами организации рабочего дня или недели.

Непосредственно к самому рабочему времени относится основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное время и время обслуживания рабочего места. Кроме того, в структуре рабочего времени выделяется время технологических и организационных перерывов. К основному времени относится такой вид работ, как непосредственная обработка деталей или изготовление продукта и т. д. Вспомогательное рабочее время связано с обеспечением возможности осуществления основной работы. Вместе с основным оно составляет оперативное время. В течение вспомогательного времени может происходить работа по сбору необходимой информации, например, для отчета, доклада, составления документа, выполнения производственной операции и т. д. Время обслуживания рабочего места тратится на организационные и технологические процессы. В это время проводятся работы по уборке рабочего места, наведению порядка, сортировке материалов и подготовке оборудования к работе. В производственных условиях некоторые операции требуют подготовительно-заключительного времени. Это относится и к медицине, где врачу перед осмотром больного и после этого необходимо мыть руки. Время перерывов также неоднородно. Прежде всего, это время на отдых и естественные надобности. Технологические перерывы связаны с особенностями технологического процесса. Например, для высушивания покрашенных деталей. Организационные перерывы могут быть вызваны сбоями, неполадками, происходящими как по вине работников, так и независимо от них.

1.2 Принципы эффективного использования рабочего времени

Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить и свое желание [4, c. 177].

Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок:

1. Перенос принятия решения проблемы назавтра. Эта ошибка — самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом;

2. Выполнение работы не до конца. Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их;

3. Стремление сделать все сразу. Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам;

4. Стремление сделать все самому. Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности и участия самого руководителя;

5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество;

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных. К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым, занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи;

7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг;

8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна. Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.

Отметим, что люди достаточно давно были озабочены управлением своим временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера», существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем [4, c. 181]. Первая волна характеризовалась записками, памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил. Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее. Третье поколение отражает современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей. Сегодня возникает уже четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная задача теперь — не управление временем, а управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам следует не только пытаться быть более организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить о времени.

Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в соответствии с законом Парето, 80% всех результатов достигается нами в течение 20% потраченного времени. И это переворачивает все обыденные представления. Оказывается, времени у нас может хватать. Ведь по-настоящему продуктивно оно используется лишь на 20%.

Резервы времени абсолютно ограничены, поэтому встает вопрос о его рациональном использовании, экономии. От способности это делать во многом зависит успех любого работника. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, тратить на то, что нужно, и делать все как можно быстрее. Первым шагом на этом пути является «инвентаризация» времени, осуществляемая несколькими методами, изложенные в следующем подразделе.

1.3 Методы учета и измерения использования времени

Существует несколько методов учета и измерения времени, выбор которых зависит от ее задач и масштабов. Рассмотрим их подробнее:

1) Хронометраж — наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление повторяющихся элементов операции или ее в целом. Используется для анализа приемов труда, разработки нормативов или определения причин отклонения от норм и играет важную роль в деле научной организации труда, в том числе управленческого. Он может быть непрерывным, выборочным (для отдельных элементов операций) и цикловым (применяется при наблюдении за сверхкороткими элементами — 3−5 с. путем объединения их в разной комбинации в группы).

При подготовке к хронометражу исследуемую операцию разделяют на элементы (комплексы приемов, действия, движения), устанавливают границы между ними с помощью «фиксажных точек» — резко выраженных моментов ее начала и окончания, определяют необходимое количество наблюдений. Последние фиксируются в специальном листе и обрабатываются с целью исключения дефектных замеров и определения средней продолжительности каждого элемента операции. Также знания помогают совершенствовать ее структуру, оптимизировать затраты времени.

2) Упрощенные наблюдения, в отличие от хронометража, предполагают применение обычных часов. Если отклонения затрат времени от среднего уровня превышают 10% и нужно выяснять их причины, используется фотохронометраж [12, c. 530].

3) Фотографирование рабочего дня (индивидуальное и групповое; сплошное и выборочное) происходит с помощью фиксации всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении дня или какой-либо его части. Оно проводится два-три раза в год в течение двух-трех недель при участии специальных людей — нормировщиков, мастеров и т. п.

Фотографирование осуществляется планово для установления структуры затрат времени на протяжении смены или ее части. Оно требует значительной подготовки и больших затрат труда, поэтому целесообразно при больших масштабах исследований или их специальной направленности.

Анализ результатов позволяет определить: величину и удельный вес полезных затрат времени, зависящих и не зависящих от исполнителей потерь; продолжительность движения изделий в рамках технологического процесса; время, необходимое для выполнения определенных операций (творческих, логических, вспомогательных и пр.) [13, c. 149].

4) Моментные наблюдения (являются разновидностью фотографирования) фиксируют не затраты времени, а то, чем работник занимался в определенные случайно выбранные моменты. Такой метод часто применяется руководителем в порядке контроля при обходе рабочих мест подчиненных.

5) Самофотографирование также является разновидностью фотографирования. Оно состоит в том, что работник самостоятельно фиксирует свои действия. Самофотографирование экономично, но не дает точных результатов, а его данные трудно обрабатывать.

6) Дневник рабочего времени руководителя или специалиста представляет собой специфическую форму самофотографирования. Работы (затраты времени на них) фиксируются в нем в той последовательности, в которой выполняются. Существует книжная, реестровая и карточная форма ведения такого дневника.

7) Опросы могут быть устными и анкетными; последние сложнее, но позволяют получить более надежные ответы.

Для официального учета отработанного времени применяется табель, который представляет собой именной список персонала подразделения. Он составляется в порядке алфавита или присвоенных работникам табельных номеров, приводящихся во всех документах по труду и заработной плате. Табель составляется за 2−3 дня до начала расчетного периода, исходя из табеля за прошлый месяц и заполняется только на основе соответствующих документов. В конце периода по нему определяется число отработанных дней. Заполненный табель в конце месяца сдаются в бухгалтерию для начисления заработной платы.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую, которые могут выполнять другие лица, которые отнимают время у других, — называется диагностикой времени.

С их помощью: определяются факторы, вызывающие потери времени; осуществляется анализ затрат времени на выполнение свойственных и не свойственных должностным обязанностям работ; рассчитываются коэффициенты творческой, организационно-административной, формально-логической и исполнительской деятельности по отдельным группам исполнителей и на этой основе оценивается рациональность разделения труда внутри структурных подразделений [14, c. 105].

Нужно иметь в виду, что с повышением уровня руководства снижается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

Таким образом, арсенал принципов использования времени и методов нормирования и учета деятельности персонала достаточно широк. Выбор метода должен производиться в зависимости от поставленных задач, требуемой точности и возможностей.

Подводя итог вышесказанному, рабочее время — время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени. Измеряется оно также как и обычное время: часами, днями, неделями, месяцами, годами. Но в трудовом праве принято использовать в качестве измерителя рабочий день, рабочую неделю и рабочую смену. Организация рабочего времени играет огромную роль в эффективном управлении персоналом, так как руководители заинтересованы в том, чтобы их подчиненные работали усердно во благо получить больше прибыли для организации. Для этого они используют функции планирования, организации, контроля, мотивации, координации. При этом создается совершенно особый климат эффективности в компании, людям становится работать более комфортно, вся деятельность сотрудников более осознанной и предсказуемой, заметно вырастает мотивация персонала, значительно улучшается взаимодействие людей внутри команды и между различными подразделениями. Тем самым рационально используется время, рационально распределяются производственные и человеческие ресурсы, в итоге — рациональная и эффективная работа всей организации. Основные последствия неэффективного использования рабочего времени заключаются в том, что страдает эффективность организации из-за неправильного распределения времени сотрудников, происходят постоянные торможения работы из-за нехватки времени, возрастают вероятности «потери» задач или их несвоевременного выполнения, снижается «управленческая мощность» подразделения, отдела, повышается стресс у персонала, который приводит к заболеваниям, а это, в свою очередь, больничные дни. Поэтому необходимо рационализировать рабочий день в компании, в отделе или у отдельных сотрудников.

2. Анализ эффективности использования рабочего времени в ОАО «Альфа Банк»

2.2 Общая характеристика ОАО «Альфа Банк»

В качестве объекта исследования в курсовой работе выступает отделение ОАО «Альфа Банк», расположенное по адресу 400 131, Волгоград, ул. Мира, д. 20.

ОАО «Альфа-Банк» — крупнейший частный банк России, принадлежащий консорциуму «Альфа-групп». Позиции «Альфы» сильны практически во всех сегментах банковского рынка, достаточно хорошо развита сеть подразделений в Москве и в других крупных городах России. Помимо всего прочего, банк известен неуступчивостью в вопросах погашения выданных кредитов, а также сильными лоббистскими возможностями своих владельцев.

Альфа-Банк зарегистрирован в январе 1991 года в Москве. Основан известным российским бизнесменом Михаилом Фридманом и его партнерами. Сегодня акционерами банка являются ООО «АБ Холдинг» (99,89% акций), принадлежащее структуре «Альфа-групп» ABH Holding Corp. (Британские Виргинские острова), и Alfa Capital Holdings (Cyprus) Limited (0,11% акций). Российский Альфа-Банк — ядро банковской группы «Альфа-Банк» в состав которой также входят компании из Казахстана, Украины, Белоруссии, Нидерландов, США, Великобритании и Кипра. Бенефициарами материнской компании группы — ABH Financial Limited — являются совладельцы «Альфа-Групп» Михаил Фридман, Герман Хан и Алексей Кузьмичев, контролирующие 36,47%, 23,27% и 18,12% акций соответственно, а также председатель совета директоров банковской группы Петр Авен (13,76%), бывший топ-менеджер альфы Алекс Кнастер (4,3%) и Андрей Косогов (4,08%). В январе 2012 года розничный бизнес банка возглавил известный банкир, экс-предправления ОТП Банка Алексей Коровин.

ОАО «Альфа-Банк» является универсальным банком, обслуживающим около 49 тысяч корпоративных и 5,8 млн частных клиентов (доля на рынке вкладов физических лиц — более 1,5%). В России и за рубежом открыто 444 офиса обслуживания и продаж (в Москве — около 50). Для держателей карт установлено более 2 тысяч собственных банкоматов. В 2013--2012 г. Альфа-Банк договорился об объединении банкоматных сетей с Промсвязьбанком МДМ Банком, Уральским Банком Реконструкции и Развития, Мастер Банком, а также Росбанком. Услугами банка «Альфа-Клик» (Интернет-банкинг) пользуются более 200 тысяч человек, услугами «Альфа-Чек» (SMS-банкинг) — свыше 300 тысяч. Численность персонала организации насчитывает около 17 тысяч человек.

Кредитный портфель занимает в активах-нетто 73%, порядка 85% кредитов предоставлено юрлицам. Доля портфеля ценных бумаг — 13% активов. Основу ресурсной базы составляют депозиты российских и иностранных юридических лиц (30% пассивов), средства частных лиц (25% пассивов) и остатки на расчетных счетах компаний-клиентов (9% пассивов). Альфа-Банк является довольно значимым игроком на рынке межбанковских кредитов, где выступает преимущественно нетто-заемщиком. По итогам 2013 года чистая прибыль банка составила 11,2 млрд рублей согласно отчетности по РСБУ (в 2013 году аналогичный показатель составил 2,9 млрд рублей).

2.3 Анализ использования рабочего времени в ОАО «Альфа-Банк»

25 апреля 2010 на ул. Мира — 20 г. Волгоград, в рамках реализации проекта переформатирования филиальной сети ОАО «Альфа-Банк», состоялось открытие дополнительного универсального офиса — офиса нового формата. Офис на ул. Мира отвечает самым современным стандартам банковского обслуживания. Полноту использования трудовых ресурсов организации можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 1).

Таблица 1 — Анализ использования рабочего времени работников ОАО «Альфа-Банк» (Дополнительный офис Мира — 20), в 2011—2012 гг.

Наименование показателя

2011

2012

Отклонение

план

факт

от прошлого года

от плана

Среднегодовая численность работников

40

40

39

-1

-1

Отработано за год одним работником:

0

0

дней

220

220

210

-10

-10

часов

1727

1749

1638

-89

-111

Средняя продолжительность рабочего дня, ч.

7,85

7,95

7,8

-0,05

-0,15

Фонд рабочего времени, ч.

69 080

69 960

63 882

-5198

-6078

В том числе сверхурочно отработанное время, ч.

2072,4

1609,1

1149,9

-922,5

-459,2

Согласно таблице, общий фонд рабочего времени в 2012 году сократился по сравнению с 2011 годом на 5198 часов, в том числе сверхурочно отработанное время уменьшилось на 922,5 часов. Помимо этого, произошло сокращение средней продолжительности рабочего дня по сравнению с плановым показателем на 0,05 часа и значением 2011 года — на 0,15 часа. Также сократилось количество отработанных одним сотрудником дней на 10 дней по сравнению с прошлогодним и плановым показателями, и количество отработанных одним сотрудником часов — на 89 по сравнению с прошлым годом и на 111 по сравнению с запланированным.

Более наглядно изменение показателей использования рабочего времени представлено на рис. 1 и 2.

В целом, показатели использования фонда рабочего времени ухудшились по сравнению с прошлым годом, и план по ним не выполнен за счет сокращения средней продолжительности рабочего дня и уменьшения количества отработанных одним сотрудников дней. Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 6078 ч.

Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц Прентис, С. Интегрированный тайм-менеджмент. — М.: Добрая книга, 2007. — 145 с. :

(ч.) — сокращение фонда рабочего времени за счет сокращения численности работников;

(ч.) — сокращение фонда рабочего времени за счет количества отработанных одним работником дней;

(ч.) — сокращение фонда рабочего времени за счет продолжительности рабочего дня.

Рис. 1. Показатели использования рабочего времени в расчете на одного сотрудника

Рис. 2. Изменение фонда рабочего времени (в том числе сверхурочно отработанное время)

Наибольшее влияние на изменение фонда рабочего времени оказало сокращение количества отработанных одним работником дней. Универсальные рабочие места оборудованы всеми необходимыми аппаратными средствами. В клиентском зале размещены устройства самообслуживания, компьютер для проведения операций по системе ОАО «Альфа-Банк"-онл@йн, действует система электронной очереди, вызов на обслуживание высвечивается на табло. Система управления очередью полностью решает проблему учета и повышения производительности труда банковского персонала, позволяет упорядочить процесс обслуживания клиентов и избавиться от «живых» очередей. При входе в офис обслуживания установлен номерковый аппарат. Рабочие места операторов оснащены табло и пультами вызова клиентов. В зоне ожидания установлены главные информационные табло системы. Подойдя к номерковому аппарату, клиент выбирает на сенсорном экране нужную ему услугу, аппарат выдает ему талон, на котором в числе прочего напечатан номер очереди клиента, название операции, количество человек в очереди, стоящих перед ним, а так же дату и время печати талона. Далее посетитель проходит в зону ожидания, где может спокойно ждать своей очереди. Оператор, закончивший работу с очередным клиентом, нажимает кнопку «Следующий» на пульте вызова, номер вызванного клиента отображается на главном табло в зоне ожидания, а так же на операторском табло вызвавшего его оператора, одновременно подается оповещающий звуковой сигнал или голосовой вызов клиента. Клиент, ожидающий своей очереди, услышав звуковой сигнал или голосовой вызов и видя на главном табло номер своей очереди, номер окна, куда ему нужно подойти, и стрелку направления, помогающую найти нужное ему окно, должен подойти к окну вызвавшего его оператора для обслуживания.

Система электронной очереди обеспечивает: организацию процесса обслуживания клиентов на самом высоком уровне; улучшение имиджа организации за счет сокращения «живых» очередей, создания более комфортных условий ожидания для клиентов, придания офису современного вида; оптимизация нагрузки на операторов и улучшение условий их работы; оперативное управление процессом обслуживания клиентов путем перераспределения клиентских потоков и ресурсов отдела обслуживания; индивидуальный подбор различных вариантов построения системы за счет широкого выбора комплектующих: светодиодных табло или плазменных панелей, сенсорных мониторов и номерковых аппаратов различного дизайна, физических или виртуальных пультов; эффективное управление персоналом и выполняемыми им функциями без перенастройки рабочих мест; организацию рабочего место руководителя, позволяющего в реальном масштабе времени наблюдать за работой системы, анализировать работу персонала и всего офиса в целом; невысокие затраты на эксплуатацию системы, не требуется постоянного внимания IT отдела, стандартные расходные материалы для номерковых аппаратов.

Преимущества использования системы. Для клиентов — посетители избавлены от утомительного ожидания в очереди. Взяв талон с номером очереди, он может сесть и спокойно ждать вызова системы, читая или просто отдыхая. Применение системы позволяет сохранять конфиденциальность общения клиента и сотрудника банка, которые могут разговаривать один на один. Для персонала — система позволяет значительно улучшить условия труда, избегать стрессовых нагрузок и обеспечить комфортное общение с клиентами. Операторы всегда знают, сколько клиентов ожидают своей очереди. Для IT отдела — дружественный интерфейс, позволяющий настраивать и перестраивать систему по своему усмотрению быстро без обращения в службу поддержки. Простота и надежность системы, использующей для хранения данных СУДБ MS SQL сервер. Для администрации — система позволяет эффективно планировать работу, поддерживать дисциплинированность сотрудников. Так же система позволяет оценивать и перераспределять нагрузку на персонал организации. А статистические данные системы важны для принятия решений по работе с клиентами.

На сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий инерционного развития предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не позволит ОАО «Альфа-Банк» в полной мере преодолеть недостатки своей работы. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на уровне 20 -25% и поддерживать эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночной.

Каждый сотрудник ОАО «Альфа-Банк"а является владельцем небольшого капитала — капитала личного времени. В отличие от денежного капитала, капитал времени невозобновляем. Они не могут заработать больше времени — они могут только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся.

Безжалостная статистика гласит: если вы работаете в офисе, вас отрывают от дела в среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только в дыру мелких отвлечений утекает до двух часов в день — 12% вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно. Если сотрудники банка хотят контролировать ситуацию, этот дар не свалится с небес. Создание системы обзора и контроля требует инвестиций. Но эти инвестиции окупятся многократно — и временем, и деньгами.

Один из самых неприятных поглотителей времени менеджера — внешние прерывания, непроизводительные переключения внимания. Персонал ОАО «Альфа-Банк» состоит из людей, для которых путь к счастью лежит через совершенствование себя. Главные препятствия — самодовольство, нежелание увидеть пути к самосовершенствованию, лень, пассивность. Когда мы меняемся сами — меняется и становится лучше мир вокруг нас. Именно это внутреннее чувство и дает ощущение свободы, уверенности в себе, в завтрашнем дне. Изменение организации возможно только через изменение и личностный рост членов ее команды.

Принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение ОАО «Альфа-Банк» в сервисную компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Внутренние причины дефицита времени зависят от характеристик личности руководителя, таких как организованность и самодисциплина, особенности темперамента, склонность к самоанализу, умение признавать свои ошибки. Среди таких причин можно выделить следующие: постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость, бесплановость работы, нежелание видеть проблему. Чем подвижнее и изменчивее внешняя среда, тем больше необходимость планирования как средства разработки определенной линии поведения в этой среде. Американскими исследователями установлена высокая положительная корреляция между планированием и успехом организации. Планирование осуществляется поэтапно, сначала на продолжительный период времени (несколько лет), затем этот период разбивается на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем более детальным должен быть план. После того как составлен план на несколько ближайших лет, составляется план на год, а затем квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым бюджетом. На основе показателей квартального плана составляется план на месяц и подекадные планы, включающие конкретные количественные показатели, которых необходимо достичь за предстоящий период.

Последним этапом в планировании рабочего времени является дневной план, который представляет собой наиболее важную ступень планирования. Он представляет собой список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач.

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными, чтобы иметь резерв для решения непредвиденных задач. В небольших организациях, где уже очень долгое время работают одни и те же люди, как правило, имеются устоявшиеся внутренние отношения, определенная гармония, которую может нарушить появление нового человека. Все эти причины побуждают высшее руководство в большинстве случаев ориентироваться на внутренний рынок кадров и набирать менеджеров из специалистов.

Новоиспеченного руководителя, который пока еще плохо представляет себе свои управленческие обязанности, так и тянет заняться работой, которую он выполнял раньше и в которой чувствует себя на высоте. Он все время стремится оттереть подчиненного с рабочего места, занять это самое место и показать, «как надо». При этом и подчиненные начинают испытывать комплексы и сомнения в своей профпригодности, да и самому менеджеру в конце отчетного периода отчитываться часто бывает не в чем. Сотрудники предпочитают работать в определенной обстановке, соблюдая установившиеся традиции и ритуалы, и не склонны принимать в свой мир кого-то постороннего, особенно в качестве руководителя. Всего больше и всего незаметней отнимают время разговоры с друзьями и коллегами, друзья великие грабители времени. Перечень дел, которые необходимо переделать за день, включает не только деловые встречи, работу с документацией и прочее, что касается профессиональных обязанностей менеджера. Человек, должен в определенное время поесть, поспать и отдохнуть. Это привычные повторяющиеся занятия, которых нельзя избежать и которые требуют времени. Кроме повседневных занятий, которые связаны с жизнеобеспечением и по определению предсказуемы, почти ни одного дня не обходится без того, чтобы не возникло что-нибудь неожиданное и очень часто срочное. Еще одна группа занятий, которую можно выделить, структурируя свой день, — это дела запланированные. В этот блок входит значительная часть того, что необходимо сделать на работе, а также некоторые бытовые мелочи тоже весьма полезно бывает заранее распределить по времени и по степени важности.

Для того чтобы правильно распределить все упомянутые виды занятий в течение своего дня, необходимо прежде всего решить для себя, какие из них имеют наибольшую, а какие — наименьшую значимость, т. е. необходимо расставить приоритеты. Вероятность возникновения срочных дел тоже необходимо учитывать тому, кто хочет использовать свое время рационально. Необходимо отметить, что в организациях, где уделяется достаточно внимания мотивации и профессиональный рост зависит от реального вклада работника в общий успех фирмы, личные и корпоративные цели обычно взаимосвязаны и одни достигаются за счет других.

3. Мероприятия, направленные на повышение эффективности использования рабочего времени в ОАО «Альфа-Банк»

3.1 Совершенствование корпоративного стандарта по управлению временем в ОАО «Альфа-Банк»

рабочий время персонал

Существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций ОАО «Альфа-Банк» как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы, за счет внедрения системы тайм-менеджмента как метода повышения эффективности деятельности работников ОАО «Альфа-Банк». ОАО «Альфа-Банк» также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира. Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к вопросу о тех или иных корпоративных стандартах, как бы они ни назывались — правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т. п. При этом корпоративный ТМ-стандарт может воплощаться как в формальных регламентах — например, разрабатываемых в рамках системы менеджмента качества по стандартам ISO, включаемых в виде «системы персональных сбалансированных показателей для такой-то должности» в корпоративный Balanced Scorecard, так и в любых инструментах организации деятельности.

Например, на тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных программ и проектов, таким образом «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры «осведомись пожалуйста у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы», и т. п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента. По всей видимости, именно к таким «материальным» воплощениям стандартов стоит стремиться как к идеалу, требующему меньше всего усилий на освоение сотрудниками. Если деятельность организации достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook (см. приложение 3) можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать. Другой пример — популярная почтовая программа The Bat, которую во многих организациях из соображений безопасности предпочитают Outlook’у, позволяет для каждой папки настроить шаблоны, используемые при ответе, пересылке письма, и т. п. Таким образом, например, для папки «Присылаемые резюме», в которую автоматически сортируется почта с адреса, например, job@yourcompany. com, в шаблон Reply можно внести готовый текст стандартного ответа, который будет автоматически подставляться при ответе на письма из этой папки и в котором достаточно будет вносить небольшие добавления, например, имя кандидата на должность.

Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами — важно обеспечить его системность. Этому поможет следующая классификация:

Личный (персональный) тайм-менеджмент — указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы. Этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям снизу вверх, создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

Командный тайм-менеджмент — этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия «по горизонтали», между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования.

Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону. Причем направление «снизу вверх» здесь представляется наиболее интересным. Для того, чтобы «построить» подчиненных оптимальным образом, у руководителя есть все необходимые инструменты; а вот предложить руководителю новые схемы его деятельности, которые могут повысить эффективность подразделения, подчиненному бывает не так просто.

Единые стандарты управления временем — обязательная часть системы управления современной компании. Все корпоративные решения включают три элемента:

Обучение сотрудников эффективным техникам планирования времени.

Настройка представлений IT-систем (Outlook, Lotus и т. п.).

Разработка корпоративных регламентов тайм-менеджмента.

Обычно используются штатные возможности IT-систем, без дополнительного программирования. Еще один аналогичный пример — из стандарта, разработанного в ходе корпоративного проекта тайм-менеджмента автора статьи в одном из уральских банков. Формулировка — руководителя проекта со стороны заказчика: «Принцип единичности информации. В каждом сообщении должна быть одна мысль, недопустимо составление сообщений, проведение совещаний, и т. д., по широкому спектру вопросов. Один вопрос легче решать, передавать, анализировать. Помогает концентрироваться, и решать вопрос, а не трепаться». Один из «отцов» научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых «Двенадцати принципах производительности» в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.

В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах, у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда, в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности — коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате, во избежание любых недопониманий". Конечно, армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос «А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?» Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов. Если воду преградить плотиной, вы ограничите ее свободу двигаться вширь, но создадите ей свободу двигаться вверх. Чтобы достигнуть свободы в более важном, бывает нужно отказаться от свободы в менее важном. Каждой организации и каждому члену коллектива необходима цель, которая бы определяла смысл и содержание их деятельности. Новые горизонты развития Банка, новые качественные задачи предъявляют особые требования к коллективу сотрудников, осознанию и разделению ими философии и ценностей, пониманию смысла и важнейших принципиальных основ и содержания деятельности Банка, которые выражены в его миссии. Индустриализация позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и разово меняя логику работы систем и процессов сверху вниз. Задача, которую ставит перед собой ОАО «Альфа-Банк», — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Розничная стратегия ОАО «Альфа-Банк» состоит из следующих элементов:

Интегрированное продуктовое предложение, построенное на базе расчетно-кассового обслуживания — текущего счета и дебетовой карты с расширенной функциональностью (автоматические платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование базового продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности. Интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания (ОАО «Альфа-Банк» всегда рядом) — формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания. Совершенствование работы управленческих механизмов Банка на основе тайм-менеджмента.

Стандарты тайм-менеджмента можно разделить на несколько логических уровней. Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого — «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, в первом приближении задача формирования общего языка решается на тренинге. Договоренности — общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге — не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т. п. Регламенты — договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе. Вещи, инструменты — доски планирования, готовые пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» грамотные техники работы. В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем-то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте. Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов — готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач воплощаются принципы и техники тайм-менеджмента. Например, жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые — зеленым; категория «день» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю" и т. п.

3.2 Повышение эффективности организации рабочего времени персонала ОАО «Альфа-Банк»

Задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда. Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Но лишь отчасти. Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой, далеко не все сотрудники которой имеют четкие жизненные цели и мотивацию на их достижение с помощью инструментов управления временем. Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга: кто захочет внедрить методы тайм-менеджмента в своей личной работе — тот внедрит. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой — это только его личное дело?

Личной эффективностью сотрудников нужно управлять. Сущность любого управления и координации — создание предсказуемости с помощью некоторых правил, стандартов, планов, целей, и т. д. Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Достаточно простой и наглядный пример — «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок — сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, более стимулирующий к эффективной работе людей определенных психотипов.

Планирование личного развития по принципам тайм-менеджмента. Стремясь повысить эффективность использования своего рабочего времени, менеджер на определенном этапе сталкивается с проблемой изменения своих трудовых привычек. Чтобы ситуацию с экономией времени можно было оценить как реальный прорыв, необходимы изменения качественные. И здесь необходимо задуматься не столько над тем, что он делает в течение рабочего дня, сколько над тем, как он это делает. Другими словами, он должен подробно рассмотреть свои трудовые навыки и произвести их оценку с точки зрения эффективности и возможностей усовершенствования, т. е. определить для себя направления личного профессионального развития.

Наиболее простая и результативная рекомендация для тех, кто хочет определить свои трудовые привычки, — вести систематический учет расходов своего времени. Чтобы дневник действительно оказался полезным в определении и оценке своей профессиональной индивидуальности, необходимо ответить на несколько вопросов относительно того, как именно нужно делать записи. Ежедневные записи своих поступков и впечатлений могут принести огромную и совершенно реальную, практическую пользу человеку, который хочет больше узнать о себе самом. Внимательно рассмотрев те дела, которые приходится делать в течение дня, можно столкнуться с удивительными открытиями. Например, может оказаться, что многие функции вы выполняете просто по привычке, соблюдая некий ритуал, но никакой практической полезности выполнение этих функций не приносит. Анализируя записи в дневнике, можно мысленно нарисовать себе типичную схему своего рабочего дня и выявить все ее недостатки и узкие места.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой