Методы принятия решений и оценка их эффективности

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему: «Методы принятия решений и оценка их эффективности»

Донецк 2008

Содержание

Введение

I. Методы управления проектами

1.1 Сетевое планирование и управление

1.2 Календарное планирование

1.3 Ресурсное планирование

1.4 Новые методы управления материально-техническим обеспечением — логистика

1.5 Имитационное моделирование на ЭВМ

II. Пример реализации принципов логистики в системе управления проектами

2.1 Описание автоматизированной системы корпоративного управления производством на ДМЗ

2.2 Отличительные особенности системы R/3

2.3 Пути усовершенствования одного из методов управления проектами

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии Управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10−15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения Управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах — только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Недавно было образовано его Московское отделение. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает.

Рассмотрим основные понятия и методы управления проектами.

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

«Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т. д. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений — в частности, ресурсных.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков. Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые именуются процессами управления проектами. [1]

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

— процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;

— процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

— процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

— процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

— процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

— процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

I. Методы управления проектами

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» (Project Management) была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х годах ХХ века. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономики и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления.

В числе первых методов управления проектами в конце 50-х годов были разработаны методы сетевого планирования и управления. Впервые они были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х годов эти методы стали активно изучаться. Здесь следует отметить, что еще в конце 30-х годов советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т.н. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами. В 70-е годы большое число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стало развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации. [1]

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

Таблица 1.1. Этапы развития методов управления проектами

Область применения и методы

Г о д ы

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

Техника сетевого планирования

+

+

+

+

+

+

+

Организация работ над проектом

+

+

+

+

+

+

Системное планирование проекта

+

+

+

+

+

Логистика

+

+

+

+

+

Разработка специальных пакетов прикладных программ

+

+

+

+

+

Методы реструктуризации проекта

+

+

+

+

+

Системное управление функциями

+

+

+

+

Системное управление подсистемами

+

+

+

+

Системное представление о фазе закрытия проекта и эксплуатационной фазе

+

+

+

+

Управление специальными, в т. ч. особо сложными проектами

+

+

+

+

Формирование объектно-ориенти-рованных структур управления

+

+

+

+

Управление рисками

+

+

+

Разработка целостной теории управления психологическими аспектами управления проектами

+

+

+

Методология формирования команд проектов

+

+

Системное представление о дисцип-лине «Управление проектами»

+

Философия управления проектами

+

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Важное место в организации управления производством занимают методы управления, посредством которых направляется и координируется деятельность органов производства организаций для достижения поставленных целей.

Методы управления как возможные способы реализации принципов выбираются в зависимости от содержания решаемых задач и условий достижения целей. Их выбор не может быть произвольным.

В литературе по управлению наблюдается различный подход к определению состава методов управления. Одни авторы под словом «метод управления» понимают содержание методов (стиля работы), применяемых отдельными руководителями органов управления, и на этой основе считают, что методы управления как и сама управленческая деятельность многообразны и назвать их состав невозможно. Другие — рассматривают методы управления как способы осуществления исполнительных функций и поэтому сводят их число к составу функций. Третьи — под методом управления понимают методы (органы) системы управления организацией, и на этой основе подразделяют их по характеру действий. И, наконец, четвертая группа трактует «метод управления» в самом широком смысле, включая методы, применяемые руководителями и органами управления, а также методы исполнения функций, и с учетом такого подхода подразделяет их на соответствующие виды и группы. В реальной действительности неправомерно обобщать методы органов управления, методы осуществления отдельных исполнительных функций и методы, применяемые руководителями органов (стиль их работы) в единое понятие. Тем более нельзя сводить существо методов управления производством к методам, применяемым руководителями органов управления, а также к методам выполнения функций, поскольку эти два вида методов не отражают всего содержания управления.

Принимая в качестве истинного толкование метода управления как способа осуществления управленческой деятельности (что и как надо делать?), подчеркнем, что речь идет о всей деятельности по управлению, а не о способах реализации отдельных функций.

В теории управления следует выделять два различных понятия: методы управления (применительно к управляемой системе в целом) и методы руководства (применительно к субъекту). Методы управления — это способы координации действий органов управления организацией и коллективов для достижения поставленной цели. Методы руководства — это способы и приемы действий руководителей, направленные на создание в организации необходимых условий для успешного выполнения задач каждым подразделением или службой. Методы руководства занимают подчиненное положение по отношению к методам управления, что вполне отражает их место и применение в системе управления.

С помощью методов управления осуществляется внутрифирменное планирование: сопоставляются результаты с затратами и определяется эффективность; строятся отношения между субъектами хозяйственной деятельности и государством; формируются бюджеты государства и регионов. [6]

Методы управления проектами позволяют:

— определить цели проекта и провести его обоснование;

— выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

— определить необходимые объемы и источники финансирования;

— подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

— подготовить и заключить контракты;

— определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

— рассчитать смету и бюджет проекта;

— планировать и учитывать риски;

— обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационной моделирование на ЭВМ и другие.

1.1 Сетевое планирование и управление

В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов. Метод критического пути был предложен фирмами «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд Юнивак» для руководства выполнением крупных проектов по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Основная цель, конечно, заключалась в том, чтобы сократить до минимума продолжительность работ по проектам и, следовательно, время приостановки производства. Метод оценки и пересмотра планов (метод «Перт») был создан корпорацией «Локхид», консалтинговой фирмой «Буз Аллен энд Гамильтон» в ВМС США при разработке ракетной системы «Поларис».

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Обратим внимание на то, что работа может не всегда подразумевать выполнение какого-либо реального действия, т. е. быть «фиктивной» (искусственно закрытой для отображения связей). Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире. [4]

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина — работа» или диаграммой предшествования — следования, является наиболее распространенным представлением сети.

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа «вершина — событие», который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии графов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину).

Методы сетевого планирования -- методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ -- Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (РЕRТ -- Progгаm Evaluation and Review Technique). [1]

Критический путь -- максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Информация о работах критического пути позволяет проект-менеджеру сконцентрировать, свое внимание на сбережении основного и невосполнимого ресурса -- времени. При этом анализируются как работы критического пути, так и, что очень важно, околокритические работы, не лежащие на критическом пути, но в той или иной степени близкие к нему. Подобные работы даже при самом незначительном изменении графика могут стать критическими и существенно изменить сроки завершения проекта.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

Полный резерв времени или запас времени это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, чтобы при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Диаграмма Ганта -- горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами. Пример отображения диаграммы Ганта с помощью современных компьютерных средств представлен на рис. 1.1.

Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути».

Рис. 1.1. Диаграмма Ганта

Процесс разработки сетевой модели включает:

· определение списка работ проекта;

· оценку параметров работ;

· определение зависимостей между работами.

Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта, которые могут выделяться вехами.

Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение всех частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение частного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например работа «организация исполнения».

Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.

Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.

Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.

Основными являются два типа работ:

— работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей;

— работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей (ресурсов). Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.

Определение зависимостей между работами необходимо для расчета календарного графика по МКП. Связь предшествования отображает в расписании логическую зависимость между работами. Наиболее частой причиной таких зависимостей являются технологические ограничения (начало одних работ зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети. Совокупность взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа является обеспечивающей для последующей; таким образом, для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих.

Основными методами определения зависимостей между работами являются:

1. Метод предшествования (РDМ) или «вершина -- работа». Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования -- следования:

— «Начало после окончания». Это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей;

— «Начало после начала». Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась;

— «Окончание после окончания». Этот тип зависимости также используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы;

— «Окончание после начала». Этот тип зависимости используется довольно редко и применяется, прежде всего, для работ, выполняемых вахтовым методом.

2. Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (АDМ) или «вершина -- событие». Этот метод оперирует только зависимостями «Начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии.

3. Методы построения условных диаграмм (графиков).

4. Сетевые шаблоны.

На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.

Корректное определение зависимостей между работами -- достаточно непростая процедура, особенно для крупных проектов. Часто разработчик не может заранее определить правильный набор взаимосвязей между работами. Проект-менеджеру может потребоваться провести заседание по сетевому планированию, чтобы определить взаимосвязи между работами и их последовательности -- особенно, если к проекту привлекаются различные сторонние организации. Основное внимание уделяется определению последовательных и параллельных работ и ограничений, которые накладываются на параллельные работы.

Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.

1.2 Календарное планирование

Календарное планирование по МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация. Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:

· набор работ;

· зависимости между работами;

· оценки продолжительности каждой работы;

· календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);

· календари ресурсов;

· ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;

· календарная дата начала проекта.

Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или пакетов работ определяются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация.

Расчет расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшественников. В его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что предыдущие работы завершены:

(1. 1)

Расчет расписания назад начинается с работ, не имеющих последователей. В его ходе определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что дата завершения проекта не будет задержана:

(1. 2)

На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.

Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана дата завершения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети (без задержки их раннего начала).

Результаты вычислений, но МКП позволяют получить:

— общую продолжительность проекта н календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»;

— работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают;

— ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.

Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.

Наиболее распространенным подходом к планированию сроков начала работы является подход «как можно раньше» (КМР). Основная задача проект-менеджера, как правило, состоит в том, чтобы выполнить проект и кратчайшие сроки, и, следовательно, он будет стремиться выполнить составляющие его работы как можно раньше. Однако бывают ситуации, когда некоторые работы выгодно перенести на более поздние сроки, например работы типа «платежи». В данном случае применяется тип планирования «как можно позже» (КМП). Начало работы типа КМП будет перенесено на возможно более поздний срок так, чтобы она завершилась непосредственно перед началом ближайшей следующей работы.

Расчет по МКП и анализ календарного графика работ с использованием компьютерных средств можно проводить по мере необходимости, всякий раз, когда проводится обновление информации или изменяются внешние условия по проекту. Для правильного использования расчетных данных необходимо анализировать полученные результаты по определенной схеме. Несколько вопросов могут помочь получить полезную информацию:

1. Совпадает ли полученная конечная дата с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей проекта?

2. Какие работы являются критическими? Совпадают ли они с теми, которые предполагались предварительно членами команды?

3. Какие из некритических работ имеют наименьший общий резерв? Какова вероятность или риск того, что эти работы станут критическими и будут задерживать дату завершения?

4. Какие работы имеют достаточный полный резерв? Существует ли возможность перераспределения их ресурсов на критические работы?

5. Какие календарные даты могут быть зафиксированы в графике проекта и действительно ли они соответствуют реальным намерениям руководства и плану по вехам?

Для ответа на эти и другие вопросы, которые возникают при анализе полученных по МКП данных, необходимо использовать информативные отчеты как для внутреннего анализа, так и для представления результатов другим членам команды, руководству и заказчику.

Информация, полученная в результате вычислений по МКП, может быть предоставлена либо в табличной форме, либо в виде календарно-сетевого графика.

Такой формат отчета по планированию графика работ даст возможность быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП.

Большая часть средств автоматизированного планирования имеет гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям. [1]

Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию «что, если». Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить зависимости (ввести, например, где это возможно, зависимости с временными задержками).

1.3 Ресурсное планирование

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. она не накапливается. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей динамику потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функции наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях на каждом промежутке времени.

Классическая модель МКП строит график из предположения, что все требуемые ресурсы доступны, то есть при выполнении оценок продолжительностей работ предполагалось, что все ресурсы будут доступны в необходимом количестве. Однако на практике планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей проект-менеджера, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ.

Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты обеспечивают проект-менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно-реализуемого плана.

Основными выгодами от включения информации по ресурсам в расписание проекта являются на этапе планирования:

— возможность оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;

— возможность определить узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ;

— возможность оценить стоимость проекта на основе данных об использовании ресурсов.

На этапе реализации проекта это, в первую очередь, возможность четкого назначения исполнителей по срокам и по работам.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:

— определение ресурсов, (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

— назначение ресурсов работам;

— анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование отдельных ресурсов по всем работам.

Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженных видов ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.

Теоретически, используя расписание работ с назначенными ресурсами, можно вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования. Однако для крупных проектов сделать это без специализированных программных средств практически невозможно.

Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям проекта по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критические ресурсы во времени. В результате данного процесса может быть получено несколько осуществимых с точки зрения обеспеченности ресурсами графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ресурсном обеспечении проекта:

— может ли программа или проект быть закончена в срок, рассчитанный по МКП при имеющихся ресурсах;

— какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено с тем, чтобы закончить проект к запланированной дате, к какому сроку и для каких работ эти ресурсы потребуются;

— сколько дополнительного времени потребуется для выполнения проекта, если не все требуемые ресурсы будут доступны, какова будет дата завершения проекта при планировании его в условиях ограниченных ресурсов.

Существует два основных пути разрешения ресурсных перегрузок:

— ресурсное планирование при ограничении по времени;

— планирование при ограниченных ресурсах.

Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

При составлении графика работ с учетом ограничений по времени расчеты осуществляются по МКП. Календарный план позволяет определить периоды времени, когда существуют перегрузки тех или иных ресурсов проекта. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки графика, когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это даст проект-менеджеру четкое представление о фазах проекта, когда могут существовать проблемы с ресурсами и насколько они могут быть серьезными.

Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Результирующее расписание представляет собой расписание, содержащее задержки выполнения некоторых работ, требующих дефицитных ресурсов. Соответственно, дата окончания проекта представляет собой раннюю возможную дату окончания при существующих ограничениях на ресурсы.

Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет проект-менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами.

1.4 Новые методы управления материально-техническим обеспечением — логистика

В последние годы в практике материально-технического обеспечения проектов стали использоваться новые методы и технологии, базирующиеся на концепции логистики.

Понятие логистики многогранно, в самом общем виде логистика определяется как наука управления (планирования, организации, контроля) движением материальных и связанных с ними информационных и финансовых потоков от первичного источника до конечного потребителя.

Логистика в сфере материально-технического обеспечения понимается как наука о:

— рациональной организации производства и распределения, которая комплексно изучает снабжение, сбыт и распределение средств производства;

— совокупности различных видов деятельности в целях получения необходимого количества продукции в установленное время и заранее установленном месте, в котором сложилась потребность в этой продукции;

— взаимодействии всех элементов производственно-транспортных систем — от производства до потребления;

— управлении процессом физического распределения продукции в пространстве и времени;

— взаимосвязях и взаимодействии снабжения со сбытом и транспортом;

— интеграции производственного и перевозочного процессов, включая все транспортные, погрузочно-разгрузочные и другие операции, затребованные клиентурой, и их необходимым информационным обеспечением;

— планировании, управлении и контроле поступающего на предприятие, обрабатываемого там и покидающего это предприятие материального потока и соответствующего ему информационного потока;

— планировании, управлении и контроле материальных, информационных, людских и энергетических потоков;

— физическом распределении материальных ресурсов, техническом, техноло-гическом, организационном и информационном обеспечении данного процесса.

Целью логистики является удовлетворение потребностей потребителей на основе оптимального управления материальными потоками, для чего в логистике организуются информационные потоки.

Материальный поток -- продукция, рассматриваемая в процессе приложения к ней различных логистических операций (транспортировка, складирование и т. п.) и отнесенная к временному интервалу.

Наиболее часто встречающимися логистическими операциями с материальными потоками являются складирование, транспортировка, комплектация, погрузка, разгрузка транспортных средств и т. д. К логистическим операциям с информационными потоками, соответствующими материальным потокам, могут быть отнесены также сбор, хранение и обработка данных.

Таким образом, материальные потоки образуются в результате транспортировки, складирования, выполнения операции с сырьем, полуфабрикатами, готовыми изделиями, начиная от первичного источника вплоть до конечного потребителя.

Классификация материальных потоков приведена в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Виды материальных потоков

Вид

Определение

Внешний

Протекает во внешней по отношению к логистической системе среде

Внутренний

Результат осуществления логистических операций внутри системы

Входной

Поступает в логистическую систему из внешней среды

Выходной

Поступает из логистической системы во внешнюю среду

Информационный поток -- совокупность циркулирующих в логистической системе, а также между логистической системой и внешней средой сообщений, необходимых для управления и контроля логистических операций.

Информационный поток соответствует материальному потоку и может существовать в виде, например, бумажного или электронного документа. Информационные потоки характеризуются источником возникновения, направлением движения потока, скоростью передачи и приема, интенсивностью.

Основной целью логистической системы является доставка ресурсов в нужном количестве и ассортименте и в максимально возможной степени готовых к потреблению в требуемое место при заданном уровне логистических издержек.

Логистические издержки — затраты на выполнение логистических операций (складирование, транспортировка, сбор, хранение и передача данных о заказах, запасах, поставках и т. п.).

Среди функций логистики можно выделить производственные, связанные с непосредственным выполнением производственных процессов, и управленческие, связанные со сбором информации и принятии решений по материально-техническому обеспечению проекта.

Производственные функции в своей совокупности характеризуют особенности того или иного производства и обслуживающих его материальных систем (транспортной, складской, торговой и т. д.), а также, что особенно важно, потребности потребителя. К основным производственным функциям логистики относятся снабжение (закупки), производство и сбыт (изучение спроса, транспортировка, сбыт готовой продукции, торговля, распределение, услуги заказчикам, страхование, кредитование и платежные функции и т. п.).

Наиболее общие управленческие функции — исследование, анализ, прогнозирование, принятие решений, планирование, организация, контроль, учет рассмотренных производственных функций -- снабжения, производства и сбыта — в частности, и материального потока в целом. Функции управления логистикой реализуются в тесном взаимодействии с функциями маркетинга по проекту (управление номенклатурой продукции, прогнозирование емкости рынка и доли рынка фирмы, формирование ценовой политики и др.), а также со всеми подсистемами управления проектом.

Концепция логистики в управлении проектом. Ресурсы являются одним из важнейших управляемых ресурсов проекта и, соответственно, система управления ресурсами выступает в качестве основной в ряду подсистем управления проектами. По сути логистический подход к обеспечению оптимальности материальных потоков полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области ресурсного обеспечения. Проект, как система функционирует в пределах жизненного никла, имеет:

— «вход», в качестве которого выступают все ресурсы проекта, включая и рассматриваемые материально-технические и трудовые, а также финансовые и временные ресурсы, команду проекта, информацию, знания, технологии и разнообразные ограничения по входным параметрам;

— комплекс взаимосвязанные процессов обработки этих ресурсов с учетом ограничений и критериальных показателей с целью обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом -- формирования результата проекта с запланированными показателями;

— «выход», являющийся собственно результатом проекта.

В рамках управления проектом функционируют материальные потоки ресурсов и сопровождающие потоки информации, которые отражают эффективность процессов управления проектом или сигнализируют о нарушениях в запланированном ходе работ. [1]

Таким образом, логистика, имея целью повышение эффективности функционирования системы управления проектом, является его неотъемлемой частью и занимается управлением потоками материальных ресурсов.

Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами являются:

— создание интегрированной системы управления материальными потоками на основе информационных потоков;

— разработка методов управления движением ресурсов и контроля материальных потоков;

— определение стратегии и технологии физического распределения ресурсов по работам проекта;

— стандартизация полуфабрикатов и упаковки;

— прогнозирование объемов поставок, перевозок и складирования;

— выявление дисбаланса между потребностями и возможностями закупки и поставок;

— оптимизация технической и технологической структур транспортно-складских комплексов.

Примеры частных задач логистики в управлении проектами:

— создание минимальных запасов;

— сокращение времени хранения продукции в запасах;

— сокращение времени перевозки продукции и т. д.

В подсистемах управления проектом с позиций логистического подхода взаимоувязываются с учетом интересов каждого участника такие вопросы, как:

— разработка общей концепции распределения ресурсов;

— выбор формы снабжения;

— размещение складского хозяйства;

— выбор вида транспорта и типа транспортных средств;

— организация транспортировки ресурсов и продукции;

— выбор рациональных направлений перевозок;

— выбор пунктов поставок;

— выбор рационального радиуса складского обслуживания;

— дислокация складских систем (центральных, региональных, перегрузочных) и т. п.

В принципе выбор конкретной формы организации управления материальными ресурсами зависит от специфики проекта.

Логистическая подсистема управления проектами ориентирована на материальные (ресурсные) потоки, т. е. по сути является подсистемой управления ресурсами. Структура логистической системы в рамках управления проектом приведена на рис. 1.2.

автоматизация логистика проект

1.5 Имитационное моделирование на ЭВМ

Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают, собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается использованием современных информационных технологий в рамках системы управления проектом.

Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают:

— проект -- менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту;

— заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта;

— поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудовании и т. п., необходимых для выполнения работ;

— проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию;

— непосредственные исполнители работ на местах.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

— планирование системы коммуникаций -- определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);

— сбор и распределение информации -- процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;

— отчетность о ходе выполнения проекта -- обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование;

— документирование хода работ -- сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя:

— план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

— план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки;

— детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;

— план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций;

— методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

Сбор и распределение информации

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:

— внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т. д.);

— формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

— письменные и устные;

— вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.

Отчетность о ходе выполнения проекта

Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает:

— информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей;

— информацию об отклонениях от базовых планов;

— прогнозирование будущего состояния проекта.

Документирование хода работ

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя:

— сбор и верификацию окончательных данных;

— анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой