Методы улучшения работы предприятия путем мотивации персонала

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Размещено на /

Введение

Тема данной курсовой работы обозначена как методы улучшения работы путем мотивации на примере ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. Следует рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить — они чрезвычайно сложны.

Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Мотивация — одна из важнейших функций управления. Не случайно говорится, что для России решение проблемы мотивации является стратегической задачей. Без правильного решения проблемы мотивации качественное управление в России невозможно в принципе. Многократный рост капитала возможен только благодаря капитализации компании. Напомним, что капитализация — исчисление ценности имущества по приносимому им доходу. Он может быть многократно увеличен именно путём решения проблемы мотивации труда, создания необходимой модели трудовых отношений.

Мотивация не только является одной из ведущих и специфичных функций управления, она органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

Основные задачи работы сводятся к тому, чтобы изучить основные теории мотивации, дать краткую характеристику предприятия, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду, выявить проблему и разработать программу изменений на данном предприятии.

Цель курсовой работы предложить программу изменения управления преобразованиями мотивации в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Объектом изучения является ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Предметом — мотивация персонала.

Глава I. Анализ существующего положения на данном предприятии

1. 1 Организационно-экономическая характеристика ООО Хоум Кредит энд Финанс Банк"

мотивация персонал управление менеджмент

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года.

Юридический адрес: Самарская обл., Сызрань, пер. Достоевского, д. 19.

Банк Хоум Кредит активно работает на рынке розничных банковских услуг. По итогам 2012 года у ХКФБ в России было 6356 офисов различных форматов, и более 69 тысяч точек продаж.

Согласно отчётности ХКФ-банка по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), в 2012 году его чистая прибыль составила 19,1 млрд руб., увеличившись по сравнению с 2011 годом почти на 80%. Кредитный портфель по итогам 2012 года вырос на 98,3% и составил 223,8 млрд руб. [1] Главным драйвером роста объёма кредитного портфеля стали кредиты наличными. Их объём в 2012 году увеличился на 174,1%. [2]

По данным Frank Research Group, на 1 января 2013 года банк занимал 22,3% рынка кредитования в точках продаж (1-е место). [3] По данным банка «Тинькофф кредитные системы», на Хоум Кредит приходится 2,9% рынка кредитных карт (9-е место).

На 31 декабря 2012 года доля просроченных кредитов у ХКФБ составляла 6,6%. [1]

Согласно данным исследования холдинга РОМИР, Банк Хоум Кредит занимает 6 место по заметности среди российских банков. [4]

Основа работы Банка в России — принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству. В Банке принят Кодекс ответственного кредитования.

Общая политика компании выражается в ее устойчивых принципах работы: инновационная деятельность, ориентация на клиента, адекватная прибыльность бизнеса и командная работа в сфере управления персоналом, удовлетворение требований и ожиданий потребителей путем предоставления им всего спектра услуг кредитования высокой потребительской ценности.

Практическое выражение идеологии и политики компании ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» отражается в формулировке ее стратегических приоритетов.

Банк «Хоум Кредит» намерен закрепить лидирующие позиции на рынке банковской розницы в России.

Общие стратегии и задачи в контексте развития рынка:

— в 2014 Банк будет работать с полным спектром розничных продуктов;

— Банк по-прежнему будет ориентирован на высокодоходные продукты;

— Банк станет одним из самых узнаваемых и уважаемых банковских брендов России;

— сеть продаж будет включать 350 операционных офисов, в том числе 25 ипотечных центров по всей России, 29 000 пунктов продаж потребительских кредитов;

— минимум 6% фондирования Банка будет осуществляться посредством частных вкладов и дебетовых карт/текущих счетов;

— Банк будет развивать новые каналы дистрибуции, что позволит влиться в новые сегменты клиентов (банковское обслуживание и поиск клиентов через Интернет, улучшение продаж по телефону и другое).

Основные направления бизнеса:

— полный спектр карточных продуктов будет предлагаться как новым клиентам, так и из базы;

— отделения Банка будут предлагать полный спектр банковских продуктов по обслуживанию физических лиц, а также другие услуги, включая кредитные карты, денежные займы, обслуживание текущих банковских счетов, дебетовые зарплатные карты, депозитные боксы и другое.

— Потребительское кредитование остается стабильным, так как не ожидается значительного роста рынка.

Таким образом, политика компании полностью реализует ее идентичность общественным и экономическим стандартам, а стратегия, отражающаяся в программах достижения целей адекватна и сформулированной политике и идеологии.

Кадровая политика и воздействие на персонал ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» строится в соответствии со стратегическими планами компании и с учетом требований компании к профессиональной компетенции сотрудников по каждой должностной позиции.

Основная задача ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в области управления персоналом - эффективное развитие человеческих ресурсов, обеспечивающее формирование и функционирование компании, как единой открытой социально-технической системы и целеориентированного центра действий.

Основные цели политики ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в области управления персоналом:

Обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом.

Комплексное управление эффективностью персонала.

Комплексное управление качеством персонала.

Максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»:

1) строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства РФ и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2) формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

3) формирует и поддерживает Корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях. Руководством определены следующие корпоративные ценности Банка:

Работники — главная ценность Банка. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы.

Эффективность — от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Банка.

Качество — качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Банка.

Ответственность — от ответственности каждого работника Банка зависит выполнение всех взятых ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

Доверие — ключевая ценность Банка, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы.

4) осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области.

5) улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

Масштабность компании обосновывает сложность ее организационной структуры, которая обосновывает себя гибкостью, динамизмом, компетентностью в принятии решений, его оперативностью и адекватному распределению приоритетов.

Рис. 1.? Система соподчинения

Организационная структура подразделения компании определяется в соответствии с общей системой соподчинения (рис. 1) в компании и представляет собой линейную оргструктуру.

Организационная структура ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» дивизионная. Достоинствами такой структуры являются:

— высшее управление решает только стратегические задачи, от текущих вопросов оно освобождено;

— разработкой основных направлений деятельности занимаются специалисты (функциональные подразделения + специализированные отделы);

— управление приближено к исполнителям и сферам действия.

Недостатки, свойственные оргструктуре:

— возможно дублирование функций в разных отделах;

— проблемная координация между отделами;

— рост управленческого аппарата, удорожание аппарата.

1.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Основные факторы внешней среды и их проявления представлены в таблице 2.

ПЭСТ — анализ Таблица 2

Группа факторов

Фактор

Проявление

Бальная оценка

Знак влияния

Возможная ответная реакция предприятия

1. Экономические

1.1. Колебание цен, валютных курсов

Длительный срок окупаемости инвестиций в НИОКР

5

-

Управление инвестиционными рисками

1.2. Инвестиционная привлекательность Банка

Увеличение инвестиций в НИОКР

3

+

Привлечение инвестиций в развитие Компании

1.3. Инфляция

Увеличение стоимости выпускаемой продукции

3

-

Повышение цен на выпускаемую продукцию

2. Политические

2.1. Нормативы, установленные государством

Жесткие стандарты и нормативы

2

-

Разработка и выполнение программ направленных на повышение нормы прибыли

3. Правовые

3.1. Изменение законодательства РФ, налоговой политики, условий государственного регулирования

Необходимые изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений

4

-

Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам

3.2. Возникновение гражданской ответственности

Риск возникновения ответственности за нарушение действующего законодательства

4

-

Повышение квалификации персонала

Риск возникновения ответственности за качество услуг

4

-

4. НТП

4.1. НТП в банковской сфере

Появление новых

технологий, оборудования

5

+

Дополнительные вложения в открытия и обновления мощностей

5. Социальные

5.1. Возрастающие потребности населения

Ужесточение требований к услугам

5

+

Повышение квалификации персонала с целью повышения качества предоставляемых услуг

Вывод: проанализировав таблицу 2, можно выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. Анализ угроз и возможностей представлен в таблице 3.

Анализ угроз и возможностей Таблица 3

Угрозы

Возможности

1. Колебание цен, валютных курсов

2. Инфляция

3. Нормативы установленные государством

1. Инвестиционная привлекательность Банка

2. Появление новых технологий и оборудования

3. Участие в политике государства

4. Возрастающие потребности населения

Анализ среды непосредственного окружения

Основными факторами среды непосредственного окружения Банка являются клиенты, конкуренты и международные партнеры. Влияние этих факторов на предприятия представлено в таблице 4.

Таблица 4

Факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие

Группа факторов

Фактор

Проявление

Влияние на Банк

Возможные реакции со стороны предприятия

Клиенты

Рынок банковских услуг

Стабильный рост спроса на традиционные банковские услуги

Удовлетворение спроса.

Повышение качества предоставляемых услуг

Рынок услуг по доверительному управлению активами

Стабильный рост спроса на услуги предоставляемые Банком

Предоставление новых видов услуг, соотв. спросу

Выход на новый уровень оказываемых услуг

Конкуренты

С учетом особенностей предоставляемых банком услуг конкуренция незначительная

Незначительная конкуренция

Высокая норма прибыли

Сохранение и укрепление сложившегося положения

Международные партнеры

Заинтересованы в сотрудничестве

Более низкая плата за кредит. Увеличение инвестиций

Получение Банком необходимых финансовых ресурсов

Направление средств на внедрение новых технологий

Проанализировав среду непосредственного окружения можно сделать выводы, что угрозами являются неплатежи клиентов, валютные и иные соответствующие риски. Возможностями — незначительная конкуренция, высокий спрос на услуги банка, заинтересованность международных партнеров в сотрудничестве.

Завершим анализ внешней и внутренней среды матрицей SWOT (табл. 5).

Матрица SWOT Таблица 5

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Положение Банка в отрасли

2. Инвестиционная. привлекательность

3. Повышение качества состава кадров

4. Постоянное усовершенствование технологий производства.

1. Высокие специфические риски, присущие только данному виду деятельности.

2. Низкая мотивация работников.

Возможности

Угрозы

1. Инвестиционная привлекательность Банка

2. Незначительная конкуренция

3. Стабильный рост спроса на услуги предоставляемые Банком

4. Заинтересованность инвесторов

1. Низкая платежеспособность отдельных клиентов

2. Высокие темпы инфляции

3. Нормативы установленные государством

Перспективные направления развития: увеличение объемов предоставляемых услуг, введение новых технологий в производство, разработка и внедрение мероприятий направленных на снижение рисков.

Таким образом, рассмотрев матицы возможностей и угроз, можно сделать вывод о том, что к угрозам относятся:

— валютные и иные соответствующие риски;

— низкая мотивация работников;

— неплатежи клиентов.

В тоже время, возможностями являются:

— стабильный рост спроса на специфические, а также и традиционные услуги банка;

— незначительная конкуренция;

— заинтересованность инвесторов;

— усовершенствование предоставляемых услуг в соответствии с мировыми стандартами.

В банке «Хоум Кредит энд Финанс Банк» наиболее из важных проблем выделяется низкая мотивация персонала.

1. 3 Теоретическое описание области преобразования

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив — это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Мотивация как мотивационный менеджмент — система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование — это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует несколько теорий мотивации. Теории, рассмотренные ниже, не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации. [6]

Иерархия потребностей по Маслоу

Возможно, наиболее влиятельная из них — иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении — в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в известном смысле, и ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Но основные положения схемы Маслоу остаются недоказанными. Тем не менее, эти положения служат основой для многих выводов современной теории организации.

Потребности во власти, успехе и аффилиации (Д. Макклеланд)

Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом. Макклеланд начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. Макклеланд выделяет три категории человеческих мотивов:

1) потребность в аффилиации (стремление к принадлежности);

2) потребность во власти;

3) потребность в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в аффилиации (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.

Хотя работа Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе и слишком упрощенную классификацию мотивов.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию «развития организации», — это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.

Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.

Чтобы оградить своих подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.

Теория ожиданий

Многие ученые — бихевиоралисты объясняют производительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением).

Эта модель выявляет факт, о котором часто забывают, — пока администрация не показывает персоналу прямой связи между желательным для нее поведением служащих и их желаниями, служащие будут полагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали.

Подход на основе теории ожиданий привлекает внимание также к необходимости выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации.

Теория Х и теория У Макгрегора

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:

1. Средний человек от природы ленив — он работает как можно меньше.

2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Он доверчив, не слишком сообразителен — легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

Теория У придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации — все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления — помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений. [7]

Часть II. Разработка программы преобразования на предприятии

2. 1 Диагностика преобразования

Часто, проводя на фирме оценку персонала, руководство интересуется именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоговом отчете требуется не просто нарисовать портрет человека, а выявить его стремления и пожелания, а выявить его стремления и пожелания и их соответствие реальному потенциалу. Грамотные руководители и менеджеры по персоналу могут использовать сведения для того, чтобы сделать карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором.

В основе типологии лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на фирме.

1. Самооценка. Она, безусловно, важна, поскольку отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Оптимальна реальная высокая самооценка, уважение к себе при трезвой оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к «выученной беспомощности» — человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, поскольку «все равно ни на что не способен». Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивым решениям.

2. Уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что человек хочет много достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице, завоевать свое место под солнцем. Он готов для этого рисковать и браться за трудные задачи. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. В противном случае он может потерять все. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках. Как правило, для них важнее не потерять достигнутое, избежать неудачи.

3. Локус контроля. Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснение всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. В крайних вариантах безответственны, всегда себя оправдывают и не стесняются сваливать вину за свои ошибки на окружающих. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок, иногда приводит к склонности к самообвинениям. [8]

В реальной жизни наиболее часто встречаются 6 типов подхода к построению карьеры.

1. Альпинист. (Высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля).

Нормальный человек, делающий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Как правило, проходит все ступени снизу доверху, отрабатывает все продвижение. Хороший профессионал и менеджер, делает следующий шаг, только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Хорошо технически оснащен. Полон решимости дойти до вершины и будет штурмовать ее до победы. Впрочем, победа будет заслуженной. Ему почти не надо специально помогать, достаточно просто не мешать. Он не склонен к резким необдуманным решениям, и если ему не вставлять палки в колеса, он не бросит компанию в трудную минуту. О том, что ему необходимо он скажет сам и добьется получения желаемого.

2. Иллюзионист. (Высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля).

Тоже стремится к высотам и верит в свои силы, но склонен в большей степени использовать благоприятные обстоятельства, чем отрабатывать ситуацию. Мастер «видимостей», предпочитает «казаться» в большей степени, чем «быть». Легко усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и хорошо умеет его эксплуатировать. Ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх. Может манипулировать окружающими, не склонен на себя брать излишнюю ответственность. Без угрызения совести уйдет к конкуренту при более выгодном предложении. Удержать его может только высокая успешность компании в целом и внешние знаки его собственного высокого статуса в компании, поскольку он очень ориентирован на имидж. Может хорошо выполнять представительские функции, если это не требует глубокого анализа и ответственных решений. В качестве «лица» компании может быть весьма полезен, эта деятельность будет одновременно удовлетворять его самолюбие и ощущение принадлежности к высокому социальному кругу.

3. Мастер. (Высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний локус контроля).

Ему интересно осваивать новые области в своей профессии или даже смежные профессии. Почувствовав себя уверенно и получив результат, может потерять интерес. Продвижение по социальной лестнице его интересует мало. Главное — интересная насыщенная жизнь, ощущение движения вперед (а не наверх). Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности. Но если вы дадите ему развиваться, повышать свою квалификацию, он будет «ваш». Если вы почувствуете, что он охладел, предложите ему развивать новое направление или поставьте перед ним интересную проблему — даже если его нагрузка удвоится, он справится, почувствовав вновь интерес к жизни.

4. Муравей. (Низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус контроля).

При этом может быть очень хорошим профессионалом в своем деле. Работает строго по задачам, которые должны быть конкретно сформулированы, но не от того, что глуп, а из-за боязни совершить ошибку. Как исполнитель очень ценен. Четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства будут ему лучшей наградой.

5. Коллекционер. (Низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля).

Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность. Получает иногда несколько образований, заканчивает массу курсов. На собеседование приходит с горой дипломов и удостоверений, при этом реального опыта работы, как правило, почти не имеет. Считает, что знает все, но не решается приступить к работе, поскольку это может подорвать его неустойчивое внутреннее равновесие и слабую веру в свои силы. Весьма туманно представляет себе свой карьерный путь, но четко знает, что «хотел бы быть начальником». Его денежные притязания, как правило, гораздо выше его реальной стоимости, Однако, если он смирит свои амбиции и начнет работать с невысокой должностной ступеньки, постепенно может стать хорошим сотрудником, особенно при наличии грамотного начальника. Перед продвижением по службе нуждается в адаптационном тренинге или курсе повышения квалификации.

6. Узурпатор. (Низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля).

Надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, подгоняемый самолюбием, но недоверие к окружающим и склонность к самоугрызению ему очень мешают. Чувствует себя ответственным за происходящее в фирме, поэтому старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, часто произвольно расширяя собственные полномочия. Успешно работает в стабильной ситуации, но когда она становится неопределенной, решения принимаются хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности. Ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Важно видеть перспективы, которые он может достигнуть на фирме, а также возможность профессионального обучения. Умеет принимать ответственные решения, но доведением дела до результата должны заниматься его подчиненные. Продвигать его можно тогда, когда вы можете отдать ему всю полноту полномочий. Для людей этого типа эффективным может быть тренинг личностного роста. [9]

Причины пассивности работника, разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

— чрезмерное вмешательство со стороны непосредственно руководителя;

— отсутствие психологической и организационной поддержки;

— недостаток необходимой информации;

— чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

— отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда;

— неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

— некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументирование доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6. Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. [10]

2. 2 Разработка программы изменения

Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 6 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т. д., и т. п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется, вряд ли возможным. [11]

Возможные акценты стимулирования Таблица 6

Предметы стимулирования

Акценты стимулирования

субъект стимулирования

отдельный работник группа (отдел, подразделение и т. п.) коллектив организации в целом

нормативная адекватность

нарушение нормативных показателей соответствие нормативным показателям превышение нормативных показателей

уровень профессионализма

соответствие уровню квалификации повышение уровня квалификации повышение уровня образования расширение набора специальностей передача мастерства коллегам

степень напряжения

при выполнении работы

физическое эмоциональное умственное организационное

Степень ответственности

минимальная средняя высокая

Предмет ответственности

оборудование помещение качественность материалов адекватность технологии своевременность технического обслуживания качество продукции уровень издержек в производстве безопасность сотрудников дообучение сотрудников и т. п.

Степень риска

здоровье деньги

Экономия

рабочего времени материал финансов

Сопричастность в

увеличении объема продаж увеличении прибыли в загрузке производственных мощностей продвижении товара выполнении плана и т. д.

Стаж работы в организации

испытательный срок 1 год работы в организации 2 года работы в организации

3 года работы в организации и т. д.

Восстановление энергетических затрат

краткосрочные (релаксация) долгосрочные (рекреация)

Социальные выплаты и льготы

оплата праздничных дней оплата отпусков оплата за отсутствие больничных листов оплата больничных листов оплата декретных отпусков медицинское страхование дополнительное пенсионное обеспечение бесплатное питание и т. д.

Рациональное предложение

внесение рационального предложения участие во внедрении рационального предложения за результат внедрения

Смежную взаимопомощь

консультирование выполнение части работы другое участие

Руководство группами

созданная под задачу творческая группа отдел, подразделение

Карьерный рост

рядового исполнителя менеджера нижнего звена менеджера среднего звена обслуживающего персонала

Практические рекомендации по совершенствованию материальных факторов мотивирования работников компании:

1. Система надбавок. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

— стаж работы в компании — до 20%;

— за руководство другими сотрудниками — до 30%;

— за общую эффективность в работе — до 50%.

2. Для установления более близких отношений работников необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:

— обсуждение и понимание миссии и стратегических целей банка;

— усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;

— открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;

3. Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику компании. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.

4. Похвала, вручение грамот, например, на общих собраниях и корпоративных праздниках, можно даже с привлечением членов семей работников.

5. Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в компании. Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.

Мероприятия

Длительность, недель

I.

1. 1

1. 2

1. 3

II.

2. 1

2. 2

III.

3. 1

3. 2

3. 3

Разморозка

Открытое обсуждение позиций всех сотрудников

Согласование между руководством и сотрудниками о вносимых изменениях

Отслеживание эффективности выполняемой работы

Изменение

Введение системы надбавок

Систематическое проведение корпоративных тренингов

Заморозка

Создание витрины успеха

Вручение грамот

Размещение «листка позора»

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

Диаграмма Ганта

Заключение

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», один из лидеров российского рынка банковской розницы. Чтобы сохранять свои позиции необходимо постоянно совершенствоваться.

Без решения вопросов мотивации невозможно наладить эффективное и качественное управление. Люди — это главный источник эффективного развития.

В современных условиях весь персонал организации должен действовать как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

С развитием рыночных отношений усилилась конкуренция между организациями, где создается необходимый продукт, а его качество и своевременность появления зависит от мотивированности работников и отношений между ними в организации. Отсутствие внимания к человеку приводит к разрушительным для организации последствиям. Потребность человека является единственной движущей силой как в его действиях, так и в развитии психики и сознания. Задача руководителей всех рангов создавать условия и организационные механизмы для того, чтобы выполнение работы приводило к удовлетворению и развитию потребностей работников.

Предложенные мной мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы, а также сформировать рациональный подход к управлению персоналом.

Библиографический список

1. Газета «Ведомости», 06. 03. 2013 «Хоум кредит» заработал рекордную прибыль. — URL: http: //www. vedomosti. ru/finance/news/9 811 071/houm_kredit_zarabotal_v_2012_g_rekordnye191_mlrd_rub

2. Официальный сайт Банка Хоум Кредит. Результаты деятельности по итогам 12 месяцев 2012 года. — URL: http: //samara. homecredit. ru/about/news/index. php? y=2013&m=03&id=3127&my_reg_id=50

3. Газета «Коммерсантъ», № 21 (5052), 06. 02. 2013 Товарные кредиты сдают позиции. — URL: http: //www. kommersant. ru/doc/2 121 178

4. Новости РБК. Банки не оправдали надежд россиян. — URL: http: //www. rbcdaily. ru/finance/562 949 981 663 051

5. http: //ru. wikipedia. org

6. Статья «Мотивация персонала» http: //azps. ru/articles/personal. html

7. Статья в журнале «Консультант директора», февраль № 4, 2002. — С. 23−34 «Система мотивации персонала». http: //www. cfin. ru/management/people/most. shtml

8. Статья «Типология карьеристов» http: //www. elitarium. ru/2006/06/23/tipologija_kareristov. html

9. Статья «Как мы строим свою карьеру» от 17. 11. 2009 http: //job. bl. by/articles/275 077. php

10. Блог Дмитрия Скуратовича «6 стадий потери работником интереса к работе» http: //skuratovich. com/6-stadij-poteri-rabotnikom-interesa-k-rabote/

11. Анализ мотивационной структуры персонала http: //knowledge. /management/2c0a65625b2ad78b5d53a88521316c260. html

12. Поисковая система http: //www. yandex. ru/

13. Поисковая система http: //www. google. ru/

14. Материал из Википедии «Хоум кредит энд финанс банк» http: //ru. wikipedia. org//wiki/Хоум_кредит

15. Материал из Википедии «Мотивация персонала» http: //ru. wikipedia. org/wiki/Мотивация_персонала

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой