Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организациях индустрии туризма

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организациях индустрии туризма

Введение

Актуальность исследования. Экономическая нестабильность повлияла на корпоративную культуру, выстраиваемую компаниями не один год, отнюдь не лучшим образом. Произошли изменение эмоционального фона внутри коллектива, обострение противостояния «работник — работодатель», спровоцированное как мероприятиями внутри компаний по оптимизации расходов, так и всесторонним обсуждением данной темы в СМИ, ряд стратегических задач оказываются неактуальными, высока критичность сотрудников к декларируемым ценностям компании, повысилась конфликтность, усилилось противостояние между подразделениями.

Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом, механизм повышения конкурентоспособности организации. В связи с этим исследование методов формирования и поддержания корпоративной культуры в организациях индустрии туризма становится очень актуальным.

Цель исследования — определить методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организациях индустрии туризма

Задачи исследования:

• Рассмотреть основные понятия и определения;

• Рассмотреть сущность корпоративной культуры применительно к индустрии туризма;

• Определить структуру, задачи и методы формирования корпоративной культуры;

• Определить методы поддержания корпоративной культуры;

• Определить возможные направления развития корпоративной культуры в организациях индустрии туризма в условиях кризиса.

Объект исследования — корпоративная культура

Предмет исследования — методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организациях индустрии туризма

Методы исследования — в качестве общенаучных методов, с помощью которых проводилось исследование, использовались методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, наблюдения и сравнения. Данные методы позволили наиболее последовательно и полно рассмотреть методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организациях индустрии туризма в рамках цели и задач исследования.

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

1. 1 Основные понятия и определения

Корпоративная культура — новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из относительно новой области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности организации. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин корпоративная (организационная) культура не имеет единого толкования.

Корпоративную культуру (используются также термины «организационная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства», «культура организации») в современном понимании можно определить как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». Так же корпоративная культура может быть определена как система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (Спивак В.А.)

В настоящее время не существует однозначной трактовки термина «корпоративная культура», разные специалисты определяют его по-разному. Например, А. Я. Кибанов определяет корпоративную культуру («организационную культуру», «фирменную культуру») как «набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий». Э. Жак дает следующее определение: «Корпоративная культура — вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

На сегодняшний день существует достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.

Анализ работ, посвященных рассмотрению корпоративной (организационной) культуры, в целях данного исследования позволяет остановиться на следующем определение термина корпоративная культура: это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и / или реализуются в поведении этих сотрудников.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Его наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность предприятию, облегчать общение. Целью корпоративной культуры любой организации является выведение ценностной сферы руководства и сотрудников компании на осознанный уровень.

С развитием общества, его потребностей, меняется политика организации и, следовательно, вместе с ней меняется корпоративная культура. Как любое управленческое решение она имеет свою историю, свое настоящее и будущее, неотделимые друг от друга. Поэтому при формировании новой культуры корпорации всегда необходимо изучать историю данного вопроса, чтобы учесть опыт предшествующих поколений.

1.2 Сущность корпоративной культуры применительно к индустрии туризма

Туризм как экономическая отрасль — это 100% сервисный бизнес. Его особенность состоит в том, что предметом продажи является не сама услуга, а ценность впечатлений от пребывания в туристическом центре или месте отдыха.

Поэтому для индустрии туризма особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы корпоративной культуры, принятые на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в организации — вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках — о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» — девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott.

Еще одна немаловажная особенность формирования корпоративной культуры в туризме — стандарты. Организация индустрии туризма работает хорошо, как отлаженный механизм, если в ней все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие — повторяемость качества.

Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники организации, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Общее в них: опрятность, чистота одежды, прически и обуви. Внимание также уделяется обязанностям персонала и способу поведения в той или иной ситуации. Буквально по пунктам прописывается что сделать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону и так далее.

Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации. В данной ситуации необходимо использовать тренинги, которые проводят профессиональные тренеры. Локальные тренинги проводятся внутри предприятия самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше — это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15−20 минут. Это является еще одной особенностью корпоративной культуры предприятий индустрии туризма.

Соприкасаясь с клиентом на всех стадиях формирования и потребления туристского продукта, персонал предприятий (туристических фирм, отелей, предприятий-перевозчиков), в конечном счете, определяет, какое впечатление произведет туристский продукт на гостя, захочет ли он снова обратиться в эту турфирму, остановиться в этой гостинице, лететь самолетом этой авиакомпании или предпочтет предприятия конкуренты. Кроме того, от работы персонала будет зависеть, какую оценку даст клиент в разговорах со своими знакомыми, на основании чего последние будут делать собственные выводы. Таким образом, от сегодняшней работы персонала зависят завтрашние доходы предприятий индустрии туризма.

Возросшая мобильность человечества, ставшая возможной благодаря появлению современных средств транспорта, в первую очередь реактивных пассажирских самолетов, вывела туристскую отрасль на одно из первых мест в мировой экономике. Действительно, для многих людей туризм стал важной частью их жизни, а пребывание за пределами привычной среды обитания, вне зависимости от целей этого пребывания, уже не воспринимается как нечто необычное. Возрастает не только мобильность, но и искушенность потребителя туристских и гостиничных, в первую очередь услуг в вопросах их качества: здесь свою роль играют как СМИ, так и расширившийся личный опыт путешествующих. В свою очередь, предприятия туристской индустрии могут рассчитывать на поддержание высокого потребительского спроса только при условии постоянного совершенствования качества услуг, предоставляемых туристам всех категорий.

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг — это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям).

Еще одной особенностью корпоративной культуры организаций индустрии туризма является то, что отношения работников в них строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело. По сравнению с предприятиями, где заняты тысячи людей, в малых организациях каждый работник на виду. Каждому предоставляется возможность в полной мере проявить свой потенциал активности, выдвинуться, почувствовать свою востребованность и занять должное место в иерархии компании.

Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

• распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

• оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

• оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице — клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т. д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания.

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно различаются в ценовом диапазоне по стоимости).

Различия продукции часто связаны с тем, как персонал обслуживает своих клиентов. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации — чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. В настоящее время в индустрии туризма происходит переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала.

В то же время, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и / или поддерживают целенаправленно.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Понятие корпоративной культуры является одним из базовых в современном менеджменте, не смотря на то, что только в последние годы ее стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением. Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю.

Корпоративная культура: это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и / или реализуются в поведении этих сотрудников.

Для индустрии туризма особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы корпоративной культуры, принятые на его предприятии. Среди особенностей формирования корпоративной культуры в организациях индустрии туризма можно выделить: стандарты обслуживания; мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой; отношения работников строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело.

2. Корпоративная культура: методы формирования и поддержания

2. 1 Структура, задачи и методы формирования корпоративной культуры

корпоративный культура туризм индустрия

Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть (и нередко) ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».

Корпоративная культура, как любое явление, имеет различные виды и свою структуру, которая является набором предположений, ценностей, верований и символов. Следование им помогает работникам справляться с их проблемами.

Компонентами корпоративной культуры являются:

• Принятая система лидерства

• Стили разрешения конфликтов

• Действующая система коммуникации

• Положение индивида в организации

• Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Задачи, которые решаются в ходе развития корпоративной культуры:

• Эффективное внедрение изменений любого типа: устранение сопротивления со стороны персонала и мотивация на достижение результата

• Сплочение управленческой команды: единое представление о миссии и стратегии компании

• Формирование лояльности у персонала компании

• Качественный подбор новых сотрудников

• Организационный порядок: принимаемый на всех уровнях управления регламент поведения в различных ситуациях, производственная дисциплина, культура отношений с клиентами и коллегами

• Гармонизация психологического микроклимата в компании

Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии. Изменение корпоративной культуры — долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе.

Формирование корпоративной культуры, а тем более изменение уже существующей на предприятии — сложная и многоаспектная задача. От ее решения во многом зависит успешность бизнеса. Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Корпоративная культура, как средство управления, может влиять на:

• мотивацию сотрудников;

• привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

• производительность и эффективность трудовой деятельности;

• качество работы сотрудников;

• характер личностных и производственных отношений в организации;

• отношения служащих к работе;

• творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство предприятия заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры. Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности предприятия.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками организации.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

• поиск ценностей успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета;

• закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

Первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации. Второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

При формировании корпоративной культуры любой организации можно выделить пять первичных механизмов ее передачи. К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (все, что постоянно находится в поле зрения руководителя);

2. критерии распределения поощрений и вознаграждений (сама система в действии, а не в теории);

3. намеренное создание образцов для подражания (поведение руководства, мифы, легенды);

4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов (выработка новых стандартов в ходе кризисов);

5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении (соответствие кандидата по профессиональной подготовке и ценностям и нормам организации).

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

1. композиция и структура компании;

2. системы и принципы деятельности организации;

3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

2. 2 Методы поддержания корпоративной культуры

Необходимо помнить о том, что работа с корпоративной культурой — постоянна. Меняется рынок, меняются цели собственников, перестраивается стратегия компании, согласно ей происходят и изменения в корпоративной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпоративной культуры (при сознательном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2−3 года (а лучше ежегодно) требуется вернуться к этим вопросам и планировать меры по усилению и поддержанию корпоративной культуры в компании.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

1. отбор персонала;

2. деятельность высшего руководящего звена;

3. культурная адаптация и ее основные стадии.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой предприятия и система ценностей которых идентична корпоративным.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели организации на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому нужно прилагать усилия, что бы помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры — это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

Наиболее часто используемые методы целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда — все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.

Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Корпоративная культура как инструмент управления — это отражение общемировой тенденции включения «человеческого фактора в систему управления»

Теоретическое знание механизмов формирования корпоративной культуры позволяет на практике использовать наиболее приемлемые из них для своего предприятия и вырабатывать новые способы ее создания, связанные со спецификой функционирования компании. Использование всех вышеперечисленных методов формирования в каждом новом случае будет носить индивидуальный характер.

3. Направления развития корпоративной культуры в организациях индустрии туризма в условиях кризиса

Недавно проведенный Bloomberg опрос показал, что многообещающим привлекательным рынком 29% американских инвесторов считают Бразилию, 28% готовы вкладывать в Китай, 27% - в Индию. И только 6% - в Россию. Другое исследование (McKinsey) показывает, что инвесторы готовы платить за акции компаний, обладающих высоким уровнем качества корпоративного управления, на 30−40% больше и предпочитают отказываться от инвестиций в компании с низким уровнем.

В нынешних условиях среди первоочередных задач по реформированию корпоративной культуры на первый план выходит эффективность. Возможность повышения отдачи на вложенный рубль. В этих условиях ценность корпоративной культы измеряется только тем:

• удержит ли она наиболее ценных специалистов, поиск которых может дорого обойтись работодателю.

• позволит ли сформировать настрой сотрудников на работу. Когда они не только отбывают рабочее время, но и действительно заинтересованы в выживании и росте компании, связывают именно с ней свои планы.

• не мешает ли существующие взаимоотношения реализации задач.

Учитывая вышеприведенные задачи, необходимо пересматривать методы и цели работы с корпоративной культурой компании. В качестве альтернативы массивной системе управления корпоративной культурой использовать метод «малых форм» — это серия нестандартных мероприятий, оперативных в разработке и внедрении. Они не изменяют корпоративную культуру в целом, но дают значимый эмоциональный толчок. Основными принципами данного метода являются следующие:

• работа напрямую с эмоциями сотрудников. Мероприятия не носят целей «сплотить, повысить мотивированность и др. «, их проведение рассчитано на те или иные эмоции: гордость за компанию, чувство сопричастности, ощущение стабильности, узнавание рядом работающих людей, азарт, удовольствие и др. Планируя мероприятия, следует, прежде всего, планировать какие эмоции оно будет рождать, за счет каких составляющих их усилить. Ведь именно эмоциональный настрой компании за счет своей остроты, может оказывать сильнейшее воздействие не только на корпоративную культуру, но и на деятельность компании в целом, например, за счет сильной демотивированности сотрудников.

• Информационная наполненность. В условиях нестабильности и тревожности остро не хватает информации, что рождает домыслы и слухи, существенно искажающие реальность и провоцирующие новую волну роста тревожности. Именно с этим фактом связан лавинообразный рост обращений к информационным ресурсам, освещающим бизнес тематику в Интернете в 2008—2009 гг.

• Индивидуальное обращение. Работа с эмоциональным фоном предполагает максимальную индивидуализированность тех или иных действий. В компании более 50 руководителю сложно знать каждого человека в лицо, но важно демонстрировать ценность каждого направления, каждого из подразделений. Стоит отметить, что по стандартам управляемости, которых сознательно или несознательно придерживаются все компании. В прямом подчинении у руководителя находится обычно 7 — 10 человек, иногда до 15 — 20, далее вводится группы, отделы, внедряется институт замов. Так вот этим 7 — 15 и надо уделять внимание, отслеживать их настроения, обращаться напрямую, они же будут переносить данные стиль управления на своих подчиненных.

• Избегание «мотивации страхом». Это один из главных соблазнов нынешнего периода, вера в то, что людям некуда идти и они будут работать без всяких дополнительных условий. Но работа «за страх» возможна только до момента, когда не начнется «движение вверх». Как только потеплеет бизнес атмосфера человек будет стремиться максимально быстро покинуть место, где ему было тяжело и сложно. Где в сложный период он не получил пусть незначительной, но моральной поддержки.

Кажется, что большинство из приведенных мероприятий вполне привычны. Управление персоналом и развитие корпоративной культуры — это, прежде всего индивидуальная работа с людьми, эту работу не заменят регламенты или сложноструктурированные схемы. Прописанные положения или внедренные системы не работают сами по себе, они не повышают эффективность, не усиливают мотивацию, не сохраняют культуру организации, они действуют лишь при непосредственном контакте с людьми, через информирование, обратную связь, обращение непосредственно к эмоциям. В нынешних же условиях «малые формы» работы с людьми позволяют оперативно реагировать на меняющиеся условия, не растягивая процесс разработки и внедрения новых процедур на несколько месяцев.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Понятие корпоративной культуры является одним из базовых в современном менеджменте, не смотря на то, что только в последние годы ее стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Корпоративная культура: это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и / или реализуются в поведении этих сотрудников. Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю.

Технология формирования эффективной корпоративной культуры — это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Наиболее часто используемые методы целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда — все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.

Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Управление персоналом и развитие корпоративной культуры — это, прежде всего индивидуальная работа с людьми, эту работу не заменят регламенты или сложноструктурированные схемы. Прописанные положения или внедренные системы не работают сами по себе, они не повышают эффективность, не усиливают мотивацию, не сохраняют культуру организации, они действуют лишь при непосредственном контакте с людьми, через информирование, обратную связь, обращение непосредственно к эмоциям. В нынешних же условиях «малые формы» работы с людьми позволяют оперативно реагировать на меняющиеся условия, не растягивая процесс разработки и внедрения новых процедур на несколько месяцев.

Список использованной литературы

1. Анна ГУЛИМОВА Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом". — 2010. — № 10 (236). — С. 22−25

2. Балашова Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Е. А. Балашова. — М.: ООО «Вершина». -2005. -176 с.

3. Бикташева Д. Л. Менеджмент в туризме/ Д. Л. Бикташева, Л. П. Гиева, Т. С. Жданова. — М.: «Альфа-М», «Инфра-М», 2007. — 272 с.

4. Иванов В. В., Волков А. Б. Гостиничный менеджмент / В. В. Иванов, А. Б. Волков — М.: «Инфра-М», 2007 — 224с

5. ИКОННИКОВ Александр Причуды российского корпоративного управления // http: //www. forbes. ru

6. Кандария И. А. Формирования корпоративной культуры в организации. — http: //www. magistr-mba. ru/tree_articles24_65. html

7. Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом: учебное пособие. / А. Я. Кибанов. — М.: КНОРУС, 2010. — 416 с.

8. Марковская О. В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства / О. В. Марковская. // Парад Отелей. — 2005. — № 2. — С. 18−20

9. Миронова Марина Корпоративная культура компании, стремящейся стать лидером. Новые формы работы с персоналом // Кадровое дело. — 2009. — № 6. — С. 17−18

10. Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля // Пять звезд. — 2006. — № 7. — С. 18−19

11. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т. Н. Персикова. — М.: «Логос». — 2002 — 224 с.

12. Попретинская М. Б. Стандарты на каждую мелочь. — http: //www. hotel-hospitality. ru/index. php? pageid=55

13. Прилепо А. 1200 секретов успешного бизнеса // Отель. -2007. — № 5. — С. 40−43.

14. Ронзина М. Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом // Известия ЛЭТИ. -2007. — № 2. — С. 47−51.

15. Спивак В. А. Корпоративная культура. Теория и практика. / В. А. Спивак. — СПб.: «Питер». — 2001. -352 с.

16. Тимохина Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов / Т. Л. Тимохина. — М.: ИД «Форум» — «Инфра-М». — 2008. -279 с.

17. Федцов В. Г. Культура гостинично-туристского сервиса./ В. Г. Федцов. — Ростов-на-Дону: «Феникс». — 2008. -231 с.

18. Фуколова Ю. Инженеры обслуживания / Ю. Фуколова // Секрет Фирмы. -2008. — № 18 (250). — С. 31−33

19. Э. Жак, 1952 год. Jaques E. The changing culture of a factory. — New York: Dryden Press, 1952 — http: //www. hr-portal. ru/pages/okk/ook. php

20. Юдина И. Секреты службы рум-сервиса, или как воспитать профессиональный гостиничный персонал // Гостиница и ресторан. — 2003. — № 3. — С. 8−10.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой