Механизм принятия управленческих решений на примере ООО "Загородный клуб "Аут"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Негосударственное образовательное учреждение

«Санкт-Петербургский институт гостеприимства»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Управленческие решения»

на тему:

Механизм принятия управленческих решений на примере ООО «Загородный клуб «Аут»

Санкт-Петербург 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

1.1 Роль управленческих решений в процессе управления

1.2 Специфика функции принятия решений

1.3 Типология управленческих решений

1.4 Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

1.5 Основные формы реализации управленческих решений

ГЛАВА 2. ОТРАЖЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЗАГОРОДНЫЙ КЛУБ «АУТ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Загородный клуб «Аут»

2.2 Управление в ООО «Загородный клуб «Аут»

2.3 Предложения по повышению эффективности управления в ООО «Загородный клуб «Аут»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации — своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с работы и т. п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Эта проблема очень актуальна для предприятий любого типа, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.

Цель данной курсовой работы — изучить теоретические основы оценки эффективности управленческих решений и показать механизм принятия управленческих решений на практическом примере. Таким образом, объектом работы являются управленческие решения, а предметом оценка эффективности управленческих решений.

Исходя из цели работы ставлю следующие задачи:

В теоретической части отразить следующие вопросы:

· Роль управленческих решений в процессе управления

· Специфика функции принятия решений

· Типология управленческих решений

· Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

· Основные формы реализации управленческих решений

В практической части: показать механизм принятия управленческих решений на практическом примере ООО «Загородный клуб «Аут».

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

1.1 Роль управленческих решений в процессе управления

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

· стратегическое планирование;

· управление управленческой деятельностью;

· управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

· управление производственной и обслуживающей деятельностью;

· формирование системы управления компании (методология, механизм);

· управленческое консультирование;

· управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Башкатова Ю. И. «Управленческие решения», М.: 2004. г

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческих решений. Как явление — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. п.

Экономическая сущность управленческих решений проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое У Р имеет реальную стоимость. Реализация, эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение — убытки. Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Социальная сущность управленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность управленческих решений заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческих решений предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

Таким образом, управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Пирогова Е. В. «Управленческие решения». Учебное пособие, М.: 2010. г

Существует несколько точек зрения на место процесса реализации процесса управленческих решений в управлении организацией. Из всех подходов можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс реализации управленческих решений как:

· связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции; управление есть совокупность циклических действий по разработке и принятию управленческих решений.

Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Процесс реализации управленческих решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения — действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.

1.2 Специфика функции принятия решений

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности.

В теории управления стало аксиоматичным положение о том, что функция принятия решения -- центральное звено всей деятельности руководителя.

Основные управленческие функции часто определяются через функцию принятия решения. Например, планирование традиционно трактуется как «выбор одной из альтернатив функционирования и развития организации», а целеполагание -- как «выбор миссии, целей и задач деятельности организации». Положение о ключевой роли принятия решения в управленческой деятельности согласуется и со сложившимися эмпирическими, житейскими представлениями. Согласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них.

Функция принятия решения и соответственно процессы по ее реализации выступают своеобразным «ядром», стержнем всей деятельности управленческого типа, в наибольшей мере воплощают ее реальную сложность и ответственность. Локализация данной функции -- ее место в общем процессе управления тремя основными обстоятельствами.

Во-первых, данная функция выступает как один из важнейших этапов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации; являются стратегическими как в прямом содержательном, так и в оценочном смыслах.

Во-вторых, функция принятия решения включена в качестве необходимого компонента в реализацию всех иных управленческих функций. Она выступает поэтому как своеобразный механизм их осуществления. Например, определение целей организации сопряжено с их выбором из некоторого альтернативного их множества. Функция организации также предполагает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора того или иного стратегического варианта развития. Реализация контрольной функции опять-таки органично связана с выбором форм, методов и периодичности контроля. В-третьих, любой значимый этап деятельности руководителя всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем проблем, задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также обязательно принимает решение о том, достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли, следовательно, считать его завершенным и переходить к следующим этапам. Тем самым функция принятия решения играет и роль своеобразного «моста» от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим. Именно поэтому функцию принятия определяют в качестве связующей.

Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизованносгь и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии. Это -- в той же мере организационная проблема, в какой и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление -- это, конечно, наука, но и искусство тоже. Анализ содержания функции принятия решения включает поэтому два основных, очень отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных аспекта -- организационный и психологический. Карпов А. В. «Психология менеджмента» М.: «Гардарики», 2005 г.

1.3 Типология управленческих решений

Управленческие решения обладают общим свойством полиморфизма. Полиморфизм -- это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов выбора функция принятия решения вообще оказывается возможной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс -- множество различных видов решений могут обеспечить реализацию функции принятия решения во всем многообразии реальных управленческих ситуаций.

Все существующие разновидности реализации функции принятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление об общей картине видов решений в деятельности руководителя.

Ключевое значение для характеристики всей системы управленческих решений имеет понятие организационного решения. Это -- выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно-предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом. Эти решения играют важнейшую роль в управленческой деятельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с ними руководитель вынужден принимать огромное число и неформализованных (так называемых вненормативных решений). Они хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффективность его деятельности, на социально-психологические характеристики возглавляемой им организации.

Организационные решения подразделяются на две основные категории (по Г. Саймону): запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения имеют основные особенности:

· они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);

· они, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок;

· для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся, таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;

· сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто -- формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер;

· принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.

Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично -- незапрограммированными, т. е. комбинированные решения. Вообще два «чистых» типа -- запрограммированные и незапрограммированные решения в настоящее время рассматриваются как полюса континуума, внутри которого располагается большинство реальных организационных решений.

Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются; целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения. Каждый из этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах. Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр подвидов принятия решения, связанных со всей совокупностью кадровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, подлежащих сокращению). Понятно поэтому, что разделение видов принятия решения по признаку их соответствия с основными управленческими функциями -- это, фактически, определение основных категорий процессов управленческого выбора.

По признаку исходной неопределенности ситуации управленческих решений и соответственно процессы выбора в них подразделяются на структурированные и неструктурированные. Первые отличаются от вторых по трем основным признакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточной информацией для решения; заранее известен набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет ее принятие, т. е. система последствий.

С этой классификацией связано разделение управленческих решений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место, как правило, в структурированных ситуациях. Они характеризуются:

Во-первых, использованием в их подготовке нормативных процедур

Во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса.

Вторые, наоборот, характеризуются использованием «мягких» -- ненормативных процедур выработки, а часто -- интуитивных средств и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

Другая классификация базируется на психологическом критерии и включает три типа решений: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рахюнахъные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки -- «взвешивания» альтернатив. В целом очень трудно дать содержательную характеристику этому типу: он столь же трудно поддается научному анализу, сколь и типичен для практики управления. Решение, основанное на суждениях, -- это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса управленческого решения.

Различия форм решения по параметру «интуитивности-рациональности» отчетливо проявляются и в следующей классификации видов принятия решения -- по признаку их инновационности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Селективные решения предполагают выбор одного из ряда известных способов. Адаптивные решения требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения.

По признаку содержания также выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Суть первых двух ясна по определению -- они либо дают «добро», либо «накладывают вето» на предложения снизу. Конструктивные же решения -- те, в которых руководитель не столько санкционирует или запрещает предложенный ему другими вариант, а разрабатывает и предлагает его сам.

В связи с усложнением современных организационных систем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее время очень большое распространение приобрел институт различного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков. Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и в особенности -- в реализации функции принятия решения. В связи с этим различают категорию экспертно-консультативных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд разновидностей.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной -- коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управленческих решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений -- мажоритарная (стратегия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «навязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окончательное решение оставляет за собой. Пирогова Е. В. «Управленческие решения». Учебное пособие, М.: 2010. г

Все рассмотренные классификации частично перекрываются и в итоге взаимодополняют друг друга. Например, инновационные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и совместными. Рациональные решения могут быть и запрограммированными, и незапрограммированными и т. д.

1.4 Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

— выработку и постановку цели;

— изучение проблемы на основе получаемой информации;

— выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

— обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

— выбор и формулирование оптимального решения;

— принятие решения;

— конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий, что показано на рис. 1.

Рис 1. Процесс управленческого решения

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

В компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений — это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Если окупаемость или эффективность предполагаемых капиталовложений выше нуля, то инвестиции целесообразны, так как увеличивают капитал фирмы. При этом необходимо учитывать результаты анализа окупаемости и эффективности других, альтернативных вариантов инвестирования, выбирая из них высший показатель.

Формулы для расчета таких показателей очень громоздкие. В них предусматривается расчет всех возможных денежных поступлений и затрат на всем протяжении существования объекта капиталовложений. В результате эти денежные поступления или прибыль выражается в ценах текущего времени за вычетом будущих поступлений так, будто бы они могли быть получены как прирост на вложенный капитал в какой-либо другой равнорисковой области.

На практике существуют и другие способы определения целесообразности капиталовложений. К ним, в частности, относятся расчеты: по срокам окупаемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года; по сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом.

Независимо от того, какой метод для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей системе планирования и утверждение капиталовложений. Большинство фирм разрабатывают годовые финансовые планы, которые содержат перечень уже принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на низовых уровнях.

На основе финансового плана принимаются решения с распределении ресурсов с учетом их сбалансированности. Ларионов О. И. Теория и методы принятия решений. М., «Лотос», 2000 г.

Значительно более гибкая система принятия решений применяется к специальным проектам и уточнению ранее принятых проектов.

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции можно разбить на четыре последовательные стадии:

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности. Такой комитет обычно создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процессом инновации по новым товарам.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов -маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой продукции для окончательного утверждения,

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и «полевые» (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производство изделия исходя из объемов рынка.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей; рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж.

Многие крупные фирмы имеют специальные отделы или службы по разработке образцов изделий и проведению их испытаний. В этих отделах работают инженеры и техники-специалисты по производству и технологии. Часто на инженера по производству возлагается общее руководство всем процессом производства нового изделия с подчинением ему функциональных специалистов, которые связаны с этим процессом. Под его руководством может также создаваться управленческая группа из числа специалистов, которая впоследствии может получить статус постоянного подразделения.

Функция НИОКР в фирмах обычно централизована на высшем уровне управления, где распоряжаются фондами, средствами и специальными исследовательскими подразделениями, которые занимаются развитием нового продукта. Поэтому решения о размерах капиталовложений и сроках разработки и внедрения новой продукции принимаются на высшем уровне управления. Производственные отделения и предприятия активно участвуют в разработке нового продукта, но им отводится важная роль на этапах проверки технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и запуска его в производство.

Внедрение новой продукции является одной из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях, Ее выполнение требует координации усилий работников различных подразделений: по конструированию. технологичности, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продукта; производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии; заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям.

Привлечение заказчика к разработке нового изделия часто оказывается решающим для его успеха на рынке. Новая продукция, выпускаемая всего одной фирмой-монополистом на рынке, позволяет ей увеличить объемы продаж за счет привлечения новых покупателей, поставок новой продукции своим старым клиентам, переманивая покупателей от других фирм, выпускающих аналогичную продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая продукция резко повышает конкурентоспособность фирмы, они являются предметом коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать.

1.5 Основные формы реализации управленческих решений

Процедуры организации выполнения управленческого решения включают в себя оформление необходимой документации, разъяснение исполнителям их полномочий и сущности задачи, организацию контроля за реализацией, мотивационной и при необходимости — поощрительной деятельности.

Существует множество форм реализации управленческих решений, рассмотрим основные и наиболее распространенные из них:

· предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок;

· деловая беседа — специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации;

· убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения;

· разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения;

· принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения;

· наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения;

· сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения;

· обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений;

· совет — деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений;

· тренинг — специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений;

· совещание — коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом;

· заседание — узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач;

· отчет — сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения;

· деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

ВЫВОД: Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений в организациях (т.е. управленческих решений) имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. Разработка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением самой сущности управления.

Функция принятия решения и соответственно процессы по ее реализации выступают своеобразным «ядром», стержнем всей деятельности управленческого типа, в наибольшей мере воплощают ее реальную сложность и ответственность.

Все существующие разновидности реализации функции принятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление об общей картине видов решений в деятельности руководителя.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Существует множество форм реализации управленческих решений, рассмотрим основные и наиболее распространенные из них: предписание, деловая беседа, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, обучение, совет, тренинг, совещание, заседание, отчет, деловое слово.

ГЛАВА 2. ОТРАЖЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЗАГОРОДНЫЙ КЛУБ «АУТ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Загородный клуб «Аут»

ООО «Загородный клуб «Аут» предприятие относящееся к сфере услуг, а именно загородному отдыху было открыто в 1997 году. Изначально клуб был спортивным закрытого типа для держателей клубных карт. Начиная с 2003 года, после смены руководства клуб стал открытым для всех желающих и постепенно стал отходить от спортивной тематики.

Инфраструктура клуба располагается на площади 1 га на закрытой охраняемой территории и представлена в таблице

Таблица 1

Инфраструктура Загородного клуба «Аут»

Объект

Элементы на объекте

Использование до 2003 года

Использование после 2003 года

Здание ФОКа

Зал для фитнеса

Использовалось по назначению

Не используется

Тренажерный зал

Используется как подсобное помещение

Массажный кабинет

Солярий

Турецкий хамам

Используется по назначению

Бильярд

Ресторан

Используется как банкетный зал только под заказ

4х местный номер

Используется по назначению

2 2х местных номера

Конференц зал

Не используется

Коттедж

На 15 спальных мест

15 мест+5 раскладушек

Банный комплекс

Русская парная

Использовались по назначению

Используются по назначению

Финская сауна

Теннисные корты 2 шт

Использовались по назначению

Не используются

Площадка для мини-гольфа

Использовалась по назначению

Используется по назначению

Как видно из таблицы инфраструктура клуба претерпела значительные изменения, которые, на мой взгляд, не пошли клубу на пользу. До 2003 года использовались все имеющиеся ресурсы по отдельности или по совокупности заказа (пример: при заказе более 100 000р пользование тренажерным залом неограниченно). На данный момент достаточно большая часть ресурсов не используется, зато появились другие услуги: проведение праздничных мероприятий в банкетном зале и на открытом воздухе (свадьбы, корпоративы, юбилеи), проведение выездной регистрации, соответственно различные варианты оформления и украшения зала и уличной территории.

2.2 Управление в ООО «Загородный клуб «Аут»

Организация управления на данный момент в клубе «Аут» достаточно примитивная на мой взгляд. Для того чтобы лучше разобраться в вопросе в деятельности данного предприятия считаю необходимым представить структурно-функциональную схему организации, представленную на рис. 1, определить роль элементов и их взаимодействие в управленческой цепи клуба.

Как видно из рис. 2 управляющий директор контролирует весь организационный процесс в клубе. Он определяет должностные обязанности всего персонала, устанавливает правила проведения мероприятий для гостей, устанавливает цены, отвечает за поддержание имущества в надлежащем виде, утверждает договора с клиентами. Соответственно за организацию работы в клубе отвечает администратор клуба, который отчитывается управляющему директору.

Рис. 2 Структурно-функциональная схема ООО «Загородный клуб «Аут»

А именно он выполняет следующие функции:

— работа по поиску новых клиентов (работа с турфирмами, рекламой и др.)

— общение непосредственно с заказчиками (прием заказа, составление плана пребывания гостей на территории клуба, учет своевременной оплаты от клиентов, составление договоров и др.)

— составление калькуляций на банкеты

— т.к. все работники клуба (за исключением бухгалтерии, самих администраторов и заведующего хозяйством) являются приходящими, то в обязанности входит своевременно вызывать или искать новых тех или иных работников по мере надобности

— подготовка и проведение всех мероприятий

— заказ продуктов, бытовой химии

— после утверждения управляющим директором заявок на ремонт и обслуживание имущества вызов и контроль обслуживающих организаций

У остальных работников клуба обязанности формируются в зависимости от заказа. Заведующий хозяйством следит за чистотой всей территории. Оформитель и администратор ресторана участвуют в подготовке банкетов, второй также следит за работой официантов и кухней. Они отчитываются и контролируются администратором клуба.

Все работники клуба работают за определенный оклад, не предусматривающий поощрения.

Из всего вышесказанного видно, что единой системы управления клубом нет в принципе, что несомненно ведет к принятию нерациональных управленческих решений и соответственно к ухудшению работы организации, потере прибыли.

Одной из важных проблем управления в ООО «Загородный клуб «Аут», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является создать постоянный рабочий коллектив с четким распределением должностных обязанностей, установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, усовершенствовать техническую базу: автоматизировать предприятие, т. к. в данный момент вся документация ведется в ручную и как следствие идет не всегда качественный обмен информацией, заменить оборудование на котором работают прачка-гладильщица, повара, обновить инфраструктуру предприятия, т. е. создать комфортные условия труда.

Также, при решении возникших проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение. Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Такой подход к управлению предприятием и принятию управленческих решений неминуемо приведет к банкротству, что постепенно и происходит. С каждым годом заказов все меньше, а недовольных клиентов все больше.

Хотелось бы выдвинуть свои предложения по повышению эффективности принятия управленческих решений в клубе.

2.3 Предложения по повышению эффективности управления в ООО «Загородный клуб «Аут»

На мой взгляд процесс принятия стратегических решений в ООО «Загородный клуб «Аут» должен состоять из нескольких этапов:

— Получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается управляющим директором компании у администраторов, главного бухгалтера и начальника охраны. Они в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных. Информация снизу вверх поступает управляющему директору, обобщается и в форме отчета представляется;

— Определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания.

— Анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

· дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

· согласование противоположных точек зрения;

· поиск компромисса;

· обсуждение сценариев развития ситуации;

· выбор оптимального варианта;

· принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также должен состоять из нескольких этапов:

— Постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

— Анализ информации и постановка задач непосредственно подчиненным по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

— Подготовка подчиненными директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

— Выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

Основными формами разработки управленческих решений в ООО «Загородном клубе «Аут» должны быть:

— Приказ (письменный или устный).

— Распоряжение.

— Протокол.

— Договор.

— Соглашение.

— План.

— Положение.

Помимо форм разработки должны практиковаться и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия. И, так как, не наблюдается положительной динамики, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

ВЫВОД: Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод: существующий подход к управлению предприятием и принятию управленческих решений неминуемо приведет к банкротству, что постепенно и происходит. С каждым годом заказов все меньше, а недовольных клиентов все больше. Следовательно необходимо в корне пересмотреть политику компании.

управленческий решение стратегический

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современный период, особенно в связи с работой в условиях рыночной экономики складываются объективные факторы, ведущие к усложнению задач принятия управленческих решении. Расширяются масштабы и разнообразие экономического и социально-культурного общения между странами всего мира. Более сложными и разветвленными становятся финансовые, экономические, социальные, технические, организационные связи. Ускоряется темп общественно-политических процессов, увеличивается объем информации, которую нужно переработать и использовать. Стремительно развивается наука и техника. В этих условиях необходимо учитывать ограниченность природных и трудовых ресурсов, усложнение объектов управления, повышение сложности решаемых задач.

Все это предъявляет повышенные требования к качеству управленческих решений и к оперативности их принятия и реализации. Современные методы кооперации труда и организации комбинированного производства и управления требуют исключительно высокой трудовой и производственной дисциплины, формирования сплоченного коллектива, большой творческой отдачи работников в процессе труда, системного подхода к решению проблем управления производством. В связи с этим возникает проблема развития демократических форм подготовки и принятия управленческих решений, рационального сочетания принципа единоначалия с коллегиальностью и коллективностью в выработке и принятии управленческих решений

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой