Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на предприятии ООО "Мир Алюминия"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Процессное управление — концепция повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия
  • 1.1 Методологические основы процессного управления предприятием
  • 1.2 Тенденции современного подхода к управлению бизнесом
  • 1.3 Анализ основных подходов к управлению бизнес-процессами
  • 2. Диагностика существующей модели управления и тактического плана развития предприятия
  • 2.1 Общая информация о деятельности исследуемого предприятия
  • 2.2 Анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов предприятия
  • 2.3 SWOT-анализ, определение направлений реорганизации управления
  • 3. Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на предприятии ООО «Мир Алюминия»
  • 3.1 Внедрение процессного управления «бизнес-процессами» на предприятии
  • 3.2 Описание, разработка и моделирование основных бизнес-процессов
  • Заключение
  • Список использованных источников

Реферат

Комплексный курсовой проект содержит ____ страницу печатного текста, состоит из 4 разделов, включает 14 таблиц, 38 рисунков. В процессе написания работы использовалось 97 источников литературы, среди которых периодические журналы и публикации, учебники и монографии, источники Интернет.

Цель исследования — обоснование целесообразности внедрения процессного управления на выбранном предприятии и разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Объектом для исследований выбрано предприятие г. Сумы ООО «Мир Алюминия».

В первом разделе рассматриваются методологические основы процессного управления предприятием, тенденции современного подхода к управлению производственными системами, анализ основных подходов к управлению бизнес-процессами. Во втором разделе раскрыты следующие аспекты: общая информация о деятельности исследуемого предприятия, анализ организационно-управленческой системы и стратегических направлений развития предприятия, SWOT-анализ, определение направлений реорганизации управления объекта исследований. В третьем разделе — внедрение процессного управления бизнес-процессами на предприятии, описание, разработка и моделирование основных бизнес-процессов.

Ключевые слова: процессное управление, бизнес-процессы, организационная структура предприятия, реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация и моделирование бизнес-процессов, управление предприятием, эффективность управления предприятием, производственный потенциал предприятия, SWOT-анализ.

Введение

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, которые могут помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи. Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте. В этих обстоятельствах необходимо применять новые методы управления бизнесом, одним из который является процессное управление.

Цель данного исследования — обоснование целесообразности внедрения процессного управления на выбранном предприятии и разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Объектом для исследований выбрано предприятие города Сум ООО «Мир Алюминия», которое занимается проектированием, производством и организаций поставки алюминиевого профиля всех типов, форм, размеров алюминиевого профиля под индивидуальные потребности клиентов с оказанием широкого спектра сервисных услуг, а предметом исследования являются взаимоотношения возникающие в процессе управления и производства на предприятии.

Для достижения поставленных целей автор выделяет следующие задачи: расчет производственного потенциала предприятия, анализ эффективности функционирования организационной структуры, декомпозиция основных бизнес-процессов, оптимизация бизнес-процессов.

В работе рассмотрены теоретические аспекты современных подходов к управлению бизнесом, их положительные и отрицательные стороны. Проанализирована организационно-управленческая модель предприятия, стратегический план развития и SWOT-анализ, что позволило сделать обоснованные выводы о необходимости реорганизации системы управления предприятия по производству алюминиевого профиля.

Для написания работы использовались методы экономического анализа, элементы моделирования, системный анализ, метод сравнений, SWOT-анализ, методы определения потенциала предприятия и пр.

Источниками литературы послужили статьи периодических изданий, учебники, переводы зарубежных специалистов данной области, ресурсы Интернет.

1. Процессное управление — концепция повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Методологические основы процессного управления предприятием

Традиционные причины возникновения процессного управления связаны со следующими тенденциями развития нашей цивилизации:

§ развитием технологий (особенно Информационных);

§ глобализацией рынков;

§ повышением требований клиентов к продуктам/услугам;

§ увеличением скорости изменения цивилизации;

Эти тенденции привели к частой неэффективности традиционных методов управления и поиском новых, более совершенных технологий. В результате за последнее десятилетие двадцатого века были разработаны такие фундаментальные технологии как процессное управление и Сбалансированная система показателей.

В основополагающей работе Хаммера и Чампи по реинжинирингу и процессному управлению «Реинжиниринг Корпорации» приведены следующие недостатки традиционных методов управления:

не ориентированность на конечный результат;

невозможность быстрого реагирования на динамично меняющиеся обстоятельства;

не соответствие клиентоориентированному подходу;

высокие транзакционные издержки.

Транзакционные издержки — потери, которые несет предприятие из-за неэффективных коммуникаций с внешней средой и внутри организации [74].

Традиционные системы учета и управления ориентированы на учет/управление производственными (материальными) издержками. Для того, чтобы понять суть транзакционных издержек, рассмотрим два примера. Пример 1: в компанию обратился потенциальный клиент, его не удовлетворили ответы/отношение/оперативность/профессионализм, в результате он стал клиентом конкурента и принес ему прибыль в 1 миллион долларов. Пример 2: в результате недоразумений между отделами новый гипермаркет начал свою работу на 3 месяца позже запланированного срока. В обоих примерах компания понесла потери в размере недополученной прибыли. В первом случае из-за неэффективного общения с внешним миром (внешние транзакционные издержки), во втором — из-за неэффективных коммуникаций внутри компании (внутренние транзакционные издержки). В современном бизнесе транзакционные издержки часто значительно превышают производственные, но их не учитывают и ими не управляют. Популярность таких современных технологий, как процессное управление, Сбалансированная система показателей, управление отношениями с клиентами обусловлена, в том числе тем, что эти технологии снижают транзакционные издержки предприятия [14].

В традиционной производственной культуре наиболее популярной является функциональная модель управления. Она идет еще от Адама Смита и первых мануфактур и решает задачу повышения производительности за счет разделения труда. Функциональная модель отслужила бизнесу несколько столетий и еще не исчерпала своих возможностей. Одним из очень серьезных проблем функциональной модели является задержки и потери информации в компании. Управленческие воздействия чаще всего передаются устно. Язык (в частности украинский и русский) обладает большой избыточностью, в результате чего после нескольких «передач» управляющее воздействие может быть искажено на 100%.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф. В. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также выделял важную роль управления. «Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. Обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях». Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера, автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.

Хотя идеи этих пионеров теории управления во многом опонируются сегодняшними теоретиками, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным образом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи.

Все эти тенденции сегодня актуальны для украинской экономики и бизнеса. Если же перейти от масштабов мировой экономики до конкретного предприятия, то можно выделить симптомы/проблемы, указывающие на актуальность и необходимость применения процессного управления. Но сделаем это методом от обратного, опишем «идеальное» с точки зрения процессного управления предприятие:

§ предприятие работает «как часы», действия сотрудников и подразделений хорошо скоординированы;

§ не происходит потерь, задержек, искажения информации;

§ сотрудники в повседневной деятельности ориентированы на потребности клиентов и цели компании, а не на интересы свои личные и своего подразделения;

§ каждому понятно, как его работа отражается в результатах деятельности компании;

§ всегда понятно, кто отвечает за ту или иную работу или функцию;

§ известны сроки выполнения каждой операции и задачи в целом;

§ выполнение всех операций, функций, задач направлено на достижение целей компании и удовлетворение потребностей клиентов компании [41].

Если эти признаки присутствуют, то предприятие работает эффективно, изменение системы управления не актуально. Если же картина с точностью до наоборот, то процессное управление — это один из тех ресурсов, который может существенно поднять эффективность бизнеса.

Точно так же, как процесс строительства включает фазу проектирования и непосредственно строительства, так и в процессном управлении есть фазы описания/проектирования/оптимизации процессов и фаза исполнения процессов. Для описания и оптимизации используются различные методологии/стандарты и программные средства. По сути, исполнение процессов это и есть деятельность предприятия.

Потенциально существуют огромные преимущества от более глубокого понимания и большей ориентации в сторону управления бизнес-процессами. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о покупателях улучшается, обычно очень значительно, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса [16].

Управление процессами на практике.

Многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу. Каким образом концепцию бизнес-процессов применить на практике, чтобы помочь менеджменту быть более эффективным и улучшить работу компании? Существуют три возможности. Это кросс-функциональное решение проблем, описание и управление процессами и внедрение процессной организационной структуры.

Самым простым способом является использование бизнес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кросс-функциональные группы, и это можно сделать с различной степенью формализации. Основываясь на широком и не очень глубоком понимании бизнес-процессов, старшие менеджеры компании могут обсудить поток работы и кросс-функциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кросс-функциональные группы, которые будут ими заниматься. Этим группам надо будет выдавать задание. С позиций методологии существуют два альтернативных способа. Первый — это использовать формальную структуру (группу) для постановки проблемы, ее анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений перед тем, как прийти к наиболее предпочтительному решению. Второй способ — применить системный подход реинжиниринга бизнес-процессов.

Первый способ — использование формальной группы для решения проблем — относительно безопасен с точки зрения организации, но если выбран второй вариант, организации следует знать об опасностях такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент всего развития организации или всего процесса улучшений [4].

Описание и управление процессами.

Второй путь применения нашего знания о бизнес-процессах более упорядочен. Прежде всего он касается определения важных бизнес-процессов согласно единым и строгим принципам. Это можно сделать множеством способов, но опыт специалистов подсказывает, что наиболее успешным методом является Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM). PQM включает в себя описание миссии (фундаментальных целей деятельности) организации, подразделения или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха (Key Success Factors, KSF), которые необходимы и достаточны для достижения миссии. Существуют не более 8 ключевых факторов успеха. После составления миссии и перечня KSF следующим шагом является описание бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно в организации бывает от 20 до 30 разных бизнес-процессов. На этой стадии процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и владельцам каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и кто больше всех проигрывает от плохой. Эти избранные почти всегда входят в группу, описывающую процессы. На уровне организации это могут быть, например, директора и, возможно, старшие менеджеры.

Владельцы процессов несут ответственность таким образом за работу по улучшению выполнения процессов. У них должны быть соответствующие полномочия и доступ к необходимым ресурсам. Владельцы процессов должны сохранить свои должности и портфели, поэтому увеличения численности организации не происходит. Это поднимает вопрос о том, насколько сотрудники готовы принять на себя значительную дополнительную ответственность. В дополнение следует помнить, что владелец процесса не должен делать всю работу по улучшению сам, но он несет ответственность за то, чтобы эта работа была сделана.

Существует множество путей выполнения задачи владельцем процесса, один из которых — использовать методологию реинжиниринга бизнес-процессов (РБП). Здесь важно отметить, что потребуется координация при следовании по данному пути, потому что отдельный владелец процесса, решивший использовать РБП без понимания и поддержки остальных старших менеджеров, подвергается опасности вызвать хаос во всей организации. В равной степени, если все владельцы процессов решат применить данный подход одновременно, это приведет к тому же результату. Некоторые из методов, применяемых в процессе улучшений, относительно безопасны, и, если даже по каким-то причинам они оказались неверными, ущерб не будет слишком большим, но такие методы, как РБП, благодаря своей радикальной природе требуют большой осторожности использования [79].

Процессные структуры.

Третий путь реализации нашего знания о бизнес-процессах позволяет определить организационные структуры и управлять самой организацией. Этот путь основан на том, что организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособность организаций. Большинство организационных структур построено так, что они скорее активно мешают прогрессу, чем помогают ему. Так происходит потому, что отдельные специализированные департаменты часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя само достаточными структурами, не понимая, что цель их существования — работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов. Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации. Организационная структура должна иметь цель, форма которой должна следовать за содержанием, структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать определенному набору целей. Несмотря на это, в подавляющем большинстве случаев создание организационной структуры понимается как вставление имен в заранее нарисованные квадраты на организационной схеме.

Изменение организационной структуры для того, чтобы она отражала бизнес-процессы, может иметь долгосрочные и значительные последствия [41].

1.2 Тенденции современного подхода к управлению бизнесом

За последние годы существенно выросли требования, которые предъявляются к предпринимателю в процессе ведения бизнеса. Перечислим только основные факторы, характеризующие неустойчивость внешней экономической среды для фирм всех размеров и создающие новый мир межфирменных отношений:

· большая скорость технологического развития и нововведений;

· высокая стоимость исследований и разработок;

· глобализация производства;

· изменения в ограничениях и барьерах торговли;

· увеличение взаимозависимости между производствами.

Для успешного выживания на рынке и реализации стратегии развития фирма должна быть гибкой и динамичной, поскольку ключевой фактор конкуренции сегодня — время. Кроме того, внешняя среда бизнеса становится все более комплексной и неопределенной, что требует умения быстро адаптироваться и устойчивости организации бизнеса. На рынках, отличающихся высокой конкуренцией, существует две группы контрагентов:

· обычные (разовые) контрагенты, которые в случае наличия выбора могут легко обратиться к другому поставщику;

· постоянные (лояльные) контрагенты, которые взаимодействуют на постоянной основе и формируют особые требования к продукту.

Последнюю группу контрагентов можно назвать партнерами, совместно с которыми происходит целенаправленное управление ценностью продукта для конечного покупателя. Партнеры в сети бизнеса — залог его успеха; если партнеры не согласовали свои экономические интересы, то трудно добиться результата в завоевании лояльности покупателей [86].

Топ-менеджер компании объективно заинтересован в структурировании своих взаимоотношений с партнерами — поставщиками и покупателями — на следующих основных принципах:

· выбор «ключевого поставщика» — стратегического партнера компании, который предоставляет компании-клиенту ключевые продукты и услуги;

· заключение долгосрочного соглашения о стратегическом партнерстве между поставщиком и клиентом (потребителем). При этом, разумеется, компания-клиент постоянно осуществляет мониторинг рынка соответствующих продуктов или услуг и бенчмаркинг эффективности стратегического поставщика (сравнение с наилучшими отраслевыми показателями) с тем, чтобы гарантировать максимальную эффективность продуктов и услуг, предоставляемых стратегическим поставщиком;

Максимальная интеграция взаимодействия поставщика и клиента (включая информационное обеспечение) на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного ведения бизнеса с целью предоставления продуктов и услуг «точно в срок» (т.е. в том объеме, в то время и на тех условиях, которые являются оптимальными для обеспечения максимальной эффективности деятельности клиента). Следовательно, управление бизнесом есть также и управление портфелем клиентов компании с целью максимизации стоимости, воздаваемой портфелем. При этом управление портфелем клиентов исключает две составляющие — финансовое управление взаимоотношениями с клиентами (собственно обеспечение максимизации стоимости, создаваемой портфелем клиентов) и операционное управление взаимоотношениями с клиентами (взаимодействие компании и ключевых клиентов).

Партнерский подход к отношениям с поставщиками и покупателями можно назвать «предпринимательским подходом к управлению бизнесом». Партнеры стремятся полнее использовать потенциал цепочки создания ценности, что позволяет, в итоге, повысить показатели каждого участника. Предпринимательское управление бизнесом — это, по сути, прокладывание правильного пути в хаосе внешней среды.

управление бизнес процесс моделирование

Предпринимательский подход означает не только наличие бизнес-идеи и знание технологии производства изделия (услуги), но и способность к эффективному ведению бизнеса. Эволюция систем организации предпринимательской деятельности, как и всех других систем с самоорганизацией, идет в направлении увеличения их устойчивости к воздействиям внешней среды.

Перенос внимания партнеров со сделок на формирование длительных отношений с контрагентами ведет к получению стабильного финансового преимущества участников цепочки ценностей. Схематически этот вывод представлен на рис. 1.1 Цепь «обслуживание конечного клиента — прибыль» — это мощный инструмент, позволяющий понять, как взаимное увязывание партнеров в сети бизнеса может стать рычагом для наращивания эффективности работы.

Прежде всего очевидно, что существует прямая связь между хорошим обслуживанием и стабильным ростом прибыли. В результате предоставление клиентам качественных товаров и услуг, производимых в сети бизнеса, должно быть высшим приоритетом [14].

Цепочка «услуги — прибыль» подчеркивает для топ-менеджеров важность управления цепочкой ценностей, в которой связи между партнерами улучшают показатели бизнеса.

Рис. 1.1 — Цепь «обслуживание конечного клиента — прибыль»

Ключом к управлению цепочкой «услуги — прибыль» являются межфирменные отношения, которые способствуют быстрому реагированию на нужды покупателей и внимательному к ним отношению после продажи. Однако такие межфирменные отношения возможны, только если партнеры наделены полномочиями принимать решения, мотивированы совместно решать проблемы. Поощряя инициативу партнеров, подачу ими предложений по улучшению продукции и услуг, предпринимательская сеть в полной мере использует свой потенциал в интересах развития бизнеса.

Можно вывести следующие зависимости при интеграции связей цепочки «услуги — прибыль» (рис. 1. 2):

В основе действительной лояльности лежит ценность товара для покупателей. Лояльность покупателей вносит главный вклад в стабильный рост прибыли бизнеса. Согласно принципу Парето «80/20», на лояльных покупателей (это 20% всех покупателей) приходится более 80% сбыта продукции.

В последние десятилетия XX в. в экономически развитых странах постоянно меняющаяся внешняя среда вызвала потребность в новых подходах к разработке деловой стратегии, способной объединить плодотворную идею и конкретные действия, в результате чего привести к созданию реального конкурентного преимущества.

Рис. 1.2 — Связь между обслуживанием и ростом прибыли

Поэтому современный этап развития бизнеса связан с широким распространением в управлении фирмой междисциплинарных концепций, которые объединяют отдельные сферы деятельности: поставки продукции, производство товара (выполнение работ, оказание услуг) и дистрибьюцию товаров (работ, услуг). Элементы предпринимательского бизнеса должны быть пропорциональны между собой, а системы в целом — обладать компенсаторными возможностями, достаточными для адаптации к изменениям и сохранения устойчивости системы. Отсутствие или недостаточность резервов не позволит предпринимательской системе адекватно реагировать даже на не очень существенные изменения экономической ситуации и приведет к «эффекту домино».

Практика бизнеса показывает, что развитие рынка с течением времени приводит к концентрации бизнеса у нескольких крупных игроков. Это происходит потому, что олигополия является более эффективной структурой рынка, чем и свободная конкуренция (в результате эффекта масштаба), и монополия, так как конкуренция между олигополистами заставляет их более эффективно использовать ресурсы. Количество олигополистов на рынке ограничивается объективными экономическими законами, когда дальнейший выигрыш в эффективности от эффекта масштаба уравновешивается потерями в эффективности от роста транзакционных издержек.

При этом более сильной компании часто выгоднее приобрести («поглотить») более слабую (включая персонал, материальные и нематериальные активы, клиентов, долю рынка и т. д.), так как вследствие неизбежного синергетического эффекта включение стоимости («ценности») активов конкурента в свой бизнес повышает стоимость компании-покупателя значительно существенней, чем устранение конкурента с рынка.

При этом более слабому конкуренту выгоднее продать свой бизнес более сильному, чем ждать неизбежного сокращения доли рынка, доходов, прибыли, денежного потока и т. д. [63].

В свою очередь, ценность компании для ее владельцев при продолжении независимого существования оказывается ниже (часто значительно), чем ее ценность для потенциального покупателя в составе бизнеса последнего (в силу синергетического эффекта, возникающего при интеграции компаний). В результате появляется возможность совершения взаимовыгодной сделки купли-продажи компании.

Исследования выявили, что «традиционная» (функциональная) структура управления бизнесом, при которой группа компаний рассматривается и управляется как традиционная компания, составленная из функциональных подразделений (маркетинга, финансов, сбыта и т. д.), обладает целым рядом недостатков, которые не позволяют бизнесу успешно конкурировать с компаниями, перешедшими на процессную структуру управления.

В «функциональной компании» иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и общее дело (максимизацию стоимости компании), а на своего начальника и свое подразделение. Признаки эффективной системы управления бизнес представлены на рис 1. 3

Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII в. и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале XX в. для поддержки крупномасштабного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы координации и контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом [4].

Рис. 1.3 — Эффективная система управления бизнесом

XXI в. требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое «производство продуктов» и «успевать» за их короткими жизненными циклами. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование: в ней должны сочетаться сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы координации и контроля (с относительно низким уровнем бюрократии). Процессная структура компании означает наличие иерархии межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов («владельцами» процессов) и выполняемых процессными командами. Она как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI в. по следующим причинам:

· значительно повышается результативность компании, поскольку наличие руководителя/владельца каждого бизнес-процесса, его ответственность за итоги выполнения бизнес-процесса позволяют сделать прозрачными управленческие решения;

· поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, появляется возможность ввести систему «внутреннего хозрасчета» и «внутреннего предпринимательства», что затруднено в традиционной структуре;

· появляется возможность управления по целям и разработки на этой основе эффективной системы компенсации для сотрудников. В сочетании со стоимостным подходом к управлению это позволяет повысить производительность труда сотрудников;

· при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения подразделений строятся по системе «заказчик — подрядчик», что позволяет устранить барьеры между подразделениями.

Таким образом, в процессно-ориентированной системе управления компанией сотрудникам ставятся цели и задачи (что должно быть сделано), а также формируются:

· система материальной компенсации, которая делает экономически выгодным для сотрудников достижение поставленных целей и задач;

· система ограничений, за которые сотрудник не имеет права выходить в процессе достижения целей;

· система контроля, которая позволяет менеджменту оперативно вмешаться и либо предотвратить, либо быстро устранить отклонение с минимальными финансовыми потерями для компании.

Анализ бизнес-процессов и их стоимостные модели позволяют нацелить внутрикорпоративные отношения на главную цель бизнеса — создание стоимости. Достигается это за счет передачи ресурсов и ответственности владельцам бизнес-процессов и исполнителям, что способствует оперативности принятия решений.

Второй уровень бизнес-процессов относится к управлению межфирменным взаимодействием — одной из наиболее характерных особенностей современного экономического развития. Соглашения между фирмами охватывают разнообразные виды и направления хозяйственной деятельности компаний — НИОКР, производство, ресурсное обеспечение, сбыт и т. п.

Основные причины, которые заставляют компанию переходить к межфирменному сотрудничеству, приведены на рис. 1.4.

Исключительная сложность построения оптимальной модели межфирменных связей требует особой гибкости в организации взаимодействия участников рынка, которая могла бы позволить свести к минимуму конфликты и давала возможность провести «настройку» бизнеса в соответствии с изменениями внешней среды. Каждая отдельная компания сегодня не только реализует свои внутренние преимущества (разработка нововведений, совершенствование технологии, управленческие изменения), но и создает новые конкурентные преимущества, используя взаимосвязи с партнерами. В условиях «новой экономики» наличие собственных факторов производства (капитала, труда, естественных ресурсов) утрачивает свое определяющее значение. Конкурентным преимуществом становится способность партнеров объединить свои достижения в эффективной цепочке создания ценности для покупателя, которую можно назвать «предпринимательской сетью бизнеса».

Рис. 1.4 — Основные причины, которые заставляют компанию переходить к межфирменному сотрудничеству

Предпринимательская сеть бизнеса — система долгосрочных взаимоотношений участников цепочки создания потребительной стоимости (ценности для покупателя), основанная на согласовании стратегии развития и координации деятельности на определенном сегменте рынка [23]. Синергия в предпринимательских сетях бизнеса (выгоды за счет объединения возможностей нескольких компаний) может быть связана с тем, что компании-партнеры реально получают доступ к необходимой технологии, квалифицированному персоналу, инфраструктуре, а также дополнительные возможности в области маркетинга, дистрибьюции и продаж. Это и есть те причины, по которым большинство компаний, как правило, становятся партнером в предпринимательской сети бизнеса.

1.3 Анализ основных подходов к управлению бизнес-процессами

На сегодняшний день существует множество концепций управления — системы сбалансированных показателей, контроллинг, менеджмент качества и «Шесть сигм», проектное управление, стратегическое управление, реинжиниринг и многие другие, среди которых — и процессное управление. Все концепции объединяет одно — стремление повысить эффективность бизнеса.

1. Система Сбалансированных Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Score card разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно [1].

Таблица 1.1 — Эволюция показателей эффективности деятельности компании

1920-е годы

1970-е годы

1980-е годы

1990-е годы

Модель Дюпона (Du Pont Model);

Рентабельность инвестиций (ROI)

Чистая прибыль на одну акцию (EPS);

Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)

Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B);

Рентабельность акционерного капитала (ROE);

Рентабельность чистых активов (RONA);

Денежный поток (Cash Flow)

Экономическая добавленная стоимость (EVA);

Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA);

Рыночная добавленная стоимость (MVA);

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC);

Показатель совокупной акционерной доходности (TSR);

Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)

На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей, BSC).

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей.

Основные идеи BSC.

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании [16].

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

· Финансы («каково представление о компании у акционеров и инвесторов?»);

· Клиенты («какой компанию видят покупатели ее продуктов?»);

· Бизнес-процессы («какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?»);

· Обучение и рост («какие возможности существуют для роста и развития компании?»).

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

· непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

· целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

· «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение [41].

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

РБП - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Работа по постоянному улучшению деятельности компании по средствам усовершенствования, повышения эффективности бизнес-процессов называется оптимизация бизнес-процессов.

Основные различия реинжениринга и оптимизации бизнес процессов на предприятии представлены в табл.1.2.

Таблица 1.2 — Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов

Наименование параметра

Оптимизация

Реинжиниринг

Уровень изменений

Наращиваемый

Радикальный

Начальная точка

Существующий процесс

«Чистый лист»

Частота изменений

Непрерывно / единовременно

Единовременно

Требуемое время

Короткое

Длительное

Направление

Снизу вверх

Сверху вниз

Охват

Узкий, на уровне функций

Широкий, межфункциональный

Риск

Умеренный

Высокий

Основное средство

Статистическое управление

Информационные технологии

Тип изменений

Культурный

Культурный / Структурный

Менеджмент качества.

Считается, что концепция Тотального менеджмента качества (TQM) начала складываться в послевоенной Японии и стала одной из основ экономического чуда, произошедшего в этой стране. Основоположником TQM считается американец Эдвард Деминг — консультант японских корпораций. Его передовые идеи, затрагивавшие управление компанией, ориентированное на непрерывное совершенствование качества, пришлись ко двору в Японии больше, чем на родине.

Со временем, сформировалась центральная модель TQM, составленная из пяти базовых элементов, лежащих в основе менеджмента качества (рис 1. 5).

Рис. 1.5 — Ответственность высшего менеджмента в концепции TQM

Согласно концепции TQM эти элементы являются обязательными условиями, эффективности менеджмента качества в организации. Со времени рождения концепции TQM прошло несколько десятилетий. За эти годы она нашла отражение в большом количестве стандартов, методик, рейтинговых систем оценки качества. При этом пять краеугольных камней, объединенных лидирующей ролью и ответственностью руководства, продолжают рассматриваться как основа менеджмента качества.

«Шесть сигм» — это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя. «Шесть сигм» — это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей" [41].

Этот подход был впервые развит компанией «Моторола», чья зарегистрированная торговая марка и отражена в данном названии [6]. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.

Цель компании — осуществлять все процессы так, чтобы для любых параметров любого процесса индекс воспроизводимости Cp >= 2,0 [16, 17].

На рис. 1.2 этому условию отвечает центральная кривая, для которой Cp = 2,0, если верхняя и нижняя границы допуска находятся на расстоянии ±6G от центра этой кривой (это как раз то определение, с которого мы начали обсуждение). Одновременно известно, что концепция «шесть сигм» основана на том, что удовлетворяющие данному критерию процессы производят не более 3,4 дефектов на миллион изделий. Строго говоря, эти две цифры не соответствуют друг другу, так как значению Cp = 2,0 отвечает уровень дефектности 2 ppB, т. е. два дефекта на миллиард изделий. Это несоответствие объясняется очень просто: в рамках концепции «шесть сигм» принимается, что центр распределения может смещаться в пределах 1,5G в ту или иную сторону. Представлены вычисления, показывающие, как «шесть сигм» превращаются в 3,4 дефекта на миллион изделий. Величина 1,5G взята из следующих соображений: как только, например, автомобильные поставщики начали ежеквартально собирать данные о воспроизводимости процессов, выяснилось, что настройка процессов «гуляет» в весьма заметных пределах. Зная это «Моторола» с самого начала поставила своей целью добиться такого уровня вариабельности процессов, чтобы даже при неконтролируемом смещении центра настройки значение индекса Cpk было не хуже, чем 1,5 Компания «Дженерал Электрик» сформулировала основную идею этого подхода так: «Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению».

Рис. 1.6 — Нормальное распределение отклонений в концепции «шесть сигм»

Характерная особенность концепции «шесть сигм» — ее тесная связь с финансовыми результатами работы компании. В рамках данной концепции принята показанная в табл.1.3 классификация организаций по критерию воспроизводимости.

Таблица 1.3 — Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций

Расстояние между центром распределения и границей допуска

Число дефектов на миллион

Стоимость низкого качества, % от объема продаж

Уровень конкурентоспособности

6G

3,4

< 10

Мировой класс

5G

233

10−15

4G

6210

15−20

Средний по отрасли

3G

66 807

20−30

2G

308 537

30−40

Неконкурентоспособный

1G

690 000

Данные этой таблицы не являются нормативными или эталонными, та как определения, на основе которых получаются эти цифры, относятся к операционным определениям, по Э. Демингу, а не к строгим статистическим определениям. Со статистической точки зрения здесь речь идет о поведении «хвостов» распределений случайной величины.

Таким образом, на основании рассмотренных подходов можно выделить основные тенденции развития современных подходов управления бизнес-процессами и предприятием в целом.

2. Диагностика существующей модели управления и тактического плана развития предприятия

2.1 Общая информация о деятельности исследуемого предприятия

Исследуемому предприятию ООО «Мир Алюминия» (ФП) присущи следующие характеристики:

— общество с ограниченной ответственностью;

— основной вид деятельности — это проектирование и организация поставки алюминиевого профиля всех типов размеров, форм, и сложности под индивидуальные потребности клиентов с оказанием широкого спектра сервисных услуг по инженерно-конструкторскому сопровождению, механообработке профиля, упаковке, складированию и транспортировке.

— (ФП) оперирует на В2 В (профессиональном) рынке. Ключевые клиенты — это производители промышленных товаров с применением профиля.

— цель до 2011 году — в тройке лидирующих операторов Украины по объемам реализации алюминиевого профиля производителям промышленных товаров, обеспечивающий для своих клиентов поставку профиля под индивидуальные потребности, стабильное качество продукта, своевременность поставки и широкий спектр сервисных услуг.

— бизнес ориентирован на финансовые результаты (товарооборот — как средство получения дохода).

— наличие активных форм продаж — инициатива поиска Клиента, глубокий анализ его потребностей, и предложение оптимальных решений его задач.

— сотрудники компании ориентированы на создание партнерских взаимовыгодных отношений с клиентами на основе уважения к личности, профессионализма, ответственности и личных отношений.

— наличие собственного инженерно-конструкторского бюро для проектирования профилей различных типов сложности и оказания адекватной технической поддержки нашим клиентам-потребителям чертежного профиля и производителям систем и конструкций.

— развитое направление по сбору, переработке лома и продаже вторичного сырья, как возможность синергии в плане снижения своей себестоимости на производимый профиль, а также, получение дополнительного дохода от продажи вторичного сырья.

— (ФП) — команда единомышленников, объединенная в простую, открытую к изменениям организацию, нацеленную на общий результат — успех клиента, требований собственников и успех команды. Сотрудники компании — активная, постоянно развивающаяся мотивированная команда, помогающая клиентам вести свой бизнес.

Миссия ФП

Обеспечение клиентам долгосрочного взаимовыгодного партнерство в области проектирования и поставки алюминиевого профиля:

— аргументированной «понятной» цены и выгодных условий сотрудничества,

— компетентной инженерно-конструкторской поддержки при проектировании профиля,

— своевременного точного выявления потребности при планировании поставок,

— широкого спектра сервисных услуг по дополнительной обработке, хранению и доставке,

— корректности, скорости оформления и удобства получения заказа,

— поставки точно в срок алюминиевого профиля,

— гарантии соответствия и стабильности качества продукции.

Ценности (ФП):

1. Партнерство (взаимовыгода, надежность, поддержка, помощь, взаимопонимание, взаимный интерес, выполнение взаимных обязательств).

2. Уважение к личности (как «философия жизни», по отношению к клиентам, коллегам, партнерам, этика поведения, выполнение обещаний, «возврат долга», оказание внимания, терпимость, желание понимать потребности и проблематику клиентов, коллег, партнеров).

3. Нацеленность на результат.

4. Ответственность (перед клиентами, партнерами, коллегами, перед собственниками, ответственность команды, ответственность персональная за свой участок и результат).

5. Командность (в отношении команды ИП, как единство, нацеленность на результат, взаимозаменяемость, взаимное уважение и поддержка, культура взаимоотношений внутри команды, эмоциональный комфорт, сбалансированность профессионализм и взаимное развитие)

6. «Быть на шаг впереди» (развитие, лидерство, опережение).

Перспективы развития бизнеса.

1. Проактивные продажи — поиск клиента, идентифицировать потребности клиента, качественно продать по всей стране и за рубежом, построить долгосрочные партнерские отношения. Система потребителей продукции представлена на рис. 2.2.

2. Экспорт профиля — как возможность синергии, наращивания оборота и получения дохода.

3. Производство полного цикла — способ качественно обслужить клиентов, дополнительная механическая обработка, особенно — Машиностроителей.

4. Сбор лома, переработка и продажа вторичного сырья — возможность синергии в плане удешевления собственной себестоимости на производимый профиль, а также, возможность получить дополнительный доход от продажи вторичного сырья.

5. Инженерно-конструкторское бюро — необходимость при нынешнем бизнесе, которую можно использовать для более профессионального сервиса клиентам.

Для анализа рынка алюминиевого профиля используем многомерный метод кластерного анализа, который позволяет классифицировать участников рынка, наглядно увидеть процесс формирования стоимости продукции участниками рынка Кластерный анализ рынка экструзионного алюминия представлен на рис 2.1 Кластер — концентрация взаимосвязанных компаний и институций в конкретной отрасли ведения бизнеса. Кластерный анализ позволяет сделать выводы о удачном выборе предприятием ниши на рынке, которая является промежуточным звеном в общей системе рынка алюминия. Количество участников на данной нише свидетельствует о возможности существования конкуренции, которая позволяет вести борьбу за рынок и стимулирует к развитию предприятия, при этом существуют довольно высокие барьеры для вхождения в эту нишу. Анализ формирования добавленной стоимости в кластере позволяет сделать выводы о возможности существенного влияния предприятия на рыночные цены не только своей продукции, но и производной от нее. Все выше изложенное свидетельствует о уверенном рыночном положении предприятия и существовании всех предпосылок к эффективному развитию.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой