Модели механизмов мотивации персонала промышленного предприятия

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

РЕФЕРАТ

Тема магистерской работы «Модели механизмов мотивации персонала промышленного предприятия»: 151с., 25 рис., 17 табл., 62 источника, 7 приложений.

Актуальность исследования вытекает из того, что позитивное или негативное отношение сотрудника к работе влияет на характер результатов его труда. Персонифицированный характер труда естественным образом усиливает значение психологических факторов в управлении. Менеджер кроме распорядительных решений должен создать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудничеству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к совместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушить самые современные и перспективные организационные построения.

Целью работы является разработка моделей процессов стимулирования всех участников производственной деятельности, направленных на достижение максимальных результатов развития предприятия.

Задачи исследования состоят в том, чтобы:

рассмотреть основные направления в системе мотивации персонала;

произвести исследования для выявления факторов, влияющих на методы и способы стимулирования всех участников производства;

рассмотреть действующие на предприятии механизмы мотивации персонала;

произвести анализ причин и мотивов, влияющих на производительность труда работников;

предложить оценку персонала в системе мотивации труда.

К методам исследования относятся разработки ученых по вопросам изучения мотивации персонала, закон экономической теории, статистический анализ и синтез, цепной метод индексного факторного анализа, факторно-критериальное моделирование, метод квалиметрической оценки.

Практическое значение результатов, полученных в работе, состоит в том, что они позволяют повысить отдачу работников ОАО «МК «ГРЭЙС», сотрудничество, инициативность и энтузиазм с их стороны для достижения конечных результатов и решения стратегических задач предприятия.

МОТИВАЦИЯ, ТРУДОМОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ, УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ КАРЬЕРЫ, МОДЕЛИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ, САМОУЧЕТ, КОНЦЕПЦИЯ КОМПЛЕКСНОЙ МОТИВАЦИИ, КВАЛИМЕТРИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ, КЛЮЧЕВОЙ РАБОТНИК.

ВВЕДЕНИЕ

Индивидуальные или коллективные мотивы участников производственной деятельности в современных условиях достаточно сложны и не ограничиваются лишь материальными интересами. Простые прагматические решения в области мотивации сегодня не могут дать ожидаемых результатов. Менеджеру необходимо учитывать новейшие теоретические разработки, отражающие природу мотивации вообще и творческой деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моделей поведения персонала в трудовом процессе, форм стимулирования труда и ряда других факторов.

Озабоченность в связи со снижением производительности труда, последствия инфляции, общие проблемы поддержания производительности и усиление конкуренции на мировом рынке -- все это побудило многих менеджеров изыскивать и опробовать различные методы повышения производительности труда. Актуальность данной работы вытекает из того, что позитивное или негативное отношение сотрудника к работе влияет на характер результатов его труда. Персонифицированный характер труда естественным образом усиливает значение психологических факторов в управлении. Менеджер кроме распорядительных решений должен создать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудничеству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к совместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушить самые современные и перспективные организационные построения.

Целью дипломной работы является разработка моделей процессов стимулирования всех участников производственной деятельности, направленных на достижение максимальных результатов развития предприятия.

Для реализации этой цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

рассмотрены основные направления в системе мотивации персонала;

произведены исследования для выявления факторов, влияющих на методы и способы стимулирования всех участников производства;

рассмотрены действующие на предприятии формы и виды оплаты труда;

произведен анализ причин и мотивов, влияющих на производительность труда работников;

предложена оценка персонала в системе мотивации труда.

Объектом исследования является организация управления персоналом на крупном промышленном предприятии.

Предметом исследования является организация стимулирования работников ОАО «МК «ГРЭЙС» с целью повышения производительности труда путем правильной мотивации персонала, т. е. улучшение оплаты и условий труда для использования каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией в интересах производства.

В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых постоянно снижается, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над повышением его мотивации и потенциала.

Методологической основой исследования являются закон экономической теории, разработки ученых по вопросам изучения мотивации персонала, статистический анализ и синтез, цепной метод индексного факторного анализа, факторно-критериальное моделирование, метод квалиметрической оценки.

Полученные результаты исследования имеют практическое значение для ОАО «МК «ГРЭЙС», так как позволяют повысить отдачу работников, сотрудничество, инициативность и энтузиазм с их стороны для достижения конечных результатов и решения стратегических задач предприятия.

Дипломная работа состоит из трех глав, введения и заключения.

В первой главе даются основные понятия и исследуются особенности и тенденции развития теории мотивации работников, экономических и неэкономических методов мотивации.

Во второй главе описаны механизмы мотивации персонала на промышленном предприятии. Данная глава представляет собой синтез различных методик и подходов к данной проблеме. Здесь представлена модель системы комплексной мотивации персонала, модель процесса мотивации карьеры как фактор повышения производительности, модель заработной платы, балансирующей качество и количество труда.

В третьей главе предлагаются мотивационные мероприятия, обоснование повышения производительности труда методом цепных подстановок, оценка персонала в системе мотивации труда.

Работа изложена на ___ страницах, включает __таблиц, ___ рисунков, __ приложений, __ литературных источников.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

При переходе к новому типу экономики в разнообразных программах и рецептах основное внимание уделяется финансовой и организационной сторонам производственной деятельности. Что же касается управления персоналом, то о нем упоминается в рамках готового комплекса традиционных советов по набору, обучению и управлению кадрами, заимствованного из многочисленных учебников по менеджменту и, отчасти, по психологии.

Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда.

Преобладающая на предприятиях в Украине скудость мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным стимулированию. К этому стоит прибавить патерналистское сознание: все блага -- от премии до квартиры -- работник привык не зарабатывать, а получать от руководства и государства. Иждивенческий подход к труду породил и изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности: широко распространены консерватизм, нежелание воспринимать инновации, нежелание повышать квалификацию и получать новые знания, а также получать новую профессию. Сказанное относится и к рабочим, и к специалистам, и к управленцам среднего звена. Говоря о последних, следует отметить, что у них были относительно высокие оклады, узкий круг обязанностей, слабое влияние их решений на эффективность работы предприятия и завышенная самооценка. То есть их уровень притязаний не подкреплен профессиональным потенциалом.

Отметим также, что перестройка промышленности (особенно конверсионных отраслей) и образование в ней большого количества малых и средних предприятий требует качественного изменения профессионально-квалификационной мобильности и менталитета работников. Поэтому задачей исследований в области управления на данном этапе является постепенное формирование понимания процессов мотивации трудовой деятельности, адекватной современному развитию экономики; разъяснение персоналу и руководителям психологических основ внутрифирменного общения и формирование у них навыков современного демократического управления персоналом.

Таким образом, так как потребности и мотивация большинства работников развиты слабо, то первоочередное внимание необходимо обратить на анализ процесса мотивации с целью определения баланса и зависимостей между индивидуальной и групповой мотивацией с учетом изменений, происходящих в области мотивации в условиях перехода к рыночной экономике.

В большинстве организаций прочно укоренились первоначальные концепции мотивации, применявшиеся в течение многих лет. С годами они, конечно, видоизменились, но многие руководители, в силу различных причин, следуют им до сих пор, в основном из-за их простоты и прагматичности. При этом не принимаются во внимание современный уровень развития работников и необходимость дифференцированного подхода к ним.

Кратко рассмотрим эти методы. Самым первым методом воздействия на людей с целью получения желаемого результата является метод «кнута и пряника».

В целом следует отметить, что в организациях есть ряд должностей и ситуаций, где употребление данной политики может быть достаточно эффективным, -- это должности младшего обслуживающего персонала, чей доход напрямую зависит в основном от объема выполненной простой работы, а также от работы в критических ситуациях.

Потребности -- физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Она может быть сознательной и бессознательной, то есть не осознаваемой в данный момент данным индивидуумом.

В соответствии с содержательными теориями потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные -- по своей природе физиологические и врожденные: в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях.

Вторичные потребности -- психологические: в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении. Поскольку каждый человек -- индивидуальность, то и диапазон вторичных потребностей очень широк, и приведенные здесь -- самые распространенные.

Потребность порождает побуждение -- ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и цель. Последняя служит средством удовлетворения потребностей. При достижении цели удовлетворение потребности может быть полным, частичным, отрицательным. В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем. Поведение, ведущее к отрицательному результату, избегается.

Большой диапазон изменений этих двух показателей создает первую проблему при мотивации через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворение одной и той же потребности у двух людей может требовать совершенно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого -- предоставлением свободного режима работы.

Третьей проблемой на пути мотивации через потребности является существование такой организации, где взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.

1. 1 Экономические и неэкономические методы мотивации

Методы мотивации условно подразделяются на экономические и неэкономические; последние, в свою очередь, делятся на организационные и моральные. Однако на практике все они тесно взаимосвязаны, взаимообусловлены и зачастую плавно переходят один в другой. Порой методы мотивации даже трудно разделить, поскольку, например, денежное вознаграждение не только позволяет приобрести определенные блага, но и приносит известность, уважение, почет (рис. 1. 1).

Рисунок 1.1. Взаимосвязь видов, направлений и форм трудовой активности работников

Люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

В случае применения экономической мотивации необходима разработка премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждом подразделении уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим в подразделениях с динамичным производственным процессом, ориентированным главным образом на работу под заказ.

Экономические методы мотивации основываются на том, что в результате их применения работники получают определенные выгоды, повышающие их материальное благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми, например, в виде некоторой суммы денег, или косвенными, облегчающими получение прямых (например, дополнительное свободное время, чтобы подрабатывать в другом месте). Основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение основной работы. Она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

Использование тех или иных форм и систем заработной платы в основном зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых и технологических процессов, задач стимулирования и т. п.

Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а также рабочих, результаты деятельности которых либо не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе, например наладчиков оборудования. В зависимости от способа начисления она бывает почасовой, поденной и помесячной.

Мотивирующими элементами при повременной оплате труда являются ее размер и наличие в необходимых случаях премий. Для эффективного ее применения нужно соблюдать определенные условия, в частности вести точный учет фактически отработанного времени; использовать обоснованные нормы и нормативы, регламентирующие объем выработки, численность персонала, производственные задания и т. п.; правильно распределять работу между исполнителями с учетом их квалификации, опыта и профессии.

Помимо основной заработной платы существует и дополнительная, начисляемая за профессионализм, квалификацию, деловые навыки в форме различных доплат, обычно компенсационного характера.

Иногда заработная плата бывает неявной, т. е. в виде различных льгот, которые на практике значительно увеличивают доходы субъекта.

Уровень оплаты труда отражает формальную оценку трудового вклада работников в конечные результаты, их исполнительности, профессионализма и квалификации, поэтому он должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении его другой важной формой экономической мотивации -- системой премирования.

Предпосылками успешного премирования можно считать:

правильный выбор системы показателей, исходящих из конкретных задач, которые стоят перед подразделением;

дифференциацию показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей;

ориентацию показателей премирования на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, учет общепроизводственных достижений;

конкретность, понятность, гибкость, справедливость критериев оценки достижений.

Общий принцип премирования -- вознаграждение за любые, даже незначительные успехи, а также потенциальная неограниченность его размера и своевременность выплаты.

Критерии и нормативы, по которым осуществляется премирование, необходимо регулярно пересматривать с учетом изменения условий деятельности подразделения, его целей, экономического положения и т. п.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они увеличиваются быстрее по сравнению с результатом, а при нивелировании -- медленнее. На практике можно использовать различные их комбинации.

Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируются отстающие и нивелируются передовики, чтобы подтянуть первых до необходимого уровня. При этом передовики мало заинтересованы в повышении производительности труда. Зачастую такая система может включать и штрафы. В основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в еще большей степени «вырываться» вперед по сравнению с остальными.

В целом система денежных выплат должна обеспечивать большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.

Систему дополнительных выплат широко применяют в Японии. Многие фирмы практикуют такие выплаты своим сотрудникам дважды в год: один раз перед летними отпусками и второй -- в первой половине декабря. Если фирма имеет высокие производственные показатели, дополнительная выплата может быть равной заработной плате работника. При неудовлетворительных показателях сотрудники не рассчитывают на получение дополнительной выплаты и не разочаровываются в том случае, если не получают ее.

Кроме премий и заработной платы существует еще один вид денежных вознаграждений, имеющий определенный мотивационный эффект, -- участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой могут получать сотрудники. Осуществляют такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для руководителей же регулярно практикуются бонусы -- крупные единовременные выплаты из прибыли один — два раза в год.

Озабоченность в связи со снижением производительности труда, последствия инфляции, общие проблемы поддержания производительности и усиление конкуренции на мировом рынке -- все это побудило многих менеджеров изыскивать и опробовать различные методы повышения производительности труда. Например, возникает заинтересованность в применении систем коллективного распределения прибыли, обусловленной повышением производительности труда, равно как и более традиционных систем стимулирования. В сочетании с усилиями в области автоматизации, решения проблем качества трудовой жизни распределение прибыли обещает большие выгоды в плане повышения производительности труда, более производительного использования материалов, энергии и капитала. Будучи эффективно интегрировано с общей системой долгосрочного планирования производительности, оно может существенно влиять на производительность труда и прибыльность.

Косвенная экономическая мотивация -- это мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышение затрат труда (например, в сфере науки, образования); скользящий или гибкий график работы, делающий режим работы более удобным для человека, чтобы без ущерба для основной работы заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

Неэкономические методы мотивации составляют конкретные организационные и моральные способы мотивации, которые зачастую переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации и обусловливают друг друга.

К организационным методам мотивации относится мотивация целями, обогащением работы и участием в делах фирмы (табл. 1. 1).

Данные, приведенные в табл. 1. 1, свидетельствуют о том, что успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком всестороннем изучении состояния в организации и мотивационной структуре поведения ее персонала, понимании и подборе инструментов и методов, с помощью которых можно решать конкретные задачи предприятия.

Мотивация целями основана на том, что большие, трудные и интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов.

Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление работникам права голоса при решении определенных проблем (в основном социального характера), вовлечение их в процесс коллективного творчества, консультирование с ними по специальным вопросам, реальное делегирование им прав и ответственности.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, разнообразной, социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста; она предполагает широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству фирмы или лично представляют ему, они получают право подписи ответственных документов, в разработке которых принимали участие, их персонально поздравляет дирекция по случаю праздников или семейных дат.

Таблица 1.1 Организационные методы мотивации [5]

Компонент мотивации

Инструменты

Цели мотивации

Культура предприятия

Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм

Конституция (устав) предприятия; основные принципы руководства и организации предприятия; стиль руководства

Понимание и признание целей деятельности предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов

Идентификация с корпорацией

Образ предприятия в глазах персонала и внешнего мира

Различные формы информации о предприятии

Идентификация с предприятием. Единая ориентация в восприятии предприятия как внутри, так и внешне. Чувство принадлежности к предприятию

Система участия

Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале предприятия и развитие сотрудничества

Формы и методы распределения результата; участие в капитале; развитие отношений партнерства

Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для предприятия

Принципы руководства

Предписания для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления

Положение по основным принципам управления; управление на основе личного примера, управленческий тренинг

Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей. Социальная защищенность и интеграция с предприятием

Обслуживание персонала

Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов работы

Безопасность труда, охрана здоровья; создание условий для отдыха и разгрузки; занятия спортом; забота о работниках, нуждающихся в помощи

Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности

Привлечение к принятию решений

Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке

Делегирование ответственности; определение форм ответственности; добровольное участие в принятии решений

Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлечение в дела предприятия. Принятие на себя ответственности

Кружки качества

Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем

Рабочая группа; проектный коллектив; бригада по управлению и координации

Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы, Готовность и способность к решению проблем

Автономные рабочие группы

Организационные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу

Рабочие бригады; проектные коллективы; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий

Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений

«Job''-факторы

Мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности

Содержание труда, обогащение труда; расширение зоны труда; ротация; надомная работа; коллективная организация труда

Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность

Организация рабочего места

Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими, организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников

Технические и организационные вспомогательные средства; физиологически и психологические элементы труда (эргономика, цветовое оформление и т. д.)

Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания

Кадровая политика

Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников

Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинг и семинары; планирование карьеры; перспективные программы формирования структуры кадров

Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность

Регулирование рабочего времени

Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия

Сокращение рабочего времени; гибкое рабочее время; скользящий график; неполное рабочее время; выходные дни, связанные с религиозным; праздниками; гибкое распределение годового фонда рабочего времени; увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы Заводские журналы; цеховые листки; справочники предприятия; собрания коллектива; отчеты о работе; совещания работников

Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени Информированность о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление в интересах предприятия

Оценка персонала

Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям

Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника; оценка поведения работника

Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений

Публичное признание предполагает информирование о достижениях работников в многотиражках, на специальных стендах, «досках почета», награждение особо отличившихся почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги фирмы. Часто публичное признание сопровождается такими мероприятиями экономического характера, как награждение, премии, туристические поездки, стажировки.

Специфическими формами морального стимулирования являются похвала и критика, имеющие большое значение во время оценочной беседы. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных, даже самыми незначительными, но обязательно конкретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит ее регулярность, последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраста, предусматривающем определенные перерывы, ибо при слишком частом ее повторении она перестает быть действенной. Отсутствие похвалы, особенно за эффективную работу, демотивирует, как и незаслуженная похвала или похвала с «двойным дном», поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.

За негативные действия подчиненные и руководители могут подвергаться критике, т. е. отрицательному суждению со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.

Конструктивная критика направлена на то, чтобы не только выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их устранением, но и оказать ему помощь. Поэтому нужно придерживаться определенных правил. Прежде всего, критиковать работника следует в доброжелательной форме, создаваемой за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности (критикуются только поступки), высказывания пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированное и т. п. Нельзя требовать от него признания своих ошибок и правоты критикующего. Высказывать критические замечания лучше наедине, подчеркивая, что отмеченные недостатки легко устранимы. Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по деловому защищаться, однако, признав справедливые упреки и пообещав исправить ошибки.

В заключение остановимся еще на одной форме мотивации, которая, по существу, объединяет предыдущие, -- продвижении в должности. Оно дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и более интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен -- прежде всего, количеством должностей. Кроме того, не все люди способны и желают руководить.

1. 2 Современные теории мотивации работников

В поведении человека можно выделить две функционально взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость поведения в различных условиях. Поведение регулируется посредством различных психических проявлений, таких как ощущения, восприятие, внимание, мышление, память, речь, способности, темперамент, характер, эмоции. Побудительная сторона обеспечивает активность и направленность поведения. Описание этой стороны поведения связано с понятием мотивации.

Понятие мотивации употребляется в двух смыслах:

как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека; к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления;

как характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне, другими словами -- мотивирование.

Рассмотрим более подробно понятия, связанные с мотивацией в первом значении.

Наиболее важное из них -- «потребность». Потребность -- это состояние нужды в чем-либо. Потребности есть у всех живых существ; они активизируют организм, направляют его на поиск того, что в данный момент необходимо ему. Основными характеристиками потребностей являются:

сила;

периодичность возникновения;

способы удовлетворения;

предметное содержание.

Мотивационную сферу человека описывает также понятие «мотив» (от лат. movere -- приводить в движение, толкать). Мотив -- это предмет, средство удовлетворения потребности. При одной и той же потребности мотивами наблюдаемого поведения могут быть различные предметы. Мотивы есть только у человека. Замечено, что потребность сама по себе не может быть мотивом поведения, так как может породить только ненаправленную активность организма. А направленность и организованность поведения обеспечиваются лишь мотивом -- предметом этой потребности. Мотивы, в отличие от потребностей, потенциально осознаваемы.

Рис. 1.2. Мотивационная сфера человека

Цель -- это осознаваемый результат, на который направлено поведение, ожидаемый результат деятельности человека,

Потребности, мотивы, цели -- основные составляющие мотивационной сферы человека.

Каждая из потребностей может реализоваться во многих мотивах, а любой мотив может удовлетворяться различной совокупностью целей.

Кроме того, в качестве побудителей человеческого поведения рассматриваются интересы, желания и намерения, задачи, оценка достижения цели.

В плане воздействия создание мотивов можно обозначить как мотивирование -- процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать -- значит создавать влечение или потребность, побуждающие действовать с определенной целью. Потребность является внутренним, а цель -- внешним аспектом мотивации. В этом случае под мотивами обычно понимают активные движущие силы, определяющие поведение человека. Мотивировать человека -- значит затронуть его важные интересы, создать ему условия для самореализации в процессе жизнедеятельности при таких условиях:

человек должен осознавать, что такое успех (реализация цели). Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он лично заинтересован;

человек должен иметь возможность реализовать себя в труде;

человек должен ощущать свою значимость.

Синонимом мотивированности в сфере управления может быть стремление делать труд радостным. Мотивирование -- это не манипулирование. Критерием оптимальной мотивации является стремление к тому, чтобы руководство и сотрудники были удовлетворены. Не существует какого-то одного, наилучшего способа мотивации. То, что эффективно при мотивировании одних людей, может быть несущественным для других.

Общеизвестно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед организацией. Существующие концепции мотивации принято подразделять на две группы: содержательные и процессуальные. Рассмотрим подробно каждую группу на примере наиболее ярких их представителей.

Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия.

Так, в начале XX в. американский инженер Ф. Тейлор предложил классический вариант содержательной концепции, основанный на стимулировании более высокой производительности труда дополнительными денежными выплатами при достижении работниками более высоких норм выработки. Однако сами «квоты» (нормы) были по плечу далеко не всем. Система Ф. Тейлора заставляла людей работать активно, поскольку невыполнение задания влекло за собой оплату труда по заниженным расценкам.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Одним из первых исследователей, работы которого раскрыли сложность человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был А. Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-х годах XX в., ученый исходил из того, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно подразделить на пять основных категорий:

физиологические потребности, необходимые для выживания. Это потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, а также сексуальные;

потребности в безопасности и уверенности в будущем, включающие в себя потребности в защите от физических и психологических опасностей и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем: покупка страхового полиса или поиск надежной работы с перспективой на достойную пенсию.

социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности к чему или кому-либо, ощущение того, что тебя принимают другие, чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

* потребности в уважении, самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

* потребности самовыражения, включающие в себя потребностив реализации своих потенциальных возможностей и развитии как личности.

Согласно А. Маслоу, эти потребности можно расположить в виде строго иерархической структуры (рис. 1. 3).

Рисунок 1.3. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Подразумевается, что потребности низких уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Когда самые сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии выше них. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении не может быть удовлетворена полностью. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Содержательной концепцией мотивации является близкая предыдущей модель приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, в которой также представлены высшие уровни потребностей А. Маслоу, однако без иерархичности. Д. Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: в успехе; во власти (как ради нее самой, так и ради достижения общих целей); в причастности. Но потребности Д. Мак-Клелланд толкует шире, чем А. Маслоу. Например, власть он не сводит только к административной, а рассматривает ее скорее как лидерство, инициативные действия по обеспечению членов коллектива всем необходимым для их успешной работы, помощь в формировании уверенности в собственных силах и компетенции.

Если нужно мотивировать людей через потребность успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы стимулировать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. Мак-Клелланду схожа с третьим уровнем мотивации по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая дает широкие возможности для социального общения. Руководители таких работников должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, а также обеспечить удовлетворение их потребности в причастности, уделяя таким людям больше времени и периодически собирая их отдельной группой.

Из содержательной концепции мотивации исходит также двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 50-х годов XX в. В ней показано, что мотивирующими факторами являются как удовлетворенность, так и неудовлетворенность тех или иных человеческих потребностей, причем нарастание одного фактора и убывание другого -- это два самостоятельных процесса, не зависящих друг от друга, поэтому то, что воздействует на один процесс, необязательно должно воздействовать на другой.

Таким образом, согласно Ф. Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Для стимулирования трудовых усилий необходимы еще и мотивационные факторы.

Из изложенных концепций можно сделать вывод о том, что нет какого-либо канонизированного учения, объясняющего то, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Каждая из упомянутых теорий имеет определенные отличительные особенности. Так, в концепции А. Маслоу потребности расположены иерархически, от низших к высшим. Д. Мак-Клелланд отстаивает относительно рассматриваемых им потребностей идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание соотношение отдельных групп потребностей, не рассматривая изолированное влияние некоторых из них на поведение человека. В теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на две большие группы: мотивирующие и «потребности здоровья» (гигиенические). Тем самым подчеркивается, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

В рассмотренных теориях основное внимание уделено анализу факторов, лежащих в основе мотивации, однако практически остался в стороне анализ процесса мотивации. Именно в этом заключается основной недостаток рассматриваемых теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. Далее рассмотрим теории, в которых основное внимание уделяется процессу мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими.

Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию с собственными потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенную тактику и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату с определенными качественными и количественными характеристиками. Этот процесс схематически показан на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Общая схема мотивационного процесса

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера -- Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, работая с полной отдачей, можно быстрее подняться по служебной лестнице. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты; результаты -- вознаграждение и вознаграждение -- валентность (удовлетворенность им).

В мотивационной модели В. Врума ожидания рассматриваются как оценка личностью вероятности наступления того или иного события. Приступая к выполнению работы, человек с определенной степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия принесут необходимый результат, который также с той или иной степенью вероятности должен быть замечен руководителем и соответствующим образом вознагражден. Наконец, у работника существует определенная, называемая валентностью, степень ожидания того, что полученное вознаграждение удовлетворит (или не удовлетворит) его. Общая мотивация человека к выполнению работы определяется совместным действием перечисленных факторов. Для вычисления ее значения предлагается перемножить вероятности того, что усилия дадут желаемый результат; последний повлечет за собой справедливое вознаграждение, и ценность его будет удовлетворять субъекта.

Для обеспечения успеха мотивации необходимо установить обоснованное соотношение возможностей людей, ожидаемых результатов и степени ценности для них вознаграждения.

Поскольку разные люди имеют различные потребности, они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение достигнутых результатов и вознаграждения. В этой связи необходимо вознаграждать только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут добиться их, приложив усилия. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости по-своему толкует, как можно стимулировать людей на достижение поставленных целей. В соответствии с этой теорией люди субъективно определяют соотношение вознаграждения и затраченных усилий, а затем сравнивают полученный результат с вознаграждением других, которые выполняли аналогичную работу (как внутри фирмы, так и за ее пределами), с помощью положения Дж. Адамса, по мнению которого каждый индивид всегда мысленно оценивает соотношения: «индивидуальные доходы других -- собственные доходы», «индивидуальные затраты других -- собственные затраты».

Если указанные соотношения не нарушены, то мотивирующие факторы работают нормально; если же сравнение выявляет дисбаланс, несправедливость (тем более имеющие хронический характер), происходит демотивация деятельности.

У человека возникает психологическое напряжение, которое негативно сказывается на выполняемой им работе и ее результатах, поскольку в целях восстановления справедливости он начинает трудиться менее эффективно. Если же работникам платят больше, чем они того заслуживают, они менее склонны менять свое поведение.

Поскольку подобные оценки субъективны, должны быть четкие критерии вознаграждения сотрудников, основанные на точных исследованиях и учитывающие психологию людей. Это, правда, не всегда устраняет коллизии, возникающие вследствие несовпадения оценок, но помогает существенно смягчить их. Кроме того, как показывает практика передовых фирм, позитивную роль может сыграть возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, и исключение какой бы то ни было тайны в отношении его размера для каждого конкретного сотрудника.

Комплексная процессуальная теория мотивации Портера -- Лоулера содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она основывается на том, что мотивация является функцией потребностей работников, их ожиданий и восприятия справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Согласно теории Портера -- Лоулера объем затрачиваемых усилий зависит от оценки самим работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно справедливо, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений (рис. 1. 5).

Рис. 1.5. Модель Портера -- Лоулера

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению большинства менеджеров, которые, находясь под влиянием различных теорий человеческих отношений, полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Л. Портер и Э. Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы способствует удовлетворению и, по-видимому, повышению результативности.

Исследования подтверждают тезис упомянутых авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера -- Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. В частности, из нее следует, что мотивация -- это не просто элемент в цепи причинно-следственных связей и что важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы.

С развитием экономических и трудовых отношений появилась необходимость основное внимание в теориях мотивации уделять потребностям высшего, психологического уровня. Здесь весьма эффективна модель Мак-Клеланда -- Аткинсона, в соответствии с которой структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания); стремлению к власти; стремлению к признанию (или к причастности).

Практическую ценность, по нашему мнению, представляют следующие выводы на основе анализа данной модели: доминирование стремления к успеху среди других высших потребностей человека определяет высокую степень его готовности к решению сложных и интересных проблем и ответственности за решения, а также склонность к точной оценке достигнутого; развитое стремление к власти определяет успешность руководящей деятельности человека на различных уровнях управления. Возможно (и достаточно практически эффективно) определение на этой основе предельно высокого уровня власти и ответственности, который посилен для данного индивида; стремление к признанию или причастности свидетельствует о готовности к успешной групповой работе и о возможности человека быть неформальным лидером.

Конечно, у каждого человека эти потребности будут проявляться в различных сочетаниях, с возрастанием мотивирующей роли то одного, то другого фактора. И так как в рамках одной организации могут возникнуть определенные сложности с удовлетворением всех подобных потребностей нескольких человек, то задачей руководителя будет развитие у каждой личности одной потребности, необходимой организации, и ограничивать развитие других без ущерба для работника. Такое направленное воздействие со стороны руководителя должно восприниматься работниками как естественное и совпадать с их собственными интересами.

Наиболее современной из всех концепций и теорий мотивации является концепция организационного роста Литвина -- Стрингера, разработанная на основе теории Мак-Клеланда и теории поля. Она демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного.

Обратимся к соотношению денег как средства вознаграждения и денег как мотивирующего фактора.

Можно согласиться с тем, что оплата труда является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она непосредственно зависит от результатов труда.

Однако надо помнить о непостоянном характере процесса мотивации посредством денег. По достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивирующий фактор уменьшает свое влияние на поведение работника. В таком случае поможет система нематериальных вознаграждений и льгот. Конечно, исключая случаи непомерных амбиций работника.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой