Оплата и стимулирование труда работников торговли

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ОГЛАВЛЕНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ
  • 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ТОРГОВЫХ РАБОТНИКОВ
  • 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ЛоКо»
  • 3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ТОРГОВЫХ РАБОТНИКОВ
  • 4. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ТОРГОВЫХ РАБОТНИКОВ
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха деятельности предприятия. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Сегодня предприятиям предоставлено право самостоятельно разрабатывать и внедрять мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения, тем, насколько полно они учитывают различные внешние по отношению к предприятию и внутренние условия использования того или иного мотива.

Актуальность темы исследования. Решающим фактором эффективности деятельности предприятия является персонал организаций. Инвестиции в человеческий капитал признаны самыми эффективными. Однако они становятся таковыми при одном решающем условии — если персонал мотивирован, если он заинтересован в получении новых знаний и умении воплощать их в новой технике и технологии, товарах и услугах. В связи с этим перед управленцами и менеджерами по персоналу стоит актуальная задача — найти пути повышения мотивации труда персонала организаций. Для ее решения необходима глубокая научная проработка проблем мотивации труда персонала в условиях рыночных отношениях с тем, чтобы предложить организациям научно обоснованные рекомендации и методики по построению системы мотивации. Все это предопределило выбор темы исследования, цель и задачи дипломной работы.

Мы считаем, что мотивация персонала — одна из важнейших функций управления персоналом, которой необходимо уделять особое внимание, так как от этого зависит вся деятельность организации. Понимание этого определяет правильность и актуальность выбранной нами темы исследования.

Множественность научных источников обусловливает многообразие подходов к определению таких ключевых понятий организационного поведения как мотивация, мотив, стимул, а также к описанию мотивационного процесса. В настоящее время нет единства взглядов на оптимальную систему стимулирования труда работников, в т. ч. и на материальное стимулирование. Перечисленные выше причины и актуальность данной темы обусловили выбор темы курсовой работы.

Объектом исследования выступило оплата и материальное стимулирование труда в торговле. Предметом исследования была выбрана ООО «ЛоКо».

Цель курсовой работы — исследовать особенности мотивации персонала ООО «ЛоКо» и предложить пути совершенствования мотивации и стимулирования труда работников рассматриваемого предприятия.

Для достижения цели курсовой работы, сформулированы следующие задачи:

— раскрыть теоретические аспекты оплаты и стимулирования труда торговых работников;

— провести анализ организационно-экономической характеристики данного предприятия;

— дать анализ и оценку оплаты и стимулирования труда торговых работников;

— определить пути совершенствования оплаты и стимулирования труда работников ООО «ЛоКо».

Решение перечисленных задач позволяет раскрыть достижения и недостатки в организации оплаты и стимулирования труда персонала, дает возможность руководству ООО «ЛоКо» закреплять достигнутые в работе успехи и устранять имеющиеся недостатки.

Информационной основой работы послужили работы таких авторов как Н. Н. Абакумова, Т. Ю. Базаров, О. С. Виханский, А. И. Наумов, Ю. И. Гнездовский, Е. П. Ильин, В. А. Селин, К. С. Шмельков и др.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования предложенных в работе рекомендаций для совершенствования системы стимулирования работников ООО «ЛоКо».

торговый работник труд стимулирование

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ТОРГОВЫХ РАБОТНИКОВ

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля — они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования. Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (см. табл. 1). Верхоглазенко В. В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2012. — № 4. — С. 23.

Таблица 1

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция

привлеченного

человека

Позиционер

Что необходимо поддерживать

у работающего

Работник

(собственник рабочей силы)

Работодатель (собственник денежных средств и средств производства)

Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил

Специалист-профессионал

Предприниматель

(хозяин дела)

Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности

Сотрудник Фирмы

Фирма в целом

самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.

Исполнитель

Менеджер

Самоопределение к исполнительским нормам

Коллега

Коллега (работник вспомогательной службы и т. п.)

Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами

Рационализатор

Заинтересованный

в нормативной

организации труда (НОТ)

Заинтересованность во внесении рациональных предложений

Член коллектива

Коллектив

Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата

Работник-пользователь

оргтехникой, спецоборудованием и т. д.

Технолог

Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т. п.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Таблица 2

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»

Причина

Оценка по 5-балльной шкале

Оклад

4,25

Индивидуальная надбавка

3,82

Премии по итогам работы отдела, фирмы

3,53

Кредиты

3,53

% от продаж

3,50

Медицинское страхование

3,48

Квартальные

3,28

Обучение

3,20

Материальная помощь

3,09

Оплаченные обеды

3,06

Оплата временной нетрудоспособности

3,02

Пособие по беременности и родам

2,90

Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет

2,81

Автомобиль

2,56

Мобильные телефоны

2,09

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

— хороший моральный климат в коллективе;

— карьера;

— хорошие условия труда;

— оплата путевок;

— социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (см. табл. 3).

Таблица 3

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам предприятия

Причина

Оценка по 5-балльной шкале

Бесконтрольность

3,81

Происхождение из соответствующей демографической среды

3,36

Недостаток средств существования

3,10

Подверженность всех людей к искушению

2,88

Обида на компанию

2,39

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

— нарушение негласного контракта;

— неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

— игнорирование идей и инициативы;

— отсутствие чувства причастности к компании;

— отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

— отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

— отсутствие изменений в статусе сотрудника. Озерникова Т. А. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров. — 2012. — № 2. — С. 32.

Особе внимание в современных условиях, по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников. Володин А. А., Назарук М. В. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. — 2011. — № 10. — С. 29.

Система мотивации персонала на предприятии — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, но, прежде всего, к активному желанию работать именно на этом предприятии, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями предприятия и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации (рис. 1)

Рис. 1 Формы мотивации персонала Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала? // Кадровик. — 2011. — № 8. — С. 19.

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования на предприятии должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством предприятия.

Обычно на предприятиях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников — разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников предприятия становится все более популярной.

Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества.

Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития предприятия, так как приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны. Когда предприятие находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели предприятия еще не приобрели достаточной четкости.

Характерные черты предприятия на этом этапе: целеустремленность; способность рисковать; наличие сотрудников, преданных делу; высокая сплоченность и взаимодействие; использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечений ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период на предприятии, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная — ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии — стадии интенсивного развития являются: неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья; дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа; формирование миссии, разработка стратегии предприятия; часто еще неформальные коммуникации и структура предприятия; внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования; приток новых сил; высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется: стабильной структурой; наличием всевозможных правил и регламентов; четкими бизнес-процессами и процедурами; увеличением выпуска продуктов/услуг; процессы принятия решений становятся более консервативными; уход какого-либо сотрудника не критичен для предприятия.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих предприятий переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период предприятию не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае — краха. На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных сотрудников.

Следующая стадия развития предприятия — стадия спада, которая характеризуется: замедлением темпов роста; появлением громоздкой системы контроля; бюрократизацией процессов; закрытостью для новых идей; снижением мотивации сотрудников; потерями в организационной эффективности.

Как следствие — упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий. Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер, 2009. — С. 98.

Материальная мотивация.

Целью материальной мотивации является стимулирование работников — поощрение их денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Основные виды материальной мотивации:

1. Заработная плата — совокупность вознаграждений в денежной или/и натуральной форме, полученных работником в зависимости от количества, качества затраченного им труда и результатов деятельности всего предприятия. Несмотря на то, что заработная плата — доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить.

Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:

— если она непосредственно связана с результатами деятельности;

— если работник придает ей решающее значение;

— если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости;

— если она соответствует объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной организации).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате. Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70% работников заработная плата имеет первостепенное значение.

Необходимо разрабатывать три ее компонента:

— стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данного труда и данных должностных обязанностей (оклад);

— ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, содержание социального пакета (доплаты и надбавки);

— ежемесячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (премиальные). Яковлев Р. А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. — 2012. — № 3. — С. 40.

Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

2. Участие работников в прибылях и партнерство.

Существуют три варианта участия работников в прибылях:

— только участие в прибылях. Работники получают долю чистой прибыли. Сначала обычно выплачиваются дивиденды в размере пяти или более процентов на капитал привилегированных акций. Затем в соответствии с заранее согласованным планом остатки прибыли распределяются между работниками и владельцами обыкновенных акций;

— участие в прибылях посредством владения акциями. В некоторых компаниях участие в прибылях сочетается с владением акциями. Работники получают как свою долю в прибылях, так и дивиденды по акциям, которыми они владеют. При этом наиболее распространены схемы участия в прибылях, предусматривающие ежегодное получение работниками акций компании вместо доли в прибылях;

— участие в прибылях в сочетании с какой-либо формой партнерства. При этом система партнерства предполагает, что работники принимают определенное участие в управлении предприятием, на котором они работают. Формы такого участия в управлении могут быть разными, в частности: консультации между администрацией и работниками; присутствие работников на общих собраниях; избрание представителей работников в советы директоров.

3. Бонус. Бонус выплачивается по результатам деятельности работника раз в квартал, полугодие или в год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы.

Результаты деятельности предприятия, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручка, объем выпуска.

4. Опционные программы. Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное развитие компании, командную работу является опционные программы. Опцион на выкуп акций предоставляет работнику право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях он, как правило, короче). То есть сотрудник получает право выкупать акции компании через несколько лет по текущей цене. Елин А. С. Мотивация в системе управления // Служба кадров. — 2012. — № 11. — С. 36.

Нематериальная мотивация.

Дополнительные льготы часто объединяются или пересекаются с нематериальной мотивацией, которая имеет иную цель стимулирования работников — создание у них чувства причастности, признания заслуг сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие результаты. Нематериальная мотивация не относится к формам прямого материального вознаграждения.

На людей самодостаточных нематериальная мотивация действует в меньшей степени. Она эффективна непродолжительное время, все ее проявления воспринимаются со знаком «плюс» в начале работы в данной компании, а затем ее значимость постепенно «затухает». Специалист такой категории работает «за интерес». Иными словами, сотруднику важнее любых наград сам процесс, и в этом случае грамоты вряд ли изменят его отношение к делу.

Использование любой дополнительной возможности способствует мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом. Руководителям необходимо выбрать для своей организации то, что подходит именно для нее с точки зрения ценностей, корпоративной культуры и традиций, а также, если эти методы укладываются в рамки бюджета.

Стимулы и мотивы — это катализаторы эффективности работы продавца, и, соответственно, при условии своей недостаточности — ее главные ограничители. Данный вопрос особенно актуален для торговых компаний. Здесь менеджеры по продажам приносят основную часть прибыли. К тому же при общении с покупателем они участвуют в формировании имиджа компании на рынке. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. — 2012. — № 8. — С. 50.

Часто в основе повторяющихся неудач многих торговых предприятий лежит малоэффективная работа продавцов, отчасти вызванная отсутствием четких и понятных персоналу мотивационных планов. Продуктивность деятельности менеджеров по продажам напрямую зависит от их заинтересованности в работе.

При планировании схем поощрений для продавцов — специалист кадрового подразделения должен учитывать особенности деятельности этой группы сотрудников. Нельзя забывать, что продавцы постоянно взаимодействуют с потребителями услуг, и этот процесс отнимает большую часть их времени. Поэтому мотивационные схемы должны основываться на главном: необходимо, чтобы общение с клиентом доставляло продавцу удовольствие. Невозможно целый день заниматься делом, и быть к нему равнодушным или испытывать неприязнь. Именно на достижение ситуации, когда «и товар продан, и клиент доволен» ориентированы специализированные курсы ведущих тренеров-консультантов. Хорошей продажей считается та, при которой клиент получает в результате покупки конкурентные преимущества, и это заставляет его обращаться его к продавцу с новыми заказами. Осуществляя ее, менеджер по продажам чувствует свою значимость, а порой и незаменимость (особенно если работа с клиентом основана на длительном личном взаимодействии), что играет важную роль в мотивировании к дальнейшей деятельности.

Конструирование мотивационных схем для продавцов является задачей, связанной с большим количеством факторов. Для ее успешного решения необходимо удачно сочетать материальное и нематериальное поощрение, совершенствовать профессионально-целевую диагностику, учитывать индивидуальные потребности и притязания сотрудников.

В последнее время достаточно четко просматривается усиливающаяся персонализация подходов к мотивации. Очевидно, что невозможно создать универсальную систему поощрений, работающую для всего коллектива и в любых условиях.

На способы мотивации продавца влияет комплекс факторов: стаж работы; специфика товара; социальный уровень клиентов и т. д.

Очень часто люди, увидев рекламу или прочитав статью о каком-либо товаре или услуге и заинтересовавшись рекламируемой продукцией, приходят затем в торговый центр, видят известный им из рекламы товар и… откладывают покупку на потом. Для преодоления этой свойственной людям тенденции откладывать совершение намеченных покупок торговые предприятия прибегают к специальным средствам стимулирования продаж. При этом используемые средства стимулирования продаж в зависимости от аудитории воздействия делятся на две различные группы.

К первой группе относятся торговые работники, непосредственно контактирующие с потенциальными покупателями, а ко второй — эти самые покупатели.

Рассмотрим подробнее методы стимулирования, используемые для повышения эффективности работы продавцов торгового предприятия. Игнатенко А. А. Группа воздействия — торговый персонал // Директор. — 2012. — № 7. — С. 36.

1. Премии — это дополнительное к окладу денежное стимулирование сотрудников организации. При этом администрацией могут устанавливаться различные методики определения объема премии. Сегодня в торговых предприятиях используется варианты выплаты процента от общего объема продаж за определенный период времени, в которых работник принимал непосредственное участие. В каждом отдельном случае администрация может выбирать как различные комбинации методик, так и различный размер процента. Это обычно зависит от занимаемой должности сотрудника и специфики товара, с которым он работает.

2. Льготы. Этот метод стимулирования тоже можно отнести к дополнительному денежному окладу, размер которого зависит от желания работника. Вообще-то варианты льгот могут быть весьма многообразными, и ограничением для них могут служить только финансовые возможности фирмы и уровень фантазии ее руководителей.

К льготам в торговых организациях можно отнести:

— право сотрудника приобретать продукцию, которую производит или продает организация, со значительными скидками;

— частично оплачиваемый организацией обед.

3. Соревнования, конкурсы — это тоже определенного вида льготы, которые сотрудник может получить, принимая участие в профессиональном конкурсе, проводимом чаще всего внутри предприятия. Хотя иногда всевозможные конкурсы могут проводить и профессиональные ассоциации. Путем премирования отличившихся работников деньгами, товарами, оплаченными путевками для отдыха или лечения, публичным признанием заслуг и различными наградами руководители поощряют инициативу персонала в деле дальнейшего улучшения обслуживания покупателей и в увеличении товарооборота.

Преследуются и другие цели: привлечение в организацию лучших специалистов в какой-то сфере, повышение квалификации персонала и пр. Помимо этого, элементы соревнования в работе продавцов оживляют привычную работу, вносят в нее энтузиазм, добавляют жизни. Соревнования могут устраиваться как между отдельными продавцами, так и между отделами, магазинами или группами. Как показывает практика, призы, полученные за победу в соревновании или конкурсе, являются мощным стимулом для повышения эффективности работы сотрудников. Они позволяют получить что-то ценное вроде бы ни за что, просто нужно эффективно выполнять свои прямые обязанности на рабочем месте. Помимо этого, победа в соревновании приятно действует на самолюбие работника, повышая его значимость как в собственных глазах, так и, по его мнению, в глазах окружающих.

Главная сложность, возникающая при использовании этой методики, заключается в том, что темы соревнований и конкурсов должны характеризоваться широкими и разнообразными интересами и давать возможность сотрудникам проявить свои способности. Если главные призы достаточно ценны, а мелкие достаточно многочисленны, соревнования могут привлечь большое количество участников. Однако необходимо учитывать, что в некоторых ситуациях проигравшие могут проявлять обиду и раздражение, но это чаще всего связано с несоблюдением руководством правил конкурса или их нечеткостью, что позволяет двояко толковать ситуацию. Поэтому очень важны безукоризненное соблюдение правил конкурса, их однозначная трактовка всеми сотрудниками и авторитетность членов жюри, выносящих окончательное решение.

Рассматривая современные критерии мотивационной стратегии, необходимо обратить внимание на некоторые особенности денежного стимулирования. Заработная плата менеджеров по продажам включает в себя две составляющие: оклад и переменную часть. Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной сотруднику квалификационной категории: чем она выше, тем больше оклад. Эта схема максимально прозрачна для сотрудников. Ее основной принцип: показал хороший результат — присваивается высшая категория, получил замечание — категория понижается. Переменная часть зарплаты зависит от нескольких показателей: объема личных продаж, скорости оборота, количества проданных пар обуви и т. д. По результатам работы за год обязательно выплачиваются премиальные и публично поощряются лучшие сотрудники.

Показательно, что все перечисленные критерии являются открытыми и предельно понятными для каждого продавца. В таких случаях, стратегия и правила материальной мотивации хорошо известны всем. Поэтому не возникает никаких обид, зависти и недомолвок.

Рассмотрим основные блоки, из которых при соответствующей адаптации можно составить всеобъемлющую и многофункциональную систему стимулирования сотрудников торгового предприятия.

Сложность применения системы мотивации в торговых предприятиях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другого предприятия, — затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждого предприятия.

Вот далеко не полный их перечень:

— стратегия продаж предприятия;

— система продаж, особенности управления продажами;

— особенности бизнес-процессов на предприятии;

— распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

— организационная культура. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 2010. — С. 112.

В частности, система мотивации, разработанная на предприятии, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой на оптовом предприятии: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы оплаты труда: Менеджер по сбыту: оклад + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за компетентность.

Продавец: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 3% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за компетентность.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

Итак, системы денежных компенсаций могут быть достаточно разнообразны. Но все чаще условием материального стимулирования становится финансовая прозрачность. Экономически обоснованная, разъясненная всем продавцам тактика материальных поощрений усиливает мотивацию. К тому же прямая, четкая зависимость между результатами своей деятельности и заработной платой повышает заинтересованность в работе даже у проблемных продавцов.

Подводя итог, можно отметить, что рассмотренные методы стимулирования сотрудников в торговых предприятиях позволяют значительно увеличить эффективность работы за короткий промежуток времени без значительных финансовых затрат, причем только за счет улучшения работы собственного персонала. Но при этом ни в коем случае нельзя забывать, что эффект стимулирования в первую очередь зависит от руководства, от его умения найти наиболее значимые для сотрудников мотивы для роста производственного труда.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ

ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ЛоКо»

Предприятие ООО «ЛоКо» основано в 1991 году в г. Чебоксары.

ООО «ЛоКо» является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации и действует на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Торговая компания, приобретающая товар у производителя на основе договора купли-продажи, становится собственником товара. Затем перепродает его конечному потребителю по цене, регулируемой рынком.

Задачи ООО «ЛоКо»: комплексное использование экономических, организационных и правовых рычагов в целях эффективности уровня обслуживания клиентов в процессе коммерческой деятельности, а также оказание им услуг коммерческого, производственного и сервисного характера с одновременным получением прибыли и необходимого имиджа в обществе.

Функции предприятия:

— изучает спрос и предложение на товары и услуги с одновременным выявлением источников покрытия потребности в обществе;

— осуществляет закупки в соответствии с заключенными договорами, контрактами и заказами;

— участвует в организации и проведении внешнеэкономической деятельности на всех многочисленных этапах товародвижения от изготовителей к конечному потребителю;

— организуют коммерческие связи с использованием различных форм и методов.

Ассортимент компании это:

— продукты питания,

— напитки,

— табачные изделия,

— бакалея.

Основным элементом, определяющим внутреннюю рабочую микросреду любого предприятия, является организационная структура. ООО «ЛоКо» состоит из 13 человек и имеет структуру управления, типичную для предприятий, созданных в общества с ограниченной ответственностью.

Анализируемое предприятие имеет линейно-функциональную структуру организации, которая является наиболее эффективной на малых предприятиях.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом ООО «ЛоКо». Директор осуществляет общее оперативное руководство и контроль над деятельностью предприятия.

/

Рис. 2 Организационная структура ООО «ЛоКо»

Директору подчиняются коммерческий директор, главный бухгалтер и менеджер по продажам осуществляющие оперативное руководство соответствующими подразделениями предприятия.

Главный бухгалтер осуществляет руководство бухгалтерией, а также несет ответственность за соблюдение требований и правил ведения бухгалтерского учета, установленных законодательством.

Коммерческий директор подчиняется непосредственно директору организации и осуществляет оперативное руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Менеджер по продажам осуществляет организацию работы магазином, в том числе формирование ассортимента.

Бухгалтерия осуществление ведение бухгалтерского учета и составление документов финансовой отчетности с целью формирования полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и осуществления контроля за использованием имеющегося имущества.

В структуре «ЛоКо» выделяются два уровня решений: высший, представленный одним Генеральным директором, и низший, который следует за высшим без разъединительного среднего звена.

На низшем уровне находятся коммерческий директор, главный бухгалтер (хотя могут быть случаи, когда они входит в высшее руководство предприятия) и менеджер по продажам.

На уровне высшего руководства разрабатываются стратегия и задачи деятельности предприятия на отдаленную (1 год и редко -- больше) и ближайшую перспективу, на уровне менеджеров -- их детальная проработка.

При диагностике функций управления, выполняемых персонал, можно использовать процессный метод, который приведен в таблице 4.

Таблица 4

Диагностика функций управления ООО «ЛоКо»

Должность

Планирование

Мотивация

Организация

Контроль

Директор

Планирование деятельности на будущий период

Стимулирует работников путем премиальных выплат

Организовывает план действий на определенный период, организовывает досуг

Контролирует деятельность организации, работу персонала

Коммерческий директор

Планирование денежных потоков организации

Стимулирует работников путем премиальных выплат

Организация ведения финансовых расчетов предприятия

Контролирует соблюдение платежной дисциплины

Главный бухгалтер

Не планирует

Стимулирование путем создания благоприятного климата

Организация бухгалтерской отчетности

Контроль за вы-полнением работы, контроль за использованием финансовых и других ресурсов

Менеджер по продажам

Планирует заказы на поставку товаров

Не стимулирует

Не организовывает

Контроль за учетом и реализацией товаров на складе

Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов.

При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной.

Основными структурными недостатками является:

· отсутствие делегирования полномочий от генерального директора до кладовщика. Это связано с большой ответственностью генерального директора за конечные результаты деятельности.

· отсутствие единства и четкости распорядительства, что связано с автократичным стилем руководства.

Подводя итоги можно отметить, что, в общем, в организации наблюдается эффективная структура управления, но существует ряд недостатков связанных со спецификой торгового предприятия, которые притормаживают процесс развития. Таким образом, организационная структура представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной.

Далее проведем общий анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы за 2012 и 2013 годы.

Таблица 5

Анализ основных показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО «ЛоКо»

Показатели

Единицы измерения

2012 год

2013 год

Откло

нение, (+; -)

Темп изме

нения, %

А

Б

1

2

3

4

1. Оборот розничной торговли

тыс. руб.

22 490,3

16 160,4

-6329,90

71,85

2. Торговая площадь

м2

235

235

0,00

100,00

3. Оборот розничной торговли на 1 кв. м торговой площади

тыс. руб. /м2

95,70

68,77

-26,94

71,85

4. Численность работников всего

чел.

15

13

-2,00

86,67

4.1 в т. ч. работников ТОП

чел.

9

7

-2,00

77,78

5. Производительность труда одного работника

тыс. руб. /чел.

1499,35

1243,11

-256,25

82,91

5.1 В т.ч. производительность труда работников ТОП

тыс. руб. /чел.

2498,92

2308,63

-190,29

92,38

6. Фонд заработной платы

тыс. руб.

2175,52

2260,54

85,03

103,91

7. Уровень фонда заработной платы

%

9,67

13,99

4,32

Х

8. Среднегодовая заработная плата 1 работника

тыс. руб.

145,03

173,89

28,85

119,89

9. Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста среднегодовой заработной платы

10,34

7,15

-3,19

69,15

10. Средняя стоимость основных фондов

тыс. руб.

118,25

118,25

0

0

11. Фондоотдача

руб. /руб.

190,19

136,66

-53,53

71,85

12. Фондоемкость

руб. /руб.

0,005

0,007

0,002

139,169

13. Фондовооруженность труда 1 работника

тыс. руб./ чел.

7,88

9,10

1,21

115,38

14. Коэффициент эффективности использования основных фондов

тыс. руб./ руб.

44,82

45,41

0,59

101,32

15. Средняя стоимость оборотных средств

тыс. руб.

26 948

29 698

2751

110

16. Время обращения оборотных средств

дни

24,98

29,51

4,52

118,10

17. Скорость обращения оборотных средств

обороты

14,41

12,20

-2,21

84,67

18. Коэффициент участия оборотных средств в каждом рубле оборота

тыс. руб. /1 руб. ТО

4,34

3,68

-0,66

84,86

19. Коэффициент рентабельности оборотных средств

тыс. руб./ руб.

3,40

4,05

0,66

119,40

20. Себестоимость проданных товаров

тыс. руб.

17 190,5

10 790,5

-6400

62,77

21. Валовая прибыль

· сумма

тыс. руб.

5299,8

5369,9

70,10

101,32

· в % к обороту

%

23,56

33,23

9,66

Х

22. Издержки обращения

· сумма

тыс. руб.

2776

3207

431,20

115,53

· уровень в % к обороту

%

12,34

19,84

7,50

Х

23. Прибыль (убыток) от продаж

· сумма

тыс. руб.

2524

2162,9

-361,1

85,69

24. Рентабельность продаж

%

11,22

13,38

2,16

Х

25. Проценты к уплате

тыс. руб.

14,6

15,3

0,70

104,79

26. Прибыль (убыток) до налогообложения

· сумма

тыс. руб.

2509

2148

-361,8

85,58

· в % к обороту

%

11,16

13,29

2,13

Х

27. Рентабельность предприятия

%

11,16

13,29

2,13

Х

28. Текущий налог на прибыль и иные аналогичные платежи

тыс. руб.

602,256

515,424

-86,83

85,58

29. Чистая прибыль (убыток) отчетного года

· сумма

тыс. руб.

1907

1632,17

-274,9

85,58

30. Рентабельность конечной деятельности

%

8,48

10,10

1,62

Х

По данным таблицы 5 проведем анализ основных показателей деятельности торгового предприятия «ЛоКо"за 2012−2013 гг. Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

Стоимость основных фондов снизилась со 125 тыс. руб. в предыдущем году до 111,5 тыс. руб. в отчетном или на 30%. В отчетном году фондоотдача составила 136,66 руб. /руб. оборота розничной торговли, что ниже соответствующего показателя прошлого года на 53,53 рубля. снижение фондоотдачи является следствием опережающего снижения оборота розничной торговли, над средней стоимостью используемых основных фондов. Снижение фондоотдачи означает уменьшение интенсивности использования основных средств, что характеризует деятельность предприятий негативно.

С другой стороны снижение стоимости основных фондов, при сокращении численности персонала может приводить к повышению фондовооруженности труда, в отчетном году по сравнению с предыдущим фондовооруженность выросла с 7,88 тыс. руб. /чел. до 9,10 тыс. руб. /чел. В долгосрочной перспективе колебание фондовооруженности труда может привести к снижению производительности труда и рентабельности деятельности, вследствие высокой степени износа торгового оборудования.

Коэффициент эффективности использования основных фондов в 2013 году увеличился на 1,32% составил 45,41 руб. прибыли приходящейся на 1 рубль основных фондов, что в свою очередь означает незначительное снижение экономической отдачи основных фондов предприятия.

Стоимость оборотных средств в отчетном году составила 1324,5 тыс. руб., что на 236,25 тыс. руб. нише показателей прошлого года. Поскольку стоимость оборотных средств снижается, на предприятии за анализируемый период отмечено увеличение времени обращения оборотных средств на 4,52 дня, что отрицательно характеризует использование данных ресурсов на исследуемом предприятии.

Как уже было отмечено выше, оборот розничной торговли в 2013 году сократился на 28,15%, при снижении себестоимости продукции на 37,3% в результате чего валовая прибыль возросла на 1,32% и составила 5369,9 тыс. руб.

Издержки обращения в 2013 году увеличились на 431,2 тыс. руб. и составили 3207 тыс. руб., в то же время их уровень вырос в отчетном году на 7,5% и составил 19,84%. Рост издержек обращения произошел, за счет повышение тарифов на электроэнергию, коммунальные услуги, транспортные услуги. Что является негативным моментом в работе предприятия. Именно по этим причинам прибыль от продаж не показывает существенного роста, демонстрируя тенденцию к снижению на 361 тыс. руб.

Проценты к получению в отчетном периоде не фиксированы, проценты к уплате возросли с 14,6 тыс. руб., до 15,3 тыс. руб. Прочие доходы и расходы на предприятии «ЛоКо"отсутствуют. В результате действия всех указанных факторов прибыль до налогообложения в отчетном году сократилась на 361,8 тыс. руб. и составила 2148 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения отличается от чистой прибыли на сумму налога, который составил в 2013 году 515,42 тыс. руб., что на 86,8 тыс. руб. меньше чем в прошлом году. Рентабельность конечной деятельности в отчетном периоде возросла с 8,48% и составила 10,1%.

Подводя итоги краткому анализу финансово-хозяйственной следует отметить, что в деятельности предприятия за 2012−2013 гг имеется ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Положительными аспектами является увеличение прибыльности от основной деятельности предприятия, отрицательным же моментами можно назвать снижение оборота розничной торговли, фондоотдачи, производительности труда.

Трудовые ресурсы предприятия в анализируемом периоде стали использоваться менее интенсивно, что также негативно характеризует деятельность ООО «ЛоКо».

3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ТОРГОВЫХ РАБОТНИКОВ

Кадры наиболее ценная и важная часть производительных сил торгового предприятия. В целом экономическая эффективность торговли зависит от квалификации персонала, в том числе расстановки и использования торгово-оперативного персонала, что влияет на объем и темпы розничного товарооборота, использование материально-технических средств и т. д. Тот или иной способ использования кадров напрямую связан с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития предприятия торговли и главным источником роста дохода от деятельности. На рост производительности труда влияет существующая в каждый момент времени система оплаты труда, так как оплата является стимулирующим фактором для роста квалификации труда, повышения технического уровня выполненной работы.

От движения и стабильности кадрового состава во многом зависит уровень квалификации и опыта персонала предприятия, стабильность хозяйственных процессов, что в свою очередь существенно влияет на результаты деятельности хозяйственной структуры. Руководству предприятия необходимо иметь данные о текущей и перспективной обеспеченности производства рабочей силой, о соответствии состава работников потребностям кадрового обеспечения. Для этого детально анализируют численность работников, изучают состав, динамику, структуру работников предприятия, эффективность их использования.

Для начала рассмотрим общую обеспеченность предприятия «ЛоКо» трудовыми ресурсами и изменение их структуры в период 2012—2013 гг., результаты представим в форме таблицы 6.

Таблица 6

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами «ЛоКо"и изменения их структуры

Показатели

2012 год

2013 год

Изменение (+: -)

Темп изменений, %

чел.

уд. вес %

чел.

уд. вес %

по числ-ти чел.

по уд. весу, %

Численность работников, всего в том числе:

15

100

13

100

-2

0

86,67

— административно-управленческого персонала

5

33,33

5

38,46

0

5,13

100

— торгово-оперативного персонала

9

60,00

7

53,85

-2

-6,15

77,78

— вспомогательного персонала

1

6,67

1

7,69

0

1,03

100

Согласно таблице 6, за рассматриваемый период в «ЛоКо"произошло снижение среднесписочной численности работников на 2 человека или на 13,3% от среднесписочной численности за 2012 год.

Это обусловлено снижением численности ТОП — на 2 человека (22,3%), при неизменном количестве единиц других категорий.

За счет роста общей численности штата ООО «ЛоКо», произошло небольшое изменение структуры персонала: доля административно-управленческого персонала снизилась с 33% до 38,46%, а доля торгово-оперативного персонала сократилась с 60% до 53,85%.

На рисунке 3 наглядно показана динамика численности персонала.

В целом, структура персонала изменилась несущественно. По-прежнему подавляющую долю численности персонала составляет торгово-оперативный персонал, но следует отметить, что увеличение доли ТОП, как категории от численности и эффективности, работы которой зависит непосредственный объем продаж, оценивается положительно.

Далее перейдем к анализу численности и состава работников «ЛоКо"согласно штатному расписанию (таблица 7).

Рис. 3 Динамика структуры персонала «ЛоКо"в 2012—2013 гг.

Анализ численности работников «ЛоКо"согласно штатному расписанию показал, что общая численность персонала сократилась на 2 человека, за счет снижения торгово-оперативного персонала.

Данное изменение отражает степень актуальности работы кадровой службы, так как снижение оборота розничной торговли вполне закономерно сопровождается снижением количества продавцов.

Таблица 7

Анализ состава работников «ЛоКо"согласно штатному расписанию

Должности

2012 год

2013 год

Отклонение по (+,-)

Темп изменения, %

численность, чел.

удельный вес, %

численность, чел.

удельный вес, %

численности, чел

удельному весу, %

1. АУП, всего, в том числе:

5

33,33

5

38,46

0

5,13

100,00

Генеральный директор

1

6,67

1

7,69

0

1,03

100,00

Коммерческий директор

1

6,67

1

7,69

0

1,03

100,00

Главный бухгалтер

1

6,67

1

7,69

0

1,03

100,00

Бухгалтеры

1

6,67

1

7,69

0

1,03

100,00

Менеджер по продажам

1

6,67

1

7,69

0

1,03

100,00

2. ТОП, всего, в том числе:

9

60,00

7

53,85

-2

-6,15

77,78

Продавцы

7

46,67

5

38,46

-2

-8,21

71,43

Кассиры

2

13,33

2

15,38

0

2,05

100,00

Вспомогательный персонал, всего в том числе:

1

6,67

1

7,69

0

1,03

100,00

Грузчики

1

6,67

1

7,69

0

1,03

100,00

Всего работников

15

100,00

13

100,00

-2

0,00

86,67

Таблица 8

Анализ состава и структуры фонда заработной платы в отчетном году ООО «ЛоКо»

Состав фонда заработной платы

2012 год

2013 год

Отклонение по

Темпы изм-ия, %

сумма, тыс. руб.

Уд. вес, %

сумма, тыс. руб.

Уд. вес, %

сумме, тыс. руб.

Уд. весу, %

А

1

2

3

4

5

6

7

Фонд заработной платы всего в т. ч. :

2175,52

100

2260,54

100

85,03

0,00

103,91

— по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам

949,79

43,66

956,76

42,32

6,97

-1,33

100,73

— выплаты компенсирующего характера

275,54

12,67

295,84

13,09

20,3

0,42

107,37

— выплаты по районным и северным надбавкам (1,3 + 1,3)

734,9

33,78

751,56

33,25

16,66

-0,53

102,27

— выплаты за неотработанное время

215,29

9,90

256,38

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой