Определение взаимосвязи мотивации трудовой деятельности с психологической атмосферой в коллективе

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Психология


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие и характеристика мотивации

1.2 Теории мотивации

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АТМОСФЕРЫ В КОЛЛЕКТИВЕ

2.1 Социально-психологический климат в коллективе

2.2 Факторы, влияющие на психологическую атмосферу в коллективе

2.3 Направления совершенствования психологической атмосферы в коллективе

ГЛАВА 3. ВЗАИМОСВЯЗЬ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АТМОСФЕРОЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

3.1 Организация и методики исследования

3.2 Описание результатов исследования

3.3 Определение взаимосвязи мотивации трудовой деятельности с психологической атмосферой в коллективе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. От того, насколько замотивированными будут сотрудники, сколь эффективным окажется их труд, зависит успех любой компании. Существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии, неблагоприятным социально — психологическим климатом коллектива.

Современная политика в сфере труда рассматривает сотрудника как личность с ее разносторонним, в том числе психологическим, потенциалом. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Однако, климат это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей социального и научно-технического прогресса, но одновременно и проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений и человеческих общностей. Тем не менее, несмотря на свою актуальность, эта проблема остается изученной недостаточно, хотя в смежных областях проведены некоторые исследования. Данная проблема изучается как отечественными, так и зарубежными авторами. В частности, среди отечественных авторов, разрабатывающих проблему межличностных отношений, можно назвать Б. Д. Парыгина, Н. Н. Обозова, Р. Л. Кричевского, Е. М. Дубовскую. Среди зарубежных авторов интересны работы Я. Л. Морено, Л. Фестингера, Ф. Фидлера и др.

Цель: определить степень взаимосвязи мотивации трудовой деятельности с психологической атмосферой в коллективе.

Объект: мотивация трудовой деятельности и психологическая атмосфера в коллективе.

Предмет: взаимосвязь мотивации трудовой деятельности с психологической атмосферой в коллективе.

Гипотеза исследования состоит в том, что существует взаимосвязь между мотивацией трудовой деятельности и психологической атмосферой в коллективе. Мы предполагаем, что на мотивацию сотрудников влияет то, насколько благоприятна или неблагоприятна психологическая атмосфера в коллективе.

На основании поставленной цели, предмета и объекта нашей исследовательской работы были поставлены следующие задачи:

· обоснование базы исследования и методического инструментария

· анализ мотивации трудовой деятельности

· изучение психологической атмосферы в коллективе

· выявление связи между мотивацией и психологической атмосферой в коллективе

Для достижения цели и проверки гипотезы использовались следующие методы:

1. Общенаучный метод: анализ литературы по проблеме, обобщение, сравнение и систематизация экспериментальных и теоретических данных;

2. Эмпирический метод:

§ тестирование с помощью комплекса тестовых методик: анализ факторов мотивации менеджеров компании (в качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу), модель Ф. Герцберга, методика «Оценки психологической атмосферы в коллективе» Ф. Фидлера

§ Метод математической обработки. Для установления взаимосвязи мотивации трудовой деятельности с психологической атмосферой в коллективе был использован корреляционный анализ r-Спирмена.

База исследования: Компания ЗАО «Компас-СПб». Объем выборки составил 20 человек — менеджеры высшего и среднего звена, среди которых 12 мужчин, 8 женщин.

Работа состоит из трех глав. В главе 1 рассматриваются теоретические проблемы мотивации трудовой деятельности. Во 2 главе описываются теоретические основы изучения психологической атмосферы в коллективе. В 3 главе определяется взаимосвязь мотивации трудовой деятельности с психологической атмосферой в коллективе. В конце работы — 3 приложения: Тест по мотивации персонала, Тест Герцберга, Шкала — опросник Ф. Фидлера — Психологическая атмосфера в коллективе. Также в работе приведены 6 таблиц и 4 рисунка, использовано 31 источников литературы.

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие и характеристика мотивации

Приходя на работу в компанию, человек «приносит с собой» свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание добиться выдающихся результатов и т. д.). «Ошибки при подборе, конечно же, случаются. Но мотивация заниматься тем, ради чего пришел, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора».

Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает человек. Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение человека. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека [3].

Ко внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации.

Исходя из этого, сформулируем некоторые выводы, которые позволят выбрать методы управления мотивацией:

1) Мотивация представляет собой комплекс мотивов. Важно определить несколько мотивирующих факторов и учитывать, что мотивы связаны между собой. Воздействие на один мотив без учета другого неэффективно.

2) Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковым набором мотивов и их иерархической структурой. Однако, для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей.

3) Мотивы, интересы, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом основаны механизмы коррекции мотивации.

4) Мотивацию принято делить на материальную и нематериальную (в некоторых источниках материальная мотивация называется стимулированием). Интересно, что материальная мотивация, или попросту деньги, — не самый эффективный способ. Управление такими мотивами как карьерный рост, статус, интерес к работе, ясность цели может влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы.

Перестройка структуры мотивирующих факторов процесс долгий и трудный. Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов. Процесс мотивации персонала должен быть системным. Системный подход предполагает управление мотивацией работников на всех уровнях (личностном, групповом, организационном) и включает совокупность взаимосвязанных элементов (изменение поведения сотрудников, перестройка содержания работы, управление по целям и т. д.). 13]

Б. Мастеров в книге «Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг» говорит о неких «мотивогенных зонах» компании, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников [11].

К этим «мотивогенным зонам» относятся:

— Миссия. Иногда бывает полезным корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщений о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт, то это может дать положительный мотивирующий эффект.

— Кадровые перестановки и ротация. Практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» его профессионального или должностного статуса, даёт позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске. С ротацией следует обращаться осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, заставляя человека стараться лучше на новом месте, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

— Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации круга новых обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать этот приём очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный статус.

— Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохой мотиватор. Поэтому процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности компании, текущего момента и характеристик персонала.

— Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству.

— Наименование должности. На какую вакансию откликнется большее количество соискателей — «кладовщик» или «менеджер по складу»? Очевидно, что второе название привлекательнее. Каждый директор по персоналу должен знать, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь каждый сотрудник.

— Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера проведения корпоративных мероприятий и т. п.), работает на потребности в контроле, принадлежности группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

— Корпоративный стиль. Стиль отношений между начальником и подчиненными может быть сильным мотивирующим или демотивирующим фактором. А наличие такого арсенала как корпоративная символика, корпоративные аксессуары могут удовлетворять потребности в идентичности, принадлежности к группе.

— Фиксация достижений. В любой компании найдутся какие-то варианты отметить достижения сотрудников, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе.

— Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

— Сплоченность менеджерской команды в целом. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Стоит помнить о том, что сильными демотиваторами является как «кадровая чехарда», так и показное единство членов команды. Сплочённость имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности.

— Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, т.к. соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников — их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их ведущем мотиве. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения — это наиболее часто повторяющийся, а, следовательно, характерный для человека набор реакций. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного — и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников.

Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала [15].

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.

Решению многих задач, стоящих перед руководством, призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы управления персоналом и показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

1.2 Теории мотивации

С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным деление теорий мотивации -- в зависимости от предмета анализа -- на три главных направления:

1) Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника -- эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи.

2) Содержательные теории -- анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Герцберга.

3) Процессуальные теории -- выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума, теорию Портера -- Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина. 23]

Рассмотрим каждую более подробно.

Теория X и Теория Y -- теории Дугласа МакГрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

Теория Х. В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе -- это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Один из серьезных недостатков этого стиля управления -- то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y. Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают. 17]

Главная отличительная черта теории «Z» -- обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников -- с помощью соответствующей организации и стимулирования -- отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. 28]

В своей работе «Мотивация и личность» (1954) Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Данные работы продолжили и другие ученые.

Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу.

Ступени (снизу вверх):

1. Физиологические

2. Безопасность

3. Любовь/Принадлежность к чему-либо

4. Уважение

5. Познание

6. Эстетические

7. Самоактуализация

Причем последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении» (Потребность в личностном росте)

Потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, проявится и станет действующей. Теория А. Маслоу достаточно четко сочетается с теорией мотивационного комплекса, которая так же предполагает наличие пяти групп потребностей. Однако эти потребности между собой связаны циклическими, а не иерархическими связями по типу 5-элементной схемы в китайской философии, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх. [17]

Теория потребностей К. Альдерфера -- одна из наиболее распространенных содержательных теорий мотивации. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание, связь с мотивацией человека к деятельности.

Альдерфер соглашается с теорией Маслоу. По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности -- потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими -- потребность социального типа. Потребность роста -- потребность в самореализации, в уважении.

Клейтон Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут остаться неудовлетворенными и через пять лет, и тогда можно поменять ориентиры. Будучи молодым человеком, человек может стремиться стать президентом компании. В зрелом возрасте он может уже не хотеть стать президентом, так как это отнимает слишком большую часть жизни. Это уже другой взгляд на потребности человека.

Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие от теории Маслоу -- движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми.

Теория двух факторов Ф. Герцберга?. Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: «Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?»

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены. 4]

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. Д. Аткинсон анализирует некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в тот процесс включается ситуация. Аткинсон исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотива успеха МУ, и мотив, побуждающий избегать неудач МН. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей. 23]

Теория ожидания Виктора Врума. Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является достаточным условием мотивации человека, человеку необходима уверенность в том, что выбранный тип поведения действительно приведет к достижению желаемого. Ожидание в этом контексте рассматривается как оценка человеком вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

затраты труда — результат;

результаты — вознаграждение;

валентность — удовлетворенность вознаграждением, соответствие полученного вознаграждения ожидаемому.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет (или она мала), согласно теории ожидания, мотивация ослабевает. 4]

Теория справедливости С. Адамса. Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, у человека формируется психологическое напряжение и существенно снижается уровень мотивации. Восстановить баланс люди могут либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что их вознаграждение получено справедливо, они будут стремиться уменьшить эффективность своего труда. Причем, восприятие и оценка справедливости носит относительный и субъективный, а не абсолютный характер[23].

Теория Портера-Лоулера. Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Теория 12 факторов Ричи и Мартина. Рассматриваются 12 факторов, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Анализ каждого из мотивационных факторов, их сочетаемости и взаимного влияния дает реальную картину потребностей человека. [29]

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АТМОСФЕРЫ В КОЛЛЕКТИВЕ

2.1 Социально-психологический климат в коллективе

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение.

В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т. д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом -- зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других -- люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется. 22]

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

— совокупность социально-психологических характеристик группы;

— преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

— характер взаимоотношений в коллективе;

— интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т. д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т. д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. 22] К ним относят:

— уровень текучести кадров;

— производительность труда;

— качество продукции;

— количество прогулов и опозданий;

— количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

— выполнение работы в срок или с опозданием;

— аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

— частота перерывов в работе.

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК. Остановимся на их характеристике более подробно.

Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

— Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

— Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как, например, в спорте или в армии.

— Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т. д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции. 9]

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т. е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

2.2 Факторы, влияющие на психологическую атмосферу в коллективе

Каждый человек желает, чтобы в его коллективе была благоприятная психологическая атмосфера. Для того чтобы её сформировать и поддерживать на должном уровне, необходимо помнить о тех факторах, которые влияют на психологическую атмосферу [11].

Таких факторов много. Вот некоторые из них.

Первым фактором является чувство психологической безопасности. Психологическая атмосфера зависит от того, насколько каждый член коллектива чувствует себя в безопасности в коллективе. Потребность в безопасности является одной из базовых потребностей человека. Человек, который находится в психологически неустойчивых условиях, испытывает тревогу и страх. Чувство страха порождает защитные реакции, которые проявляются в различных формах поведения. Человек старается стать незаметным, чтобы как можно меньше привлекать к себе внимание, или проявляет агрессию, или начинает использовать различные маски, с помощью которых человек приспосабливается к ситуации.

Второй фактор — это наличие достаточного самоуважения у каждого члена коллектива. Говоря о самоуважении, имеется в виду принятие себя, осознание собственного достоинства, положительное отношение к себе. Если этому уделяется должное внимание, то психологическая атмосфера будет находиться на достаточном уровне.

Но высокое самоуважение нельзя путать с высокомерием и отсутствием самокритичности. Человек, уважающий себя, не считает себя лучше других, но уверен в себе и в своих возможностях.

Человек с низкой самооценкой прячет от окружающих своё истинное лицо, используя маски. Он особенно болезненно реагирует на критику, порицание, остро переживает неудачу.

Третий фактор, влияющий на психологическую атмосферу в коллективе, — это неконструктивная критика.

Представление человека о себе во многом зависит от того, каким образом его оценивают окружающие. Наиболее благоприятными являются отношения, при которых люди принимают друг друга такими, какие они есть. Это не означает отсутствие критики, но она должна быть конструктивной, когда критика направлена не на конкретную личность, а на трудную ситуацию. Смысл конструктивной критики можно выразить следующей фразой: «У нас есть проблема — давай найдём её решение».

Четвёртым фактором, который влияет на психологическую атмосферу в коллективе, является способность человека правильно выражать свои чувства.

Свои чувства мы выражаем по-разному, но чаще всего — негативным образом. Причём таких способов несколько:

1) в виде риторических вопросов: «Как вы смеете так вести себя?». С помощью таких вопросов человек пытается привлечь внимание собеседника к своим чувствам, не называя их;

2) в виде приказов и запретов: «Не смейте вести себя так в моём присутствии!», «Немедленно извинитесь передо мной!». Так человек пытается контролировать поведение другого человека, для того чтобы уменьшить неприятные для себя эмоциональные переживания;

3) в виде претензий: «Вы никогда не думаете о том, как мне тяжело». Такие высказывания выражают чувство недовольства и жалости к себе. Но они вызывают только ответные претензии;

4) в виде иронии или сарказма. Такие высказывания используются с целью вызвать у человека чувство смущения или стыда. Обычно это делается для того, чтобы замаскировать неприятные эмоции, которые переживает сам говорящий [18].

Все эти способы затрудняют общение. Не дают другим понять, какие же чувства человек на самом деле испытывает. Это приводит к неопределённости и психологическому дискомфорту. Чтобы это исключить, необходимо использовать позитивные способы передачи эмоционального состояния. Все они сводятся к одному, нужно чаще говорить о том, что мы чувствуем на самом деле, не опосредованно, а прямо: «Я сержусь». «Я чувствую себя спокойно». Мы редко используем эти простые выражения, но они приносят больше пользы. Конечно, этому надо учиться, так как мы не привыкли к такому виду поведения.

Первым шагом в улучшении психологической атмосферы будет её оценка на данный момент. Для этого можно использовать анкетирование, которое поможет оценить, насколько благополучна и позитивна психологическая атмосфера в коллективе. И уже оттолкнувшись от полученных результатов, спланировать свои дальнейшие действия.

2.3 Направления совершенствования психологической атмосферы в коллективе

мотивация трудовой психологический коллектив

Для определения направлений совершенствования СПК в организации необходимо провести научно — обоснованные и взвешенные исследования, в целях выявлении факторов, отрицательно влияющих на СПК.

Совершенствование условий формирования СПК означает выработку и практическую реализацию комплекса технических, экономических и организационно обеспеченных мер по планомерному изменению факторов, имеющих неблагоприятную оценку. Причем оценки могут быть дифференцированы по подразделениям, категориям работающих, а также степени неблагоприятности.

Деятельность по улучшению условий формирования СПК может осуществляться по нескольким направлениям в зависимости от отрицательно влияющих факторов [9].

1. Улучшение условий труда. При исследовании условий труда необходим их пофакторный анализ применительно к конкретному рабочему месту. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат.

2. Совершенствование организации и стимулирования труда. Совершенствование организации труда осуществляется по следующим направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение, организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования труда, подготовка и повышение квалификации работников, рационализация режимов труда и отдыха. По этому направлению нет четко определенных норм как в случае совершенствования условий труда. Здесь требуется углубленная исследовательская работа с использованием специальных методик.

Сложным и противоречивым в своем влиянии на СПК является действующая система стимулирования. Материальные и моральные стимулы являются стержневым моментом в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности.

Первоначальными условиями социально — психологически благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждения, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).

3. Совершенствование социально-демографических характеристик коллектива. Социально — психологическая структура коллектива непосредственным образом влияет на процесс формирования СПК, так как выражает сущностную сторону личностных черт работника. Совершенствование структуры коллектива необходимо связывать с его производственными целями, кадровым потенциалом, общими условиями деятельности.

Необходимо соблюдение положения о достаточном разнообразии социально-демографических характеристик и положения о социально-демографических ограничениях на совместимость и срабатываемость участников трудового процесса. Так, в смешанных по полу коллективах выше культура общения; сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает лучшие предпосылки для сокращения сроков адаптации; молодежные коллективы более мобильны к освоению новой техники.

4. Совершенствование взаимоотношений и стиля управления. Взаимоотношения в коллективе — важнейший индикатор, указывающий на состояние СПК в коллективе. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

Важно учитывать в практической работе по совершенствованию СПК стиль руководства. Любая работа по совершенствованию стиля руководства предполагает наличие его оценки, дифференцированной по подразделениям. Очевидно, что стиль руководства должен определяться уровнем развития коллектива и изначально существующими в нем отношениями, традициями, ценностями, нормами. В одних случаях наиболее эффективным оказывается директивный стиль руководства, в других — либеральный, направленный на общее руководство и дающий возможность самоуправления и раскрытие потенциала каждого.

Таким образом, регулирование СПК имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата. На уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда), в малой группе — те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями. На личностном уровне главное условие благоприятного СПК — формирование устойчивой трудовой мотивации [22].

ГЛАВА 3. ВЗАИМОСВЯЗЬ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АТМОСФЕРОЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

3.1 Организация и методики исследования

Цель — определить степень взаимосвязи мотивации трудовой деятельности с психологической атмосферой в коллективе.

На основе этого сформулирована следующая гипотеза: мотивация трудовой деятельности зависит от психологической атмосферы в коллективе (благоприятной или неблагоприятной).

Для достижения цели экспериментального исследования были определены следующие задачи:

1) обосновать базу исследования и методический инструментарий;

2) проанализировать мотивацию трудовой деятельности

3) изучить психологическую атмосферу в коллективе;

4) выявить связь между мотивацией и психологической атмосферой в коллективе.

Для проведения данного исследования было осуществлено анкетирование менеджеров высшего и среднего звена в количестве 20 человек компании ЗАО «Компас-СПб». Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

Теперь перейдем к обоснованию методического инструментария и более подробно остановимся на описании методик, используемых в исследовании для изучения данной темы:

1) Для определения мотивационной структуры персонала в данной организации и предпочтительности и важности элементов этой структуры был проведен анализ факторов мотивации менеджеров компании.

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 (см. приложение 1) наиболее часто упоминаемых факторов мотивации. Обработка результатов анкетирования заключается в обозначении выбранных семи факторов в таблице «Ключ к тесту мотивации» [29].

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда компании, был проведен письменный опрос сотрудников.

В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Было предложено, выбрать из 35 факторов значимые для них 7.

В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

2) Модель Ф. Герцберга была использована с целью оценки эффективности существующей системы мотивации. Для этого был проведен опрос работников.

В ходе исследования использовалась анкета (анонимная), вопросы которой были направлены на изучение социально-психологического климата, проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой (см. приложение 2) [30]

3) Методика «Оценки психологической атмосферы в коллективе» Ф. Фидлера интересна тем, что допускает анонимное обследование, так как в целях данного исследования это может быть необходимым, потому что не все участники эксперимента могут искренне отвечать на поставленные вопросы, то есть, боятся осложнений в коллективе. Все это повышает надежность данной методики. Надежность увеличивается и в сочетании с другими методиками (например, социометрией). 4]

Процедура проведения методики такова: испытуемым предоставляется опросный бланк (см. приложение 3) и даётся следующая инструкция: «Ниже приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в любой группе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре Вы поместите знак „X“, тем более выражен этот признак в Вашем коллективе».

Обработка полученных результатов производилась по следующему алгоритму: сначала мы определили, как оценивает психологическую атмосферу в своем коллективе каждый участник эксперимента, то есть индивидуально. Оценка эта производилась при сравнении результатов испытуемых с ключом, по которому испытуемые, набравшие:

ѕ от 10 до 35 баллов — оценивают психологическую атмосферу в коллективе как благоприятную, т. е. в коллективе царит добродушная обстановка, организованность, сотрудничество, взаимопомощь и благоприятный эмоциональный настрой сотрудников по отношению друг к другу.

ѕ от 36 до 80 баллов — оценивают психологическую атмосферу в коллективе как неблагоприятную. Такой коллектив разлажен, в нем трудно работать, преобладают конфликты, недовольство коллег.

3.2 Описание результатов исследования

На основании результатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу (табл. 3. 1).

Таблица 3.1. Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

Физиологические потребности

№ фактора

Содержание фактора

кол-во

7

Возможность выбора времени отпуска

2

18

Приятное окружение

10

24

Режим работы, совместимый с жизнью семьи

10

26

Экономические льготы

2

35

Возможность выбирать свой рабочий график

4

28

Потребности в безопасности

4

Строгое определение должностных обязанностей

4

5

Безопасность должности

2

11

Перспектива определенной карьеры

2

19

Организация серьезная и прочная

6

33

Социальные льготы

8

22

Потребность принадлежности к социуму

1

Высокая компетентность и эффективность

2

23

Уважение рассмотренных индивидов как личностей

2

4

Потребность в уважении, признании

6

Престиж организации

2

10

Возможность продвижения и повышения

20

14

Уважение за качество работы

8

20

Высокая зарплата

20

29

Убежденность в полезности и значимости своей работы

2

30

Публичная похвала начальника

2

54

Потребность в самореализации

6

Престиж организации

3

15

Свобода в работе

7

21

Реальные возможности образования и личного развития

11

25

Должность со значительной ответственностью

3

32

Удовольствие от хорошей работы

8

32

В таблице представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации сотрудников компании.

Согласно ключа к тексту «Мотивация по Маслоу» такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями организации (номера соответственно — 3, 6, 15, 21, 25, 32, 34) — означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж организации, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на организации, высока зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника — соответственно номера — 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30 — выбрало 36,5%.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у работников составляют около 17,5%.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников компании.

Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей работников ЗАО «Компас-СПб» (рис. 3. 1).

Рис. 3.1. Диаграмма распределения потребностей по модели Маслоу работников ЗАО «Компас-СПб»

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице было выявлено, что наиболее значимыми для работников организации в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж организации, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала, как для людей занимающихся интересной работой, большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение такие факторы мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, и продвижение по службе.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты организации уделяют значение — заработной плате; это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высоко квалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

Результаты обработки анкет по методу Ф. Герцберга представлены в таблице 3. 2

Таблица 3.2 — Обработка результатов анкеты (%)

Вопрос

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

Все ли члены Вашего коллектива отличаются честностью и порядочностью?

19,9

75

5,1

Довольны ли Вы:

Справедливостью установления оклада

1,3

96,3

2,4

Справедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы

3,1

95,4

1,5

Справедливостью морального поощрения

1,5

97

1,5

Вы бы хотели работать:

На комиссионной основе

58,4

-

-

На окладе

41,6

-

-

Считается ли руководитель с Вашим мнением в процессе работы?

10,3

85,7

4

Предпочитаете ли Вы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс?

67,4

29

3,6

Согласно данных таблицы, 96,3% опрошенных не довольны справедливостью установленного оклада, 97% - недовольны справедливостью морального поощрения. Более половины опрошенных (58,4%) предпочли бы работать на комиссионной основе, при этом 67,4% хотели бы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс.

Факторы, вызывающие недовольство и готовность сменить место работы представлены в таблице 3. 3

Таблица 3.3 — Факторы, вызывающие недовольство и готовность сменить место работы (%)

Вопрос

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

Отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства

65,8

31

3,2

невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой