Определение миссии и стратегических целей предприятия

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1. Определение миссии и стратегических целей предприятия

Задача. Заполнить таблицу 1, приведя примеры целей для конкретного предприятия.

Составим таблицу для ОАО «МегаФон».

«МегаФон» — российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM и UMTS) и фиксированной связи физическим и юридическим лицам под одноимённой торговой маркой. Образована в мае 2002 года.

Полное наименование — открытое акционерное общество «МегаФон». Штаб-квартира — в Москве.

Действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также на территории Абхазии и Южной Осетии.

Услуги компании заключаются в следующем:

— предоставление сотовой связи стандарта GSM и UMTS;

— продажа сотовых телефонов, крупнейших международных компаний по разработке мобильных устройств, таких как Motorola, Nokia, HTC, Sony Ericsson, Samsung и др. ;

— выпуск и продажа сотовых телефонов под собственным брендом;

— продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи;

— предоставление услуг доступа в сеть Интернет, в том числе и через сеть третьего поколения 3G и продажа;

— продажа устройств для выхода в сеть Интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого и среднего бизнеса.

Сегодня «МегаФон» — один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, «МегаФон» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние компании «МегаФон» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в Интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов нашей компании превышает 55 миллионов. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФон» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия.

«МегаФон» — это второй по числу абонентов мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня.

Кроме того, «МегаФон» получил общественное признание, став Генеральным партнером и официальным мобильным оператором ХХII Олимпийских зимних игр и XI Параолимпийских зимних игр 2014 года в Сочи. Руководство уверено, что участие компании в качестве Генерального партнера поможет сделать Зимние олимпийские игры в Сочи самыми высокотехнологичными и инновационными в истории

Таблица 1. Миссия и цели ОАО «МегаФон»

Миссия предприятия

Общая долгосрочная цель

Тактические цели (соответствующие общей долгосрочной)

Оперативные цели (соответствующие тактическим целям)

Сделать мобильную связь доступной для каждого, связать между собой самые отдаленные точки России, дать людям возможность услышать и понять друг друга

Увеличение своей доли рынка и становление лидером в отрасли, опередив компанию МТС

1. Совершенствование маркетинговой деятельности

1.1. Ежегодно предлагать на рынок новый товар.

1.2. Расширить число потребителей на 10%.

1.3. Полное удовлетворение запросов потребителей.

1.4. Увеличение размера рыночной доли.

1.5. Дальнейший рост доли рынка по количеству проданных сотовых аппаратов до 15%.

1.6. Расширение линейки брендированных телефонов иностранных производителей.

1.7. Развитие онлайн-дистрибуции аппаратов благодаря запуску Интернет-магазина.

1.8. Партнёрство с ведущими мировыми производителями и приоритетное право на продажу их телефонов.

1.9. Реализация политики по удержанию клиентов.

1. 10. Развитие сетей 3G.

2. Достижение оптимальной структуры финансов

2.1. Обеспечение достаточной прибыли с целью будущих инвестиций и дивидендной доходности по акциям своих инвесторов.

2.2 Окупаемость капитальных вложений, сохранение капитальных затрат на уровне 22−24% от выручки.

2.3. Увеличение общей выручки компании на 10%.

3. Развитие персонала компании

3.1. Ввести систему участия в прибыли.

3.2. Создание высокого корпоративного имиджа.

3.3. Развитие собственной розничной сети, открытие 1500 новых салонов.

3.4. Развитие корпоративной культуры

4. Оптимизация внутренних процессов

4.1 Оптимизация деятельности, с целью минимизации совокупных издержек.

4.2. Эффективное управление ресурсами.

4.3 Создание гибкой организационной структуры.

4.4. Внедрение системы менеджмента качества

2. Определение стратегических групп конкурентов по методу Портера

Задача. Построить позиционную карту, определить стратегическую группу конкурентов производителей выбранной группы товаров.

Построим позиционные карты стратегических групп конкурентов ОАО «МегаФон».

В отрасли сотовой связи и телекоммуникации лидеры рынка — компании МТС, МегаФон. Билайн и Теле2 относятся к одной стратегической группе. Билайн, МегаФон и МТС — три крупнейших оператора сотовой связи на РФ, их называют «Большой тройкой». Несколько отстаёт от них Теле2, и конкуренция со стороны этого оператора не так сильна. Эти операторы с аналогичными конкурентными подходами и они похожи друг на друга по нескольким признакам, например:

— имеют сопоставимо близкий ассортимент продукции;

— одинаково вертикально интегрированы;

— предлагают потребителям одинаковые услуги или сервисное обслуживание;

— используют одинаковые свойства продукции для привлечения потребителей одного и того же сегмента;

— продают свою продукцию в одном и том же диапазоне цен и качества.

— продажа товара и предоставление услуг на одной и той же территории;

— имеют сеть салонов связи и розничной торговли, сервисные службы

— имеют похожие способы продвижения товаров, в том числе реклама, PR, акции и т. д.

Составим карты стратегических групп (рис. 1−5).

Рисунок 1. Карта стратегических групп «Сеть салонов — Бренд»

Рисунок 2. Карта стратегических групп «Качество сети — Цена услуги»

Рисунок 3. Карта стратегических групп «Интернет и 3G — Скорость Интернета и 3G»

Рисунок 4. Карта стратегических групп «Зона охвата — Дополнительные товары»

Рисунок 5. Карта стратегических групп «Дополнительные услуги — Медиа-порталы»

Как видно из составленных карт МТС, МегаФон и Билайн тесно конкурируют с друг другом, Теле2 находиться немного обособленно и всё же старается навязывать конкуренцию, а если учесть что Теле2 сейчас самая развивающаяся компания-оператор сотовой связи, то можно предположить что конкуренция лишь усилиться, и доля этого оператора на рынке будет расти.

Наряду с картами стратегических групп, составим профили конкурентных преимуществ (недостатков) фирм.

Определение основных конкурентов проводится по укрупненной системе оценок, на основе которых строятся рыночные профили действующих и потенциальных конкурентов.

Профиль — это сумма характеристик, благодаря которым предприятие известно целевой группе потребителей.

Критерием для отбора наиболее активно действующих конкурентов является индексная оценка. В практической работе используется 10-балльная шкала оценок. Считается, что конкуренты, имеющие оценки более «5», должны приниматься для рассмотрения.

На основе полученных оценок строится карта сильных и слабых сторон деятельности предприятия и конкурента (таблица 2).

Таблица 2. Рыночные профили предприятий

Характеристика

Предприятия

(МТС)

МегаФон

Билайн

Теле2

Качество продукции

8

8

7

5

Маркетинговая деятельность

8

7

6

8

Производственный потенциал

7

8

6

5

Финансовая ситуация

9

7

6

5

Себестоимость (цена) продукции

6

6

5

8

Система распространения товара

7

8

6

7

Обеспечение энергией

7

7

6

6

Местоположение производственной организации

6

8

5

5

Качество системы управления

7

7

6

6

Потенциальный объём рынка

8

7

7

5

Предприятию «МегаФон» необходимо улучшить позиции, по которым оно отстаёт от конкурента, и с наибольшей выгодой для себя использовать имеющиеся преимущества.

Из таблицы 2 видно, что в основном на ведущих ролях компания МТС, немного отстаёт МегаФон, далее идут — Теле2 и Билайн.

МегаФон не очень отстаёт от лидера рынка — МТС, практически во всех аспектах, однако компании следует серьёзней отнестись к ценовой политике, к ценам на свои товары и услуги, так же улучшить своё финансовое положение, и интенсивнеё входить в иностранный рынок сотовой связи, с подписанием партнёрских соглашений и предоставлением эксклюзивных услуг и товаров

3. Формирование стратегии предприятия методом анализа матрицы БКГ

Задача 1. «Формирование продуктовой стратегии предприятия»

Предприятие специализируется на выпуске различных моющих средств. В последние годы им освоен выпуск кондиционера для изделий из шерсти, антисептического мыла медицинского назначения. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в таблице 3.

Таблица 3. Характеристика портфеля предложений предприятия

Виды продукции

Объем реализации по годам, тыс. ДЕ

Доля рынка, 2008 г., %

2005

2006

2007

2008

Предприятия

Конкурента

Стиральный порошок «Обычный» с биодобавками

1300

1400

1800

1800

40

20

Стиральный порошок «Обычный — А» для автоматических машин

1100

1200

1200

1100

35

15

Кондиционер для изделий из шерсти

50

100

3

1

Кондиционер для белья из х/б тканей с подкрахмаливающим эффектом

600

700

850

1100

15

9

Стиральный порошок для изделий из натурального шелка

200

210

280

340

12

5

Антисептическое мыло медицинского назначения

30

50

2

1

Стиральный порошок для изделий из шерсти

900

600

580

440

10

18

Средство для чистки сантехники

300

400

680

430

16

16

Туалетное мыло в ассортименте

1100

900

500

300

2

10

Используя матрицу БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия.

1. В качестве критериев при построении матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительная доля рынка.

2. Рассчитаем темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, то есть изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2007−2008 гг.).

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2008 г. (текущий) к объему ее реализации за 2007 г. (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

Таким образом, РР для продукции № 1 = 1800: 1800 = 1;

РР для продукции № 2 = 1100: 1200 = 0,9;

РР для продукции № 3 = 100: 50 = 2;

РР для продукции № 4 = 1100: 850 = 1,3;

РР для продукции № 5 = 340: 280 = 1,2;

РР для продукции № 6 = 50: 30 = 1,7;

РР для продукции № 7 = 440: 580 = 0,8;

РР для продукции № 8 = 430: 680 = 0,6;

РР для продукции № 9 = 300: 500 = 0,6.

3. Рассчитаем относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доля рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации предприятия к емкости рынка по данной продукции сильнейшего конкурента.

Таким образом, ОДР для продукта № 1 = 40: 20 = 2;

ОДР для продукта № 2 = 35: 15 = 2,3;

ОДР для продукта № 3 = 3: 1 = 3;

ОДР для продукта № 4 = 15: 9 = 1,7;

ОДР для продукта № 5 = 12: 5 = 2,4;

ОДР для продукта № 6 = 2: 1 = 2;

ОДР для продукта № 7 = 10: 18 = 0,6;

ОДР для продукта № 8 = 16: 16 = 1;

ОДР для продукта № 9 = 2: 10 = 0,2.

4. Рассчитаем долю (в%) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2008 г.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в виде таблицы 4.

Таблица 4. Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукции

Показатель

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Темпы роста рынка

1

0,9

2

1,3

1,2

1,7

0,8

0,6

0,6

Относительная доля рынка

2

2,3

3

1,7

2,4

2

0,6

1

0,2

Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %

31,8

19,4

1,8

19,4

6

0,9

7,8

7,6

5,3

5. Построим матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяем: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, то есть объем продаж постоянен, и относительная доля рынка — средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия (рис. 6).

РР

высокий

1,0

низкий

ОДР

0,2 низкая 1,6 высокая 3

Рисунок 6. Матрица БКГ

6. На основе анализа матрицы БКГ сформируем продуктовую стратегию предприятия.

Товары № 1, 4, 5, 3, 6 — «Звезды» — оберегать и укреплять;

Товар № 2 — «Дойная корова» — жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

Товары № 7, 8, 9 — «Собаки» — убрать из портфеля.

Портфель предприятия является несбалансированным, так как треть продуктов относится к позиции «Собака», слишком много товаров категории «Звезды» и совершенно нет новых товаров.

Задача 2. «Формирование продуктовой стратегии предприятия»

Предприятие специализируется на выпуске хлебобулочных изделий. В последние годы им освоен выпуск ржаных хлебцев и хлеба для диетического питания. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние три года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в таблице 5.

Таблица 5. Характеристика портфеля предложений предприятия

Виды продукции

Объем реализации по годам, тыс. ДЕ

Доля рынка, 2008 г., %

2005

2006

2007

2008

Предприятия

Конкурента

Хлеб «Дарницкий»

1100

1200

2000

1800

30

20

Хлеб «Ржаной»

1400

1500

1600

1800

20

15

Батон «Столичный»

1200

1100

1500

1550

10

12

Батон «Городской»

680

700

850

1000

15

20

Батон «Маковка»

220

200

250

350

2

5

Хлеб докторский

550

600

580

440

10

5

Сдоба «Московская»

180

200

380

330

10

18

Ржаные хлебцы в упаковке 200 гр.

50

80

12

6

Диетический хлеб

30

50

2

8

Список литературы

миссия стратегический конкурент продуктовый

1. Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебник. — М.: Проспект, 2009. — 528 с.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарики, 2004. — 296 с.

3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.

5. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Дело, 2008. — 448 с.

6. Официальный сайт компании «МегаФон» / megafon. ru.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой