Оптимизация выбора эффективной организационной структуры маркетинга на предприятии ООО "Хлебозавод РИАТ"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава 1. Организационная структура маркетинга на предприятии

1.1 Виды организационных структур службы маркетинга на предприятии

1.2 Основные требования к построению маркетинговой службы на предприятии

1.3 Виды организационных подразделений в службе маркетинга, их основные задачи и функции

1.4 Матричный метод распределения задач и ответственности

1.5 Показатели эффективности и анализа структуры управления

1.6 Совершенствование отдела маркетинга на предприятии на примере ООО «Новодугино — контракт»

Глава 2. Оптимизация выбора эффективной организационной структуры маркетинга на ООО «Хлебозавод РИАТ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Хлебозавод РИАТ» и анализ основных ТЭП его работы за ряд лет

2.2 Характеристика и анализ существующей организационной структуры маркетинга на ООО «Хлебозавод РИАТ»

2.3 Анализ кадрового обеспечения организационной структуры

2.4 Анализ структуры маркетинга по признакам оптимальности

2.5 Разработка предложений по изменению организационной структуры. Выбор наиболее эффективной структуры маркетинга

2.6 Разработка рекомендаций по совершенствованию коммуникационного процесса на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление маркетингом предполагает построение организационной структуры службы маркетинга.

Для установления реальных связей производителя с рынком прежде всего необходимо добиться, чтобы организационно-управленческая структура предприятия, каждая его хозяйственная единица ориентировалась на маркетинговую, а не сбытовую деятельность, что предполагает создание маркетинговой службы и организацию ее работы.

Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы — комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.

Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.

В связи с этим структура управления должна охватывать весь жизненный цикл выпускаемой техники — маркетинг, проектирование, производство, ремонт, обеспечение запчастями и прочее обслуживание до снижения в металлолом. Следует исходить из того, что задача удовлетворения потребности народного хозяйства в определенных видах продукции полностью ложится на производителя. А чтобы достичь этого, необходимы определенные изменения в производственной структуре предприятий-производителей.

Глава 1. Организационная структура маркетинга на предприятии

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Концепция маркетинга включает в себя комплекс следующих понятий:

· что надо продавать (производить);

· где продавать, иными словами, определение рынка сбыта продукции;

· каким путем продавать;

· определение потенциальных покупателей и т. д.

Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах. Они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т. д.). Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых она реализуется, от сложившейся структуры управления предприятия.

Достижение целей фирмы зависят в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

1.1 Виды организационных структур службы маркетинга на предприятии: особенности использования, преимущества и недостатки

Организационные структуры могут быть двух типов:

1) «Жесткие» (механические).

Жесткие структуры имеют следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом, усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должности, действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды.

2) «Мягкие» (органические).

В изменяющейся среде более целесообразно «мягкие» структуры. Они менее специализированы по сравнению с «жесткими», в них преобладают децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше, чем в «жёстких». «Мягкость» организационной структуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

Независимо от того, к какому типу принадлежит организационная структура конкретного отдела маркетинга на конкретном предприятии («жесткий» или «мягкий» тип), отдел маркетинга может быть создан при помощи различных организационных схем.

Существует несколько схем организации отдела маркетинга:

1) Функциональная.

Функциональная организация службы маркетинга предусматривает ответственность за исполнение каждой функциональной задачи отдельным лицом или группой лиц. Функциональная организация эффективна, если производственная и сбытовая деятельность предприятия постоянна и однообразна, количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные. В службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управление товародвижением, новых рынков, анализа маркетинговой деятельности, обслуживание покупателей и т. д. Функциональная организация службы маркетинга базируется на разделении труда по установившемся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Функциональная организация непригодна для решения проблем, возникающих у предприятия, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Пользователями функциональной организации являются небольшие предприятия, выпускающие один или ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке или сегменте рынка. Функциональную организацию применяют и крупные фирмы, производящие товары, уникальные по их техническим характеристикам.

Вице-президент по маркетингу

Отдел маркетинга

Отдел маркетинговых исследований

Отдел рекламы и стимулирования сбыта

Отдел сбыта

Отдел
планирования ассортимента

Рис. 1. Схема организации службы маркетинга по функциональному принципу.

Преимущества функциональной схемы организации:

1. Простота управления: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;

2. Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника;

3. Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации;

4. Конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы всего отдела.

Недостатки функциональной схемы организации:

1. Снижение качества работы и производственной маневренности с расширением номенклатуры выпуска изделий, т.к. возрастает период реакции на изменение;

2. Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности;

3. Конкуренция между отдельными функциональными участками — «местничество», борьба за частный интерес, а не за общий интерес предприятия;

4. Слабая гибкость стратегии, т.к. она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Функциональная маркетинговая структура выступает базой для остальных форм.

2) По товарному производству.

При товарной организации по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару (товарной группе). Товарная организация эффективна для предприятий с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных (одинаковых) рынков.

Товарная организация особенно эффективна, когда:

· Требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому предприятием товару значительно отличаются друг от друга;

· Объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Рис. 2. Схема организации службы маркетинга по товарному принципу.

Товарная организация маркетинговой деятельности в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка маркетинг конкретного товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару.

Круг его обязанностей на разных предприятиях неодинаков, но можно выделить его основные функции:

· Составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

· Прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

· Сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

· Координация деятельности всех подразделений предприятия влияющих на маркетинг конкретного товара;

· Контроль за ценами и соблюдением статей бюджета;

· Введение новых товаров и снятие с производства товаров.

Преимущества товарной схемы организации:

1. Полный маркетинг каждого товара, выпускаемого предприятием, а поэтому быстрая реакция на возникающие на рынке проблемы;

2. Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару;

3. В поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

4. Легче выявить способных сотрудников, т.к. сотрудники привлекаются к участию во всех сферах оперативной работы;

5. Управляющий, занимающийся отдельным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта.

Недостатки товарной схемы организации:

1. Широкий круг обязанностей одного сотрудника (сбыт, реклама, разработка товарной стратегии и т. д.) приводит к тому, что сотрудник «распыляется» по различным участкам работы;

2. Обходится дорого, т.к. требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников.

3) По рыночному принципу.

Рыночная организация службы маркетинга — это такая структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Рыночная организация службы маркетинга целесообразно для предприятий, выпускающих однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Рис. 3. Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу.

Преимущества рыночной схемы организации:

1. Лучше координация служб при выходе на рынок;

2. Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;

3. Более достоверный прогноз рынка с учетом его спецификации.

Недостатки рыночной схемы организации:

1. Сложная структура;

2. Низкая степень специализации работы отделов;

3. Возможность дублирования функций.

4) По товарно-рыночному принципу.

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия, выпускающие широкую номенклатуру товаров и работающие на многих рынках, используют товарно-рыночную организацию. Товарно-рыночная организация — это сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров.

Рис. 4. Схема товарно-рыночной организации службы маркетинга

Преимущества товарно-рыночной схемы организации:

1. Лучше координация служб при выходе на рынок;

2. Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;

3. Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики;

4. Достаточно полное знание товара.

Недостатки товарно-рыночной схемы организации:

1. Наиболее высокая себестоимость содержания службы;

2. Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга).

5) По географическому принципу. Целесообразна для фирм, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Рис. 5. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по географическому принципу.

Преимущества схемы региональной организации:

1. Возможность учесть специфику потребления продукции покупателями в отдельных регионах.

2. Создание возможности более достоверно прогнозировать конъюнктуру рынка в региональном разрезе.

Недостатки схемы региональной организации:

1. Проблемы организационной деятельности.

2. Дублирование функций.

3. Большое количество разных функций, выполняемых одним работником.

Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. /4,c. 56/

1.2 Основные требования к построению маркетинговой службы на предприятии

При организации маркетинговой службы необходимо соблюдать следующие принципы ее построения:

1) Единство целей.

Базовыми целями являются объем реализованных товаров, работ и услуг, прибыль, отношение прибыли к объему предоставляемых товаров, работ, услуг, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке при этом цели не должны исключать друг друга.

2) Простота маркетинговой структуры.

Простота и четкость построения организационной структуры способствует более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

3) Эффективная система связей между подразделениями.

Обеспечивает четкую передачу информации. Система связей обязательно должна иметь обратную связь.

4) Принцип единого подчинения.

Служащий должен получать приказы от одного начальника. Для совокупного выполнения функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

5) Малозвенность маркетинговой структуры.

Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений директора сверху вниз. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения условий, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспосабливаемостью.

Определяющие факторы при выборе схемы организации отдела маркетинга:

1) Цели предприятия.

— С технико-экономической точки зрения организационная схема должна обеспечить выполнение задач всего предприятия, облегчить руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;

— Должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала;

2) Условия среды

— Внешние (конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынка; число, структура потребителей и конкурентная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения);

— Внутренние (величина предприятия и его возраст; число и разнородность продукции; квалификация продукции; финансовый потенциал; каналы сбыта).

Фирма должна разработать такую структуру отдела маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование. /7, c. 44/

1.3 Виды организационных подразделений в службе маркетинга, их основные задачи и функции

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия. Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, обеспечение сбыта, сервисного обслуживания и ремонта выпускаемой продукции. Как правило, организуются следующие подразделения:

1. Отдел по исследованиям рынка, который может включать:

— Информационно-исследовательскую группу (бюро);

В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации.

— Группу (бюро) по исследованию спроса на товар (услугу);

Группа по исследованию спроса на услуги должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса.

— Группу (бюро) технического обслуживания исследования рынка;

В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматической обработке информации.

Задачи отдела по исследованиям рынка:

— сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

— создание информационно-статистического банка данных, включая данные по портфелю заказов на поставку продукции, по ее производству, наличию запасов;

— использование этих данных для ускорения сбыта продукции: определение географического размещения потенциальных потребителей, определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;

— исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;

— планирование посещения потребителей работниками службы маркетинга, осуществление непосредственных контактов с потребителями продукции, анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой продукции;

— анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции, участие в испытании новой, серийно выпускаемой и конкурирующей продукции.

2. Отдел по управлению ассортиментом товаров и услуг, включаются группы (бюро):

— По управлению ассортиментом старых товаров и услуг;

— По управлению ассортиментом новых товаров и услуг.

В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента товаров и услуг, а также по качеству товаров и услуг. /4, c. 78/

Задачи отдела по управлению ассортиментом товаров и услуг:

— исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

— влияние тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия;

— подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на их продукцию, рекламы;

— изучение спроса на выпускаемую продукцию, оценка потребности вырабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчетности и др.

— анализ и систематизация полученных данных и подготовка их для обработки на электронно-вычислительной технике;

— выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

— анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление их потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями;

— разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогноза по платежеспособному спросу на новую и серийно выпускаемую продукцию;

— разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, достижений научно-технического прогресса конкуренции;

— расчет емкости рынка для продукции предприятия.

3. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В его состав, как правило, входят группы (бюро):

— Рекламы;

Группу рекламы должны составлять специалисты по средствам рекламы и экономист по ассигнованиям на рекламу.

— Стимулирования сбыта.

В группе (бюро) по стимулированию сбыта должны быть специалисты по работе с торговыми точками, рекламными агентствами и т. д.

Задачи отдела по формированию спроса и стимулированию сбыта:

— разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегий маркетинга;

— исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка;

— изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

— исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

— ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции. Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

Для выполнения этих задач осуществляются следующие функции:

— анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов, потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

— анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции;

— изучение объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного.

4. Функции отдела сбыта службы маркетинга:

— обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции;

— подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции;

— участие, совместно с соответствующими службами предприятия, в формировании номенклатурных планов производства и сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и по номенклатуре;

— составление годовых, квартальных и месячных планов поставок продукции в соответствии с заключенными договорами;

— увязка планов запуска в производство и поставки продукции с производственными службами и цехами предприятия в целях обеспечения сбыта готовой продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

— ежемесячный, ежеквартальный анализ выполнения плана поставок и принятие мер по выполнению цехами задолженности по поставке продукции;

— участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятий по рекламе продукции;

— участие в изучении спроса на выпускаемую продукцию, в совершенствовании сбытовой сети и форм доставки продукции потребителям;

— проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту продукции;

— организация оптовой торговли продукцией;

— организация правильного хранения готовой продукции, ее рассортировки, комплектации, консервации, упаковки и отправки потребителям; планирование и организация отгрузки готовой продукции; подготовка данных об общем количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами;

— регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение переписки с покупателями по вопросам поставки продукции и расчетов с ними; осуществление учета и контроля за выполнением планов поставки по номенклатуре в разрезе заключенных договоров;

— составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

— подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям, организациям, физическим лицам по вопросам сбыта; участие в рассмотрении и удовлетворении обоснованных рекламаций на отгруженную готовую продукцию;

— составление заявок на подачу железнодорожного состава, контейнеров и другого транспорта на месяц, квартал, год;

— правильное применение нормативных актов по поставкам продукции; составление оперативной и статистической отчетности о выполнении поставок по госзаказам, договорных обязательств и своевременное их преодоление с объяснительной запиской.

5. Отдел сервисного обслуживания. Организуется на предприятиях, занимающимися изготовлением и продажей сложных, технических изделий (бытовая техника и т. д.)

изучение уровня фирменного ремонта и обслуживания и их влияния на сбыт продукции;

— организация обратной связи с потребителями, изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции, привлечение для этого коммерческих посредников и независимых

— анализ рекламаций и их влияния на сбыт продукции.

— разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций предложений по повышению технического уровня и качества продукции;

— анализ методов рассмотрения и удовлетворения претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки. /3, c. 90/

Такая организация отделов и групп приведена для усреднённого предприятия, которое производит товары, а также выполняет различные работы и оказывает услуги. Но на практике каждое предприятие индивидуально и занимается своей конкретной деятельностью, поэтому вряд ли на каком-то предприятии можно встретить все вышеперечисленные отделы. В основном предприятия берут за основу данную структуру, но исключают из неё какие-либо отделы или группы и вводят свои, необходимые данному предприятию отделы и группы.

1.4 Матричный метод распределения задач и ответственности

Большое распространение получила матричная организационная структура управления, которая в наибольшей степени может использоваться на российских промышленных предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ.

Руководителю программы по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от высшего руководителя промышленного предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. При этом вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные организационной структуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления промышленного предприятия в целом.

1.5 Показатели эффективности и анализа структуры управления

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Оценка эффективности системы управления, согласно организационно-управленческому подходу, начинается с того, что необходимо описать функциональные обязанности основных звеньев управления, определить показатели эффективности организационной структуры, определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, оценить квалификационный уровень персонала и изменения в его составе, определить динамику показателей причин текучести кадров. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

— по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

— по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. /12, c. 39/

Можно выделить несколько подходов к оценке эффективности системы управления:

· организационно-управленческий;

· количественный;

· ранговый.

Оценка эффективности системы управления в количественном плане осуществляется через показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия. Анализируется весь комплекс показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

По результатам количественного анализа эффективность системы управления оценивается через некоторый комплексный показатель. В числителе, как правило прибыль, а в знаменателе в различных сочетаниях — показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

При ранговом подходе оценка эффективности системы управления проводится не по конкретным показателям, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия. Совокупность показателей определяется непосредственно на предприятии.

Разновидностью рангового подхода является оценка эффективности системы управления через комплексный показатель, объединяющий как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления (Э) исчисляется как

Э = Эс / Эп

Другим комплексным показателем является ресурсно-целевая эффективность системы управления.

Оценка эффективности системы управления производится по трем взаимосвязанным критериям:

1. показатели, характеризующие степень использования ресурсов;

2. качественные показатели, характеризующие организацию, содержание процесса управления, степень выполнения поставленных целей;

3. показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

В этом случае оценка эффективности системы управления (Э) проводится через целевую (Р / Ц) и ресурсную (Р / З) эффективность:

Э = f (Р / Ц; Р / З)

Эффективность системы управления (Э) по третьему критерию выражается через ресурсно-потенциальный подход:

Э = f (Пв — Ив) (разница между потенциалом системы и уровнем его использования)

Система показателей, характеризующая эффективность организационных структур управления предприятиями, включает:

1. Показатели структурно-функциональной организации систем управления:

· коэффициент актуализации функций:

КАФ=ФО/ФФ,

где ФО — количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

ФФ — количество фактически выполняемых функций.

КЦ > 1 — означает, что часть целевых функций не реализуется;

КЦ < 1 — свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций.

· коэффициент концентраций функций:

Ккф =ФОСН/ФФ,

где ФОСН — количество основных функций. Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуется основные;

· коэффициент накопления организационной структурной дисфункций, по мнению автора, может быть определен как:

КНД=?(Фci/Ф?i)n,

Фci — количество свойственных звену управления функций,

Ф?i — количество фактически выполняемых им функций,

n — количество звеньев управления.

· коэффициент актуализации элементов:

КАЭ=Nn/NО,

Nn — количество полезных (функциональных) элементов;

NО — общее количество элементов в системе.

· коэффициент концентрации элементов:

ККЭ= NОСН/ NО,

NОСН — количество носителей основных функций.

· сложность организационной структуры управления может характеризоваться коэффициентом «КСЛ»:

КСЛ= nч/ NО,

n — количество звеньев управления;

ч — число ступеней управления.

Часто вместо этих методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

1.6 Совершенствование отдела маркетинга на предприятии на примере ООО «Новодугино — контракт»

На современном этапе развития экономических отношений фирмы столкнулись с проблемой стимулирования сбыта в условиях жесткой конкуренции. В связи с этим требуется обязательное введение отдела маркетинга на предприятие, осознание необходимости стимулирования продвижения товара.

Изучение маркетингового отдела проводилось на примере общества с ограниченной ответственностью «Новодугино-контракт».

Целью ООО «Новодугино-контракт» является получение максимально возможной прибыли и рост доходов предприятия.

Стратегические цели — укрепление конкурентоспособности, обеспечение плановой прибыльности и рентабельности предприятия.

Миссией ООО «Новодугино-контракт» является обеспечение потребителей высококачественными мукомольными изделиями, решая тем самым проблему потребителей.

Служба маркетинга предприятия ООО «Новодугино-контракт» существует как одно целое совместно с финансовой службой организации.

Так как отдела маркетинга на предприятии ООО «Новодугино-контракт» не существует, но все-таки в финансовом отделе есть два сотрудника, которые занимаются маркетинговой деятельностью.

На предприятии ООО «Новодугино-контракт» в системе маркетинга основным направлением является сбытовая политика.

Маркетинговая политика предприятия ООО «Новодугино-контракт» состоит в управлении четырьмя основными элементами: товаром, ценой, каналами сбыта и методами стимулирования, но должного внимания этим элементам со стороны сотрудников не уделяется.

Сбытовая функция маркетинга, включает в себя все то, что происходит с товаром в промежутке времени после его производства и до начала потребления. Для успешного сбыта, необходимы высокий профессионализм сотрудников и их личная заинтересованность в результатах сбыта, что на предприятие не наблюдается.

Инструментом воздействия на потребителя со стороны ООО «Новодугино-контракт» в рамках сбытовой политики является сбытовой механизм. Этот механизм включает, с одной стороны, каналы распределения, их структуру, сам процесс выбора сбытовых каналов, а с другой -- действия по разработке и реализации товара.

Канал распределения -- совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути их от производителя к потребителю.

Функции каналов распределения многочисленны, но к основным из них относят следующие:

транспортировка: любые действия по перемещению товара от места его производства к месту потребления;

«дробление»: обеспечение доступности товара в количестве, которое соответствует потребностям конечных потребителей;

хранение: обеспечение доступа к товару в момент его приобретения покупателем;

компоновка: формирование блока специализированных и/или взаимодополняющих товаров, требуемых в разных ситуациях потребления;

установление контакта: действия, которые способствуют доступу к удаленным и многочисленным группам покупателей;

создание информационных связей: развитие знаний о потребностях рынка и условиях конкурентного обмена;

принятие части риска: несение бремени ответственности -- финансовой, организационной и, в известной степени, моральной -- за функционирование самого канала.

Уровень канала распределения -- это каждый тип посредника, выполняющий те или иные действия по приближению товара к конечному потребителю.

Очевидно, что часть работы ложится на плечи и самого производителя (например, создание информационной базы своих контрагентов, частично транспортные работы и пр.), и самого конечного потребителя (установление информационных контактов с продавцом, принятие части финансового риска при переходе товара в собственность). Логично поэтому включить эти «диаметрально противоположные пункты» всего процесса товародвижения в состав любого канала.

ООО «Новодугино-контракт» использует одновременно два и более путей передачи товара конечному потребителю — это свидетельствует о «смешанном» канале распределения.

В зависимости от числа посредников одного типа на одном уровне канала распределения говорят о «широте» (или «плотности») канала.

ООО «Новодугино-контракт» предлагает свой товар не единственному посреднику, но и не всем «напрашивающимся» к сотрудничеству — это селективное распределение. Выбрав несколько контрагентов из множества возможных, производитель вправе ожидать от них более энергичного сотрудничества, не распыляя при этом средства на «лишние» контакты и более жестко контролируя избранников в своих интересах. Этот вариант распределения -- своеобразное промежуточное состояние между первыми двумя, однако, вполне самостоятельно существующее и, в случае успешности, даже весьма длительно.

Выше была описана система работы службы маркетинга на предприятии ООО «Новодугино-контракт» исходя из этого можно выявить следующие недостатки:

отсутствие отдела маркетинга;

ориентацию руководства предприятия на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

отсутствие ясных стратегических целей и планов предприятия и линейных подразделений;

недостаточная деятельность предприятия в области рекламы и стимулирования сбыта;

отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров предприятия;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров предприятия, а также представляющих их торговых марок.

Как было ранее описано, на предприятии ООО «Новодугино-контракт» отсутствует отдел маркетинга, а служба маркетинга существует как одно целое совместно с финансовой службой предприятия. Также выше были выявлены недостатки работы службы маркетинга. Одним из основных недостатков является отсутствие отдела маркетинга, что влечет за собой во0первых сотрудники не полностью справляются с возложенной на них работой, происходит частичный контроль за каналами распределения продукции. Сотрудники, занимающиеся маркетинговой деятельностью не могут разработать какие либо конкурсные программы для продвижения своего товара, что влечет за собой низкий процент освоения новых рынков сбыта.

Выше описанное влечет за собой необходимость внедрение отдела маркетинга, который будет заниматься сбытовой политикой предприятия ООО «Новодугино-контракт».

При внедрении отдела маркетинга необходимо, перевести, взять на работу сотрудников, которые будут заниматься маркетинговой деятельностью предприятия. В отделе маркетинга будет задействовано 3 человека. Один челок работающий в финансовом отделе, который занимался маркетинговой деятельностью, будет переведен в отдел маркетинга и занимать должность начальника отдела маркетинга. В подчинении начальника отдела маркетинга будет находится два человека: менеджер по работе с заказчиками, конкурс-менеджер.

Начальник отдела маркетинга осуществляет контроль за всем отделом. Он координирует деятельность каждого сотрудника, проверят расчеты по заявкам, осуществляет связь с покупателями, ищет наиболее лучшие пути транспортировки, а также осуществляет набор сотрудников по мере необходимости.

Менеджер по работе с заказчиками будет заниматься приемом заявок, коммерческих предложений, а также вести расчет стоимости желаемой продукции.

Конкурс-менеджер будет искать всевозможные рынки сбыта продукции. Также будет рассматривать конкурсы, которые существуют и оформляет документы на участие в них. Также он ведет расчет выпускаемой продукции, которые заявлены в конкурсах; будет заниматься разработкой рекламы.

Отдел маркетинга будет включать в себя следующие задачи:

изучение спроса на продукцию предприятия и разработка среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

исследование потребительских свойств выпускаемой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны производителей;

ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

Для выполнения этих задач будут осуществляться следующие функции:

анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей;

изучение объёмов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, её преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия;

наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;

организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио и т. п.). Организация и подготовка статей и информации для журналов, газет, радио. Подготовка исходных материалов для сценариев рекламных роликов. При современном развитии компьютерных и телекоммуникационных новейших технологий мощным средством рекламы своей продукции и собственно фирмы является Internet, в частности подготовка Web-страниц.

Перечень мероприятий, которые будут возложены на отдел маркетинга в ближайший год:

открытие новых каналов сбыта;

разработка сайта организации, при необходимости с привлечением посторонних фирм;

распространением рекламы в средствах массовой информации;

изучение потребителей (анализ того, что хотят видеть от данной организации);

разработка новой упаковки, предложение ее в качестве основной.

Предложенные выше мероприятия по совершенствованию отдела марктеинга на предприятии ООО «Новодугино-контракт» может привести к некоторым финансовым, материально-техническим, производственным и др. улучшениям.

Для расчета эффективности от внедрения маркетинговых мероприятий по совершенствованию отдела маркетинга на предприятии ООО «Новодугино-контракт» необходимо в первую очередь определить дополнительную прибыль полученная в результате проведения маркетинговых мероприятий.

Для того, чтобы проследить является ли данное мероприятие рентабельным необходимо в первую очередь просчитать затраты от внедрения описанного выше мероприятия (табл. 1.)

Таблица 1.

Затраты, связанные с внедрением маркетингового отдела на предприятии ООО «Новодугино-контракт»

Наименование действий

Затраты, тыс. руб.

Прием на работу двух сотрудников

30

Покупка 2 ПК

35

Покупка мебели

40

Канцелярия

10

Сканер, принтер

10

Итого

125

Просчитав затраты, необходимо определить экономическую эффективность от внедрения мероприятия:

Эф=З/Пр (1)

где: Эф — экономическая эффективность предложенных мероприятий;

З — затраты, связанные с введением предложенных мероприятий, руб. ;

Пр — прибыль от внедрения мероприятий, руб.

Эф = 1 234 000/125 000 = 9%

По результатам формулы можно сделать вывод, что сумма затрат на внедрения отдела маркетинга составит лишь 9% от полученной прибыли предприятия за год.

Результатом внедрения отдела маркетинга станет увеличение объемов реализованной продукции (Табл. 2.).

Таблица 2.

Тенденция изменений реализованной продукции за 2006−2007 года.

Показатель

2007 г.

Прогнозное значение на 2008 г.

Абсолютное

отклонение

Относительное отклонение от данных предшествовавшего

года, %

Реализованная продукция (РП), руб.

1 345 060

1 466 115

121 055

31,6

По данным таблицы 2. видно, что объем реализованной продукции увеличился на 31,6%, что приводит к развитию предприятия.

Сравним затраты, направленные на внедрение отдела маркетинга с увеличением объема реализованной продукции.

R = 121 055/125 000 = 1% (2)

По данным формулы 2 видно, что рентабельность введенных мероприятий на ООО «Новодугино-контракт» позволит увеличить выпуск продукции 1%.

Предложенные мероприятия по внедрению отдела маркетинга на ООО «Новодугино-контракт» позволят не только усовершенствовать работу данного отдела, но и с координировать деятельность всего предприятия, т.к. данный отдел является самым важным в сбыте и реализации продукции.

В процессе написания данной работы были изучены теоретические основы службы маркетинга, проанализирован современный уровень деятельности предприятия ООО «Новодугино-контракт», а именно маркетинговой деятельности, предложены мероприятия по совершенствованию отдела маркетинга.

Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо рассматривать не только трудовые, информационные, материальные, временные, материальные, финансовые ресурсы, но в том числе и систему маркетинговой деятельности.

Из всего описанного можно сделать вывод, что планирование производственной деятельности предприятия является важной и неотъемлемой частью предпринимательской деятельности, в планировании нужно учитывать не только свой опыт, но и опыт конкурентов, чтобы суметь найти наилучший способ для получения прибыли от производства и реализации продукции

Глава 2. Оптимизация выбора эффективной организационной структуры маркетинга на ООО «Хлебозавод РИАТ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Хлебозавод РИАТ» и анализ основных ТЭП его работы за ряд лет

Общество с ограниченной ответственностью «Хлебозавод РИАТ» одно из успешно развивающихся предприятий г. Иваново с современным отечественным и импортным оборудованием и высококвалифицированными мастерами. Ежедневно оно выпекает до 40 тонн хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий, которые каждый день можно видеть на прилавках магазинов г. Иваново и Ивановской области. На предприятии заняты около 600 человек.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой