Оптимизация организационной структуры управления на предприятии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки РФ

ГОУ ВПО «Нижегородский государственный Педагогический Университет имени Козьмы Минина»

Социально-экономический институт

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Оптимизация организационной структуры управления на предприятии»

г. Н. Новгород, 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие организационной структуры и её состав

1.2 Виды организационных структур

1.3 Особенности построения современной организационной структуры

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»

2.2 Технико-экономический анализ ОАО «Сбербанк России»

2.3 Анализ организационной структуры и уровни управления ОАО «Сбербанк России»

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «Сбербанк России»

3.1 Модернизация управления автоматизации и информации банковских работ

3.2 Модернизация деятельности дополнительных офисов ОАО «Сбербанк России»

3.3 Экономическая оценка предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Из года в год предприятия пытаются увеличивать свои доходы и эффективность деятельности на фоне снижения издержек. Одним из ключевых факторов, влияющих на изменение данных показателей, является организационная структура, то есть система разделения труда и его администрирования на предприятии. От правильного выбора организационной модели зависит жизнеспособность предприятия, так как менеджмент имеет огромное значение для эффективности работы предприятия.

Трудно переоценить роль организационной структуры в условиях рыночной экономики и актуальность данной проблемы, ведь смысл организационной структуры в том, чтобы получить конечный результат с минимальными издержками и с наибольшей отдачей на всех этапах процесса управления.

Целью данной курсовой работы является исследование моделей организационных структур и их применение на практике. Для этого необходима постановка и выполнение следующих задач:

1. Рассмотреть понятие, состав и виды организационной структуры,

2. Выявить методологию построения, выбора и оценки эффективности организационной структуры,

3. Обозначить особенности современного развития организационных структур в банковской сфере,

4. Рассмотреть организационную структуру на примере ОАО «Сбербанк»,

5. Предложить собственные варианты использования организационных структур.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие организационной структуры и её состав

Организационная структура -- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Важная составная часть общей функции управления — структура управления организацией. Ее реализация требует структуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы. Не менее важной задачей является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения проявляется в отношениях между работающими с организацией и с внешней средой, то есть прямо связана с организационной структурой.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Ключевыми понятиями ОСУ являются: элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур.

Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления -- отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ -- форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели.

К уровням организационной структуры относят достаточно известное деление персонала на низший, средний и высший класс. Иногда дополнительно выделяют топ-менеджмент.

Низовое звено. Представители: мастера; старшие мастера; руководители малых групп; младшие начальники. Задачи: распределение заданий, контроль за ходом их выполнения; несут ответственность за рациональное использование ресурсов. Характер работы: частая смена заданий (оперативная работа); короткий период выполнения текущих решений, которые принимает мастер; больше контактируют с исполнителями, чем с начальством. Специфические требования: умение ослаблять напряженность от решений высшего руководства; умение предотвращать конфликты; обоснованное, рациональное распределение заданий и закрепление ответственности за работниками; способность мотивировать труд.

Среднее звено. Представители: начальники цехов; начальники лабораторий; начальники отделов; функциональные руководители. Задачи: координирование работы младших начальников (менеджеров); подготовка необходимой информации для руководства высшего звена; представление решений высшего звена управления в удобной, понятной форме младшим начальникам (в виде конкретных заданий); анализ производственно-экономических показателей; оказание содействия своими решениями продвижению новых разработок, идей. Специфические требования: владение различными методиками анализа с использованием компьютерных средств; знание научных методов управления и принятия решений; владение методами в области психологии управления; умение мотивировать труд. Основной характеристикой среднего уровня менеджмента является то, что он является информационно-аналитическим центром. С одной стороны, представители этого уровня анализируют то, что происходит на низовом уровне, с другой -- дают информацию, которая может быть использована при стратегическом планировании, высшему руководству.

Высшее звено. Представители: президент; вице-президент; директор и его заместители. Задачи: текущее и стратегическое планирование и управление. Специфические требования: гибкость в принятии решений; учет макросреды; способность предвидения (основанная на профессиональном опыте, интуиции); способность к новаторству; адаптация к переменам. Структура затрат времени высших руководителей: 59% времени занимают заседания и встречи; 22% -- работа с документами и корреспонденцией; 6% -- телефонные разговоры; 3% - поездки, осмотры; 10% - незапланированные встречи.

Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне -- оптимальными требованиями специализации.

В силу многоаспектности, сложности и больших объемов работы в сфере управления необходимо разделение труда. Формы разделения труда имеют горизонтальный и вертикальный характер. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые -- это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых -- свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние (руководство организации в целом -- менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней.

Горизонтальный характер разделения труда обусловлен тем, что внутри организации необходимо иметь руководителя, возглавляющего каждое отдельное подразделение, например по функциональному принципу: заместителя по маркетингу; заместителя по финансам; заместителя по науке; заместителя по персоналу. Работа всех руководителей должна быть скоординирована. Вертикальный характер разделения труда приводит к формированию уровней управления по вертикали. Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ.

Чем больше требуется организации работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится ее горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию. Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8--10 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременного получения. Формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им что, когда и как надо делать.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Полномочия -- это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т. е. скалярную цепь. Штабные полномочия -- это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть сосредоточена в штабах.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале XX века немецким ученым М. Вебером в теории бюрократии, как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда. Из него вытекали следующие требования к системе управления: использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения; соблюдение иерархии управления, то есть нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню; наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач; разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

В настоящее время «бюрократия» определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата, как в экономической сфере, так и в социальной сфере.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем характеристику основных организационных структур.

1.2 Виды организационных структур

Линейная структура. Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Линейные связи (рис. 1) возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор -- начальник цеха -- мастер).

Рис. 1. Линейная ОСУ.

Как видно из рисунка, это одна из простейших организационных структур управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.1. 1).

Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной ОСУ.

Преимущества

Недостатки

1. единство и четкость распорядительства

1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

2. согласованность действий исполнителей

2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3. простота управления" (один канал связи)

3. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4. четко выраженная ответственность

4. затруднительные связи между инстанциями

5. оперативность в принятии решений

5. концентрация власти в управляющей верхушке

6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Таким образом, линейная ОСУ обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства. Функциональные связи (рис. 1. 3) вызваны самими функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.

Рис. 2. Функциональная ОСУ.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией начиная со среднего уровня разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название -- функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2).

Таблица 2. Преимущества и недостатки функциональной ОСУ.

Преимущества

Недостатки

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

3. появление тенденций чрезмерной централизации

4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

4. длительная процедура принятия решения

5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки линейной и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом «шахтном» принципе построении и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя -- функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т. д. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства. Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране несколько лет назад. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми (табл. 3).

Таблица 3. Преимущества и недостатки линейно-функциональной ОСУ.

Преимущества

Недостатки

1. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями

2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

2. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

3. возможность привлечения консультантов и экспертов

3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Дивизиональная структура. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса).

Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры. По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупнейших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры. (рис. 3)

Рис. 3. Дивизиональная ОСУ.

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур (рис. 4). Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Рис. 4. Линейно-штабная ОСУ.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -- руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Матричные структуры должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, то есть быть гибкими. Они представляют собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т. д.).

В матричной структуре (рис. 5) назначается руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса работ. Коллектив обычно состоит из представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока выполнения проекта.

Рис. 5. Матричная ОСУ.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т. е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, а с линейными руководителями, которым они непосредственно подчинены, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Матричная структура также имеет преимущества и недостатки (табл. 4).

Таблица 4. Преимущества и недостатки матричной ОСУ.

Преимущества

Недостатки

1. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

1. сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение

2. повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

2. присутствие духа нездорового соперничества между руководителями программ

3. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

3. необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям

4. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

4. трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

5. усиление контроля за отдельными задачами проекта

6. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным в случае, когда существует необходимость освоения ряда, новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Существует еще ряд организационных структур предприятий, но они являются менее популярными. Среди них: программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения -- проектной команды, работающей на временной основе.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в использовании матричных структур. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Отсюда и то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, набору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

1.3 Особенности построения современной организационной структуры управления

Деятельность любого предприятия зависит от изменения условий внешней и внутренней среды. Организационная структура управления (ОСУ) должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов. Сущность и содержание структуры управления предприятием проявляются в ее функциях, а форма — в организационных структурах.

Организационная структура должна быть построена так, чтобы одновременное функционирование отдельных частей системы обеспечивало более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности. При разработке организационной структуры учитываются следующие условия:

1. Организационная структура предприятия должна стремиться к оптимальной координации и контролю использования всех вводимых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.

2. Организационная структура должна быть пригодна для классификации инвестиционных и производственных издержек и определения расходов по каждому подразделению предприятия.

Организационное проектирование ведется с соблюдением следующих правил: все функции предприятия должны быть закреплены за конкретными подразделениями или отдельными работниками. Если на предприятии нет звена или человека, отвечающего за осуществление какой-либо функции, ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов или возникает проблема дублирования функций, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает потерю управляемости; необходимо уделять внимание основным параметрам оптимизации организационной структуры, среди которых: диапазон управления -- число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы; число уровней управления; детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей; регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Результаты работ по организационному проектированию воплощаются в «Положении об организационной структуре предприятия», содержащем: общее описание и определение стратегических целей и политики предприятия; основные направления деятельности, состав продуктов и услуг; перечень обеспечивающих эти направления функций предприятия; описание функциональных и производственных подразделений с указанием основных функций, выполняемых каждым подразделением [10, c. 215].

Рациональность построения ОС определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта. Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Первый этап -- выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

Второй этап -- выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

Третий этап -- определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).

Четвертый этап -- проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

Пятый этап -- формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органигралммами (графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия-решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками) [6, c. 143].

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации -- это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Поэтому выбор структуры управления осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Необходимо увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, применяемые технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры управления разных организаций, что предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Обобщая все сказанное, можно охарактеризовать организационные структуры иерархического (бюрократического) типа как: сложные (с большим числом горизонтальных и вертикальных связей); высоко формализованные; с коммуникациями, направленными преимущественно сверху вниз, и незначительным участием низового персонала в принятии решений. Поэтому их часто называют структурами-пирамидами.

Формирование органических структур управления. Второй подход к построению организационных структур управления возник во второй половине 20 века и характеризуется тем, что основное внимание уделяет связям организации с внешней средой и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического, и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

Понятие «органический подход» или «органическая структура» впервые ввели Т. Варне и Д. Сталкер (Burns& Stalker) в книге «Управление инновациями» (Management of Innovation), вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. [9, c. 229] Ниже приведена сравнительная характеристика структур управления (табл. 5).

Таблица 5. Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типов

Параметр сравнения

Иерархический тип

Органический тип

Концепция построения

Четко определенная иерархия

Минимизация иерархии

Тип руководства

Моноцентрический, постоянный

Полицентрический, смена лидеров

Формализация отношений

Четко определенные обязанности и права

Изменяющаяся система норм

Организация труда

Жесткое разделение функций

Временное закрепление функций за группами

Источник эффективности

Рационально спроектированная структура

Развитие самоорганизации и инициативы работников

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»

Сбербанк России -- российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Восточной Европы. Полное наименование -- Открытое акционерное общество «Сбербанк России».

Сбербанк России -- универсальный банк, предоставляющий широкий спектр банковских услуг. Доля Сбербанка России на рынке частных вкладов на 1 июня 201 года составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

Бренд Сбербанка на начало 2012 года по оценке журнала «The Banker» и компании Brand Finance занимает 17 место в рейтинге самых дорогих банковских брендов и стоит почти 11 миллиардов долларов. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30% (1 ноября 2011 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня -- современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками — залогом его успешной работы. По итогам 2010 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку (рис. 6).

Кредитный портфель Сбербанка включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов (31% розничных и 31% корпоративных кредитов). Сбербанк принимает непосредственное участие в реализации государственных программ, а наиболее значимой услугой Сбербанка остается прием платежей населения.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. Сбербанк постоянно развивает торговое и экспортное финансирование, и к 2014 году планирует увеличить до 5% долю чистой прибыли, полученной за пределами России.

Сбербанк имеет следующие органы управления:

1) Общее собрание акционеров -- высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

2) Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 6 представителей Банка России, 2 представителя Правительства Российской Федерации, 2 представителя Сбербанка России и 7 независимых директоров.

3) Правление Банка состоит из 14 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.

Все банки на территории России объединены в группы, включающие в себя банки нескольких субъектов Российской Федерации. Например, Волго-вятское отделение Сбербанка Р Ф является филиалом Сберегательного банка РФ и головным отделением банка на территории Волго-вятского Региона.

В Нижнем Новгороде, в свою очередь, функционируют еще множество отделений Сбербанка. Одно из наиболее крупных — № 6056/0535, расположенное по адресу: г. Нижний Новгород, Пр. Ленина, 55к1. Согласно Положению о Нижегородском отделении № 6056/0535 Сбербанка Р Ф персональный состав Совета утверждается приказом Председателя Правления Волго-Вятского банка Сбербанка Р Ф по представлению Управляющего Нижегородского отделения Сбербанка Р Ф. Совет отделения в своей деятельности действует на основании Устава Сбербанка Р Ф, Положения об Волго-Вятском отделении, Положения о Совете отделения и других нормативных и распорядительных документов.

В Нижегородском отделении Сбербанка Р Ф Совет рассматривает вопросы, определяющие основные направления совершенствования деятельности отделения, разрабатываются мероприятия по всестороннему удовлетворению потребностей клиентов в банковских услугах и получению на этой основе максимальной прибыли, утверждаются планы работы отделений Сбербанка Р Ф на территории Волго-Вятского региона, принимаются решения об изменении организационной структуры филиала, утверждаются штатные расписания отделений, расположенных на территории Волго-Вятского региона, заслушиваются отчеты их руководителей, рассматриваются материалы ревизий, принимаются решения по списанию безнадежной к взысканию ссудной задолженности в порядке и на условиях, установленных в Сбербанке Р Ф, а также решаются иные проблемы.

Управляющий Нижегородским отделением № 6056/0535, назначаемый Председателем Правления Волго-Вятского банка СБ РФ осуществляет свои полномочия в пределах выданной ему Генеральной доверенности. Кроме того, Председателем правления Волго-Вятского банка СБ РФ назначены три Заместителя управляющего Нижегородского ОСБ № 6056/0535. Между Управляющим и его заместителями распределено приказом по отделению курирование производственных вопросов, отнесенных к их компетенции.

2.2 Технико-экономический анализ ОАО «Сбербанк России»

21 октября 2008 года Наблюдательный совет Сбербанка России единогласно одобрил Стратегию развития Сбербанка до 2014 года Основные направления преобразований.

Основные направления преобразований:

· Максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов

· Технологическое обновление Банка и «индустриализация» систем и процессов

· Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка, разработанной на базе технологий Lean

· Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ

Цели и задачи до 2014 года (рис. 6)

(рис. 6) Цели и задачи до 2014 года

Реализация Стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

Таблица 6. Основные технико-экономические показатели ОАО «Сбербанк России»

Основные показатели отчета о прибылях и убытках

Единица измерения

2007

2008

2009

2010

2011

Чистые процентные доходы

в млрд. руб

252,80

378,20

502,70

479,10

561,00

Чистые комиссионные доходы

в млрд. руб

65,90

86,20

101,10

123,60

140,60

Операционные доходы до резервов

в млрд. руб

353,10

351,80

648,10

649,80

742,80

Операционные доходы

в млрд. руб

335,50

351,70

259,10

496,00

744,00

Отчисления в резерв под обесценение кредитного портфеля

в млрд. руб

-17,60

-97,90

-388,90

-153,80

1,20

Административные и прочие операционные расходы

в млрд. руб

-195,80

-221,70

-229,30

-265,90

-348,30

Прибыль до налогообложения

в млрд. руб

139,70

129,90

29,90

230,10

395,70

Чистая прибыль

в млрд. руб

106,50

97,70

24,40

181,60

315,90

2.3 Анализ организационной структуры и управления на предприятии ОАО

В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления конкуренции на финансовом рынке важным условием успешной реализации стратегии является формирование адекватной требованиям бизнеса системы управления и организационной структуры.

Основные изменения будут направлены на четкую формализацию ответственности за конкретные направления бизнеса и поддерживающие функции в рамках так называемых блоков, а также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре Сбербанка.

Главным принципом построения новой организационной модели станет сохранение сильных территориальных банков и их комплексной ответственности за финансовый результат и организацию работы в соответствующих регионах.

В целях формирования единого взгляда на потребности клиента, реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда,

будет трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп.

На уровне центрального аппарата и территориальных банков будут функционировать бизнес-блоки--подразделения по работе с розничными и корпоративными клиентами, которые станут определять стратегию работы и нести ответственность за финансовый результат по соответствующей группе клиентов. В результате на фоне усиления клиентской и географической вертикалей продуктовые подразделения начнут играть поддерживающую роль. Внутри клиентоориентированных блоков будут выделены подразделения, ответственные за организацию работы с конкретными сегментами клиентов--состоятельные клиенты в рознице, крупные, средние и малые предприятия в корпоративном блоке.

Важной предпосылкой для реализации изменений в Банке являются поэтапная консолидация операционных функций, управления рисками, информационных технологий и некоторых других функций и создание соответствующих вертикалей функционального подчинения.

На фоне поэтапного перераспределения функций и ответственности между уровнями управления Банк будет унифицировать организационные структуры в рамках каждого из уровней и пересмотрит нормы управляемости в рамках соответствующих вертикалей.

Развитие новых направлений деятельности (инвестиционно-банковское обслуживание: например, управление активами, страхование и т. д.) и расширение географического присутствия (дочерние банки) потребуют формирования новых управленческих механизмов, которые обеспечат эффективное взаимодействие различных подразделений в рамках банковской группы.

Результатом работы в этом направлении станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.

Существующая в настоящее время организационная структура утверждена решением Совета Нижегородского отделения и Правления Волго-Вятского банка Сбербанка Р Ф и выглядит следующим образом (рис. 7).

Рис. 7. Структура управления ОАО Сбербанк России

Исходя из основных направлений деятельности экономический отдел Нижегородского отделения выполняет следующие функции: организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в учреждениях банка; анализирует финансово-хозяйственную деятельность учреждений банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению; осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования; изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов; осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги; изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе; анализирует уровень и эффективность организации работы учреждений банка и разрабатывает предложения по созданию оптимальной структуры сети; разрабатывает бизнес — планы и текущие планы развития банка; обеспечивает проверку, сбор, обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности подотчетных учреждений банка: вкладам и депозитам физических и юридических лиц, ценным бумагам, кредитам, валюте, доходам, расходам, прибыли, труду, сети и др.

Кредитное управление является структурным подразделением Удмуртского ОСБ, созданным в целях получением отделением дохода от осуществления кредитных операций с юридическими и физическими лицами. Основными задачами кредитного управления Удмуртского отделения Сбербанка являются: осуществление размещения денежных ресурсов отделения посредством кредитных операций; ведение и осуществление контроля за ходом кредитных операций; применение различных форм и методов кредитования для максимального удовлетворения интересов клиентов; обеспечение полной и своевременной уплаты процентов и возврата размещенных средств. Активно развивается новое направление деятельности — вексельное кредитование.

Отдел по обслуживанию юридических лиц. Целью деятельности отдела являются: привлечение денежных средств от юридических лиц, путем открытия и ведения банковских счетов предприятий и организаций любых форм собственности; осуществление расчетно-кассового обслуживания юридических лиц; осуществление операций с иностранной валютой и ценными бумагами, иных банковских операций; обеспечение сохранности денежных средств, вверенных банку; оказание консультационных и информационных услуг по выполняемым операциям. Задачами отдела являются: организация работы по привлечению и комплексному обслуживанию юридических лиц; организация и проведение исследований рынка корпоративной клиентуры; координация работы по развитию подразделений отдела по обслуживанию юридических лиц.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой