Оптимизация социально-психологического климата коллектива с помощью тимбилдинга

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Тема диплома

Оптимизация социально-психологического климата коллектива с помощью тимбилдинга

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Динамично развивающиеся рыночные отношения диктуют новые требования к управленческой деятельности и к руководящему составу на всех уровнях управления, независимо от сферы их занятости. В настоящее время, чтобы занимать лидирующие позиции и быть конкурентоспособным, недостаточно только интеллектуального потенциала руководителя. Успех приходит к тем, кто владеет способами разумного использования человеческого ресурса, кто способен заниматься не только расстановкой кадров, но и создавать благоприятную атмосферу для работы сотрудников, управлять их отношениями и эмоциональным состоянием, кто способен создавать целую гамму эмоций удовлетворенности, радости, интереса, показателем которых является высокая эффективность деятельности организации.

Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т. е. дает ощутимый социально-экономический эффект.

Проблема формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе имеет большое практическое значение. Пристальное внимание к проблеме морально-психологического климата в коллективе объясняется его важнейшей ролью в системе производственных отношений. Климат в коллективе, соответствующий моральным нормам общества, является одним из важнейших факторов оптимизации производственной деятельности каждого отдельного работника и любого коллектива. Благоприятный морально-психологический климат является непременным условием повышения производительности труда, его эффективности и качества, ускорение научно-технологического прогресса. Нравственный, положительно действующий на состояние членов коллектива, морально-психологический климат не возникает сам собой, он является не простым следствием принятых к сведению усилий отдельных руководителей, а итогом систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществления планомерных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителем и подчиненным, между отдельными работниками. Формирование и совершенствование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, на мой взгляд, — практическая задача руководителя любого ранга.

Управление социально-психологическим климатом в коллективе:

* Снижает вероятность перенапряжения при ежедневных высоких стрессах.

* Уменьшает риск эмоциональной усталости или срыва в условиях напряженных переговоров или при подготовке ответственного проекта.

* Позволяет сохранять равновесие при стрессовой ситуации внутри коллектива и благополучно управлять реакцией на сложившиеся проблемы.

* Сохраняет здоровье и оптимистичное настроение при любой работе и в любых кризисных ситуациях.

* Спасает от «синдрома менеджера» и других нервных заболеваний, связанных с работой в ситуации высоких стрессов.

В результате:

* Сотрудники всегда сохраняют спокойствие и могут объективно оценить ситуацию.

* Сотрудникам не угрожает риск эмоционального срыва в момент сдачи важного проекта или на ответственных переговорах.

* Специалистам компании не знакомы такие заболевания, как «синдром менеджера» или «синдром хронической усталости».

* В любой момент времени сотрудники готовы к тому, чтобы эффективно решить самый сложный запрос клиента. Галенков Д. П. Персонал: стратегии развития социально-психологического климата в коллективе. — СПб., 2012. С. 23.

Анализ структуры и динамики эмоционального отклика, с одной стороны, позволяет коллективу лучше понимать себя и, с другой, — позволяет руководству корректировать свои управляющие воздействия для достижения лучших результатов, гармонизируя отношения и эмоции в коллективе.

В настоящее время вопросы управления персоналом и в частности их психологическим состоянием для улучшения деятельности коллектива вызывают огромный интерес у руководителей различных организации, поскольку сложившийся в коллективе климат оказывает значительное влияние на производительность труда, и внимание к психологическому состоянию сотрудников, грамотное управление положительно отразится на результатах деятельности предприятия.

Значительный вклад в становление и развитие теории и методологии управления персоналом внесли зарубежные ученые: Альберт М., Бекер Г. С, Герцберг Ф., Десслер Г., МакКлелланд Д., МакГрегор Д., Маслоу А., Оучи В., Смит Р., Эренберг Р. и др.

Теоретическое обоснование национальной модели управления персоналом в России в условиях рыночной экономики связано с исследованиями отечественных авторов: Т. Ю. Базарова, В. Р. Веснина, Б. М. Генкина, М. В. Грачева, В. А. Дятлова, А. П. Егоршина, П. В. Журавлева С.А. Карташова, А. Я. Кибанова, Ю. Г. Одегова, М. Ж Рофе, Г. Э. Слезингера, В Ж Травина Б. Ю. Сербинского и др.

Исследования психологического климата в нашей стране были начаты в трудах А. С. Макаренко и успешно продолжены современными социальными психологами: В. И. Антонюком, А. Д. Глоточкиным, О. И. Зотовой, Е. С. Кузьминым, Н. С. Мансуровым, В. В. Новиковым, М. Н. Ночевником, Б. Д. Парыгиным, и многими другими. В их работах рассматриваются методологические и теоретические вопросы социально-психологического климата, анализируются практические исследования в области изучения климата различных коллективов.

Проблеме влияния психологического состояния человека на его деятельность посвящен достаточно широкий круг философских, социально-экономических и психолого-педагогических исследований отечественных и зарубежных авторов: Дж. Капрара, А. Б. Леоновой, А. А. Реана, О. Н. Чернышевой, Д. Сервона, Р. Штольберга и др.

Теоретическая актуальность разработки проблем социально-психологического климата состоит в том, что, несмотря на многочисленность исследований и совпадение общих представлений о климате в коллективе, существуют значительные разногласия между социальными психологами и в определениях климата, и в выделении основных факторов и составляющих климата, и в подходах к его изучению.

В данной работе предложено описание имеющихся концепций социально-психологического климата в трудовом коллективе, дано обоснованное определение климата, факторов и его составляющих, а также проанализированы возможности и продуктивность ряда методик, предложенных учеными для изучения факторов социально-психологического климата.

При изучении социально-психологического климата мы исходили из определения коллектива, данного К. К. Платоновым: «Коллектив — это группа людей, являющихся частью общества, объединенной общими целями совместной деятельности, подчиненной целям этого общества».

Для управления процессом формирования оптимального социально-психологического климата коллектива необходимо, прежде всего, изучить факторы, его определяющие. Конкретное исследование факторов социально-психологического климата трудовых коллективов дало возможность разработать ряд практических рекомендаций по совершенствованию климата в коллективе, а также выделить особенности социально-психологического климата в УПФ № 30.

Целью исследования становится изучение социально-психологического климата в коллективе, а так же разработка и апробация мероприятий по улучшению социально-психологического климата в Управлении ПФР N 30 по г. Москве и Московской области.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

1. Изучить теоретические аспекты формирования и управления социально-психологическим климатом в коллективе.

2. Провести анализ системы управления и взаимодействия персонала Управления ПФР N 30 по г. Москве и Московской области.

3. Разработать предложения руководителю по улучшению социально-психологического климата в трудовом коллективе.

4. Оценить эффективность предложенных рекомендаций.

Объект исследования — персонал (сотрудники) Управления ПФР № 30.

Предмет исследования — Социально-психологический климат в трудовом коллективе Управления ПФР № 30.

Новизна исследования. На основании анализа факторов формирующих социально-психологический климат в трудовом коллективе была создана комплексная методика исследования факторов социально-психологического климата. Данная методика может быть использована в работе инспекторами ОК, практикующими психологами, менеджерами по персоналу. Методику отличает простота, доступность и достоверность.

В конце проведенного исследования сформулированы практические рекомендации для оптимизации социально-психологического климата в коллективе УПФ. Разработанные рекомендации могут применяться и в других коллективах.

Теоретической базой исследования послужили работы психологов, публикации периодической печати, материалы научно-практических конференций, позволяющие сформулировать современные представления о проблемах управления эмоциональным состоянием персонала в организации.

При проведении исследования использовались материалы предоставленные отделом кадров УПФ № 30.

В работе применялись общие методы исследования — системный подход, сопоставительный, статистические группировки, и выборочные статистические и психологические обследования.

Поставленная цель и сформулированные задачи определили структуру дипломной работы. Работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников и литературы, приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты формирования и управления социально-психологическим климатом в коллективе. Проанализированы современные концепции управления социально-психологическим климатом и факторы, формирующие социально-психологический климат в коллективе.

Во второй главе приведен анализ морально-психологического климата в коллективе Управления ПФР N 30. Рассмотрена общая характеристика Управления пенсионного фонда и проведено исследование социально-психологического климата в коллективе ПФР № 30.

В третьей главе рассмотрены направления по оптимизации морально-психологического климата коллектива Управления ПФР N 30. Дана оценка эффективности проведенных мероприятий в Управлении ПФР N 30.

1. Теоретические аспекты формирования и управления социально-психологическим климатом в коллективе

1.1 Понятие и значение социально-психологического климата в коллективе

Трудовой коллектив — группа людей, объединенных одной трудовой и профессиональной деятельностью, местом работы или принадлежностью к одному предприятию, учреждению, организации. От состава коллектива зависит трудовой процесс, статусные характеристики группы в целом, условия труда (как психологические, так и профессиональные). Трудовой коллектив устанавливает внутригрупповые нормы, ценности и продуцирует определенную культуру. Виды групп показаны на схеме 1. Виханкин Д. С. Современный менеджмент. — М., 2012. С. 52.

Под трудовым коллективом понимается профессиональная группа людей, работающих на одном предприятии или в организации. Коллектив состоит из всего штатного состава организации и включает как управленческий состав, так и рядовых сотрудников. Коллектив подразделяется на небольшие коллективы внутри предприятия — коллективы отделений, подразделений и т. д. Формирование комфортных психологических условий и привязанности к предприятию зависит от того, насколько коллектив сплочен и не противодействуют ли друг другу малые коллективы. Корпоративность в коллективе является одним из важнейших условий успешного функционирования предприятия. Денискин Ж., Филиппова А. Создание оптимального социально-психологического климата в компании // Кадры. 2010. № 11. С. 16−17.

Трудовой коллектив выполняет две основные взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную.

Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей функцией в трудовом коллективе.

Социальная функция направлена на то, чтобы удовлетворить социальные потребности всех членов трудового коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное благо, признании себя среди коллег, самореализации, использовании своего права на отдых и отпуск, образовании, пользовании культурными ценностями и многом другом.

Понятие «социально-психологический климат» используется для интегральной характеристики трудовых коллективов. К числу основных психологических факторов, регулирующих социально-психологический климат группы, относятся:

1. доверие-недоверие членов группы друг к другу; симпатия-антипатия во взаимоотношениях членов группы;

2. свобода-несвобода выражения собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся функционирования группы как целого;

3. давление на рядовых членов группы или признание за ними права на самостоятельные решения со стороны руководства;

4. информированность — не информированность членов группы о состоянии дел в группе;

5. низкая — высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов группы;

6. принятие — не принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и др. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом. 2011, № 10, С. 14−17.

Существенным элементом в общей концепции социально — психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально-психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений — отношения людей к труду и их отношения друг к другу (рис. 1.). Денискин Ж., Филиппова А. Создание оптимального социально-психологического климата в компании // Кадры. 2010. № 11. С. 17.

В функциональном плане социально-психологический климат выступает как интегральная равнодействующая отмеченных психологических факторов. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует связь. Социально-психологический климат тесно связан с другими характеристиками групповых структур — сплоченностью, межличностной привлекательностью, психологической совместимостью и срабатываемостью. Для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеет значение не столько психологические качества его членов, сколько эффект их сочетания.

Продуктивность и сплоченность в коллективе (тесно связанные с социально-психологическим климатом) имеют тенденцию положительной связи в случае высокой мотивации членов группы и имеют тенденцию негативной связи в случае низкой мотивации. см. рисунок 2.

Важнейшей проблемой в изучении социально-психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата, производственного коллектива является, личность руководителя и расстановки административных кадров. На социально-психологический климат в коллективе оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

На состояние социально-психологического климата влияют:

1) тип организации, т. е. является ли она государственной или коммерческой структурой, закрытым или открытым учреждением, учебным, научным или производственным коллективом;

2) образ жизни (сельский, городской), качество жизни членов коллектива;

3) социальные условия (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М., 2010. С. 56.

Система групповых отношений складывается под воздействием объективных и субъективных факторов микро- и макросред, которые составляют общую производственную обстановку, в условиях которой функционирует коллектив.

Другую группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в коллективе. Их иногда называют социально-психологическими. Они включают в себя характер официальных организационных связей между членами коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения. Возможные различия между типами такой структуры можно показать на основе «модели совместной деятельности»:

1. Совместно-индивидуальная деятельность: каждый член коллектива делает свою часть общего задания независимо от других;

2. Совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом коллектива (конвейерное производство);

3. Совместно-взаимодействующая деятельность: задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена коллектива со всеми другими его членами. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом. 2011, № 10, С. 14−17.

Наряду с системой официального взаимодействия на социально-психологический климат трудового коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Чем выше степень единства формальной и неформальной структур коллектива, тем позитивней воздействия, формирующие социально-психологический климат.

Индивидуально-психологические особенности членов коллектива и их сочетание составляют следующий фактор социально-психологического климата коллектива. Сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния как производственного, так и непроизводственного характера. Отношение человека к этим влияниям, выражающиеся в его личных мнениях и настроениях, в поведении, представляют собой индивидуальный «вклад» в формирование социально-психологического климата коллектива. Для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеет значение не только и не столько психологические характеристики его членов, сколько эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов коллектива является фактором, в большой степени обуславливающим его климат. Денискин Ж., Филиппова А. Создание оптимального социально-психологического климата в компании // Кадры. 2010. № 11. С. 16.

Устойчивые взаимодействия между двумя и более членами коллектива приводят к образованию неформальных групп. Их деятельность может, как способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива. Это зависит от групповых установок, ценностей и норм.

Среди предпосылок, облегчающих неофициальные контакты, отметим:

-- территориальное положение членов коллектива; так, территориальное разделение приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в образующихся подгруппах, а вместе с тем к их более высокой продуктивности, меньшей текучести кадров по сравнению с подразделениями большей численности;

-- состав трудового коллектива; так высокая степень однородности по возрасту, полу, уровню образования, уровню квалификации и наличие на этой основе общности интересов, ценностных ориентаций -- важное условие сплочения групп. В гетерогенных коллективах существует тенденция распадаться на несколько групп более однородных по своему составу;

-- степень совпадения мнений, оценок, установок, позиций по отношению к явлениям, событиям, наиболее значимым для жизни коллектива. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом. 2011, № 10, С. 14−17.

Говоря о важном формирующем влиянии неофициальных контактов на социально-психологический климат коллектива, необходимо учитывать как количество этих контактов, так и их распределение. Зависимость социально-психологического климата коллектива от факторов микросреды всегда детерминирована макросредой. В качестве показателей социально-психологического климата коллектива выступают не только различные феномены психологии трудового коллектива, но и объективные результаты его жизнедеятельности.

Прежде всего, необходимо учитывать продуктивность труда коллектива, а также косвенные показатели его деятельности, характеризующие его социально-психологический климат: данные текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, конфликтности. Посредством интервью, анкетного опроса и других методов анализа можно получить данные о психических состояниях и свойствах изучаемых коллективов.

Структура и типология социально-психологического климата коллектива

Трудовой коллектив — это не просто группа совместно работающих людей. Это — группа, где межличностные отношения цементируют или разрушают единство этих людей. Трудовая деятельность не только создает экономический эффект (создание продукта, рост производительности труда), но и выражается в социально-психологическом климате коллектива. Москова П. Управление персоналом — путь к успеху // Управление персоналом. 2013. № 5. С. 28−29.

Резервы экономического роста, таким образом, находятся не только в совершенствовании технологий и т. п., но и в морально-психологическом настрое коллектива, социально-психологических установках членов группы, коллектива в целом.

Социально-психологический климат коллектива — это целостное состояние коллектива, выражающееся устойчивым и типичным настроением и настроем, отражающим общую духовную ситуацию в отношении к труду и межличностному общению. Т. е. это внутриколлективное эмоциональное отражение социально-экономических факторов трудовой деятельности. Денискин Ж., Филиппова А. Создание оптимального социально-психологического климата в компании // Кадры. 2010. № 11. С. 17.

Анализируя социально-психологический климат коллектива, выделяют его структуру и типологию.

В этом вопросе нет одинаковых точек зрения. Выделим несколько в отношении к структуре.

Структура социально-психологического климата трудового коллектива состоит из:

психологическое отношение людей к труду;

морально-психологическое отношение людей друг к другу;

а) по вертикали и б) по горизонтали.

2-й вариант структуры:

социально-психологическое отношение, направленное на внешний мир (общество, члены коллектива, собственно труд);

морально-психологическое отношение, направленное на индивида (вовнутрь, на себя).

Кроме таких подходов, существует следующий взгляд на структурные элементы социально-психологического климата:

а) выбор;

б) самовыражение,

в) признание;

г) определенность;

д) обратная связь.

И еще один вариант социально-психологического климата:

— эмоциональное состояние;

— умонастроение;

— деятельность.

Структура социально-психологического климата при личностном раскладе представлена в схеме 2.

А — отношение к делу;

Б — самочувствие личности (отношение к самому себе);

В — отношение к другим людям.

Социально-психологический климат меняется с изменением трудовой ситуации, т. е., существует непосредственная зависимость социально-психологического климата от социально-производственных характеристик. Москова П. Управление персоналом — путь к успеху // Управление персоналом. 2013. № 5. С. 28−29.

В отношении к труду социально-психологический климат проявляется как, в первую очередь, стремление к высокой его эффективности, удовлетворенности результатом и вознаграждением за труд, ориентация на творческий, неформальный подход к труду и пр.

В отношении по вертикали социально-психологический климат выражается в приемлемости для членов коллектива стиля руководства, восприятия руководителя, участие в управлении, взаимодействие и взаимопонимание между членами коллектива и руководством, адекватная оценка труда руководством и т. д.

В отношении по горизонтали — сплоченность коллектива, психологическая совместимость, межличностные отношения, способ разрешения конфликтной ситуации, оценка труда (его оплаты и др.) ч ленами коллектива и др.

Часто типологию социально-психологического климата разделяют следующим образом:

1) Благоприятный социально-психологический климат

2) Неблагоприятный социально-психологический климат.

Благоприятный климат выражается в доверии, делегировании власти подчиненным, демократическом стиле руководства, высокой требовательности и ответственности каждого, высокой степени эмоционального единения, сплоченности, отсутствии конфликтов, готовности к выполнению трудовых задач.

Неблагоприятный коллектив обладает подобными характеристиками, но с противоположным знаком.

Некоторые исследователи социально-психологического климата добавляют к вышеназванным типам еще и третий — неустойчивый социально-психологический климат. Учитывая это, типологию можно продолжить:

3) неустойчивый (временно) благоприятный,

4) неустойчивый благоприятный,

5) устойчивый неблагоприятный,

6) неустойчивый (временно) неблагоприятный. Магур Н. И. Система управления кадрами. //Управление кадрами, 2013, № 1. С. 16−20.

Рассмотрим изучение и воздействие на социально-психологический климат.

Изучение и воздействие на социально-психологический климат — один из факторов оптимального управления коллективом. Оно должно быть профессионально грамотно проведено, требует знаний и умений от руководителя. Такую работу должен проводить опытный психолог, социолог, менеджер.

Необходимо научное составление соответствующих методик в зависимости от конкретной ситуации. Используют методы наблюдения, групповой диагностики, социометрии, анкетирования и др.

Один из распространенных способов изучения социально-психологического климата — измерение групповой сплоченности. Проходит в 2 этапа:

1) Измерение эмоциональной привлекательности членов коллектива (социометрия), при которой происходит взаимная оценка членов группы.

2) Изучение социально-психологического климата группы в целом (опросники, шкалы-вопросы и др.).

Кроме этого, достаточно распространен специальный метод, так называемый клинометр — интегральная оценочная шкала, отражающая фактическое и желаемое (проектируемое) социально-психологическое состояние в коллективе. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом. 2011, № 10, С. 14−17.

Взаимоотношения в трудовом коллективе могут исследоваться на основе составления специальных карт взаимоотношений. Набор простых, понятных вопросов и широкий спектр ответов дает информацию о самооценочных отношениях личности и коллектива.

1.2 Способы и методы формирования социально-психологического климата в коллективе

Мероприятия по сплочению коллектива, как и любой другой инструмент, нужно применять не просто так, а с определенной целью. Они приносят ощутимый результат.

Форматы мероприятий

Самая распространенная форма консолидации сотрудников — корпоративные праздники. Реже используют командные спортивные тренинги и забывают о тимбилдингах. Опишем некоторые из них.

Корпоративные праздники

Изюминка корпоративного праздника, то, что позволяет ему стать эффективным инструментом сплочения коллектива или, наоборот, все испортить, — формат его проведения. Неинтересные сценарии (или их отсутствие), однотипные застолья из года в год способны оказать на персонал деконсолидирующее воздействие. Нередко сотрудники воспринимают корпоративный праздник как «ненастоящий». На нем нельзя расслабиться, как дома или с друзьями, это — работа. Рядом сидят и наблюдают работники службы безопасности, бегает между столами и следит за всем HR, всех фотографируют, руководители делают выводы о поведении. После возвращения в офис люди нередко испытывают неловкость из-за того, что кто-то, выпив, сказал лишнее, у кого-то изменилось поведение и т. п. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом. 2011, № 10, С. 14−17.

Праздник становится эффективным для сплочения коллектива, когда сценарий придуман самими сотрудниками. В этом случае люди узнают друг о друге что-то новое, все изначально настроены позитивно.

Чтобы праздник получился именно таким, эффективным для сплочения коллектива, нужно месяца за два, поручить отделу по работе с персоналом провести, опрос и выяснить, как видят праздник сотрудники. Для этого нужно составить анкету с перечислением нескольких вариантов праздника на выбор, а также добавить ответ «другое» и свободное поле, чтобы сотрудники могли внести свои предложения по форме праздника, его сценарию, пожелания, касающиеся своего участия в его подготовке. После обработки анкет станет ясно, что предпочитает большинство сотрудников, и выявится инициативная группа людей, которых и нужно привлечь к организации мероприятия. Куратченков Ж. В. Персонал моей организации// Регион. 2012. № 3. С. 240.

Тимбилдинг. Для того, чтобы организовать успешный рабочий процесс, мало просто нанять сотрудников, каждый из которых будет отвечать за определенный участок работы. Работники должны быть единой командой. Для успешного сплочения сотрудников применяют тимбилдинг — комплекс мероприятий, направленных на создание и сплочение команды. Он включает в себя различные методы и приемы сплочения коллектива.

Термин «тимбилдинг» произошел от английских слов team — команда и building — построение. К сожалению, многие руководители подразумевают под тимбилдингом корпоративную пьянку, думая, что алкоголь сплотит их сотрудников. На самом деле, корпоративные вечеринки могут быть частью процесса тимбилдинга, но помимо них существуют более эффективные приемы сплочения коллектива, применять которые нужно в комплексе.

Прежде чем приступить непосредственно к тимбилдингу, начальнику стоит присмотреться к рабочему коллективу. Стороннему наблюдателю обычно прекрасно видно, кто из сотрудников общается между собой, а кто предпочитает друг друга избегать. В каждом коллективе есть люди, к которым тянутся, обращаются за поддержкой и помощью. Таких людей стоит задействовать при тимбилдинге, начав сплачивать коллектив вокруг них.

Чаще всего тимбилдинг — это выездное мероприятие на природе или в специально арендованном для этого помещении. Общение за пределами офиса снимет оковы формальности и поможет сотрудникам открыться с новой стороны. Длительность тимбилдинга — от нескольких часов до нескольких дней, в зависимости от возможностей компании и поставленных задач.

Среди наиболее распространенных форм тимбилдинга можно выделить:

1. командные спортивные игры и мероприятия (пейнтбол, пешие и велосипедные походы, сплавы по реке и т. п.)

2. мероприятия творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры)

3. активные тренинги, ориентированные на взаимодействие в команде (более всего известен так называемый «веревочный курс»)

Выбор формы тимбилдинга зависит от его целей, а также от особенностей коллектива. Спортивные мероприятия хороши, если рабочий коллектив состоит из молодых людей, если же его состав разновозрастной — лучше подобрать более спокойный способ сплочения. Для формирования командного духа подойдут командные соревнования, но если стоит задача, к примеру, научить сотрудников эффективно распределять обязанности, более уместной будет ролевая игра с акцентом на групповое взаимодействие.

Сценарий тимбилдинга следует продумать заранее. Это можно поручить сотрудникам, отвечающим за персонал, или же обратиться к профессионалам (существуют организации, предоставляющие услуги тимбилдинга для компаний). Чаще всего над разработкой сценария тимбилдинга трудятся сразу несколько специалистов, ведь необходимо придумать яркий и запоминающийся сюжет мероприятия, учесть массу психологических аспектов (ведь изначальная цель тимбилдинга — не просто развлечься, а сплотить коллектив) и сделать так, чтобы придуманный сценарий можно было реализовать на практике.

Сценарии тимбилдинга могут быть самыми разными. Довольно востребованы сценарии ролевых игр, основанные на сюжетах известных фильмов или книг. Проведенный по такому сценарию тимбилдинг будет атмосферным, запоминающимся, а необходимость исполнения той или иной роли покажет черты характера сотрудников, которые они, возможно, раньше не проявляли.

Еще один популярный формат тимбилдинга — это квест (приключение). Это соревнование подразумевает достижение определенной цели путем выполнения последовательности заданий. Выполнение одного задания дает возможность приступить к следующему. Этот вид тимбилдинга позволяет сплотить команду и наладить взаимодействие между сотрудниками.

Творческие мероприятия могут быть самыми разнообразными. Чаще всего они подразумевают командную работу над определенным проектом: газетой, фильмом, фотовыставкой. Участникам могут даже предложить открыть свой ресторан, снабдив все команды одинаковым набором продуктов. Все это помогает не только проявить творческие способности, но и научить сотрудников распределять обязанности при работе в команде.

Косвенно к тимбилдингу можно отнести празднование дней рождения сотрудников и Нового года, корпоративные вечеринки по другим поводам. Особенно популярны в последнее время тематические костюмированные вечеринки.

Тимбилдинг предотвращает конфликты в коллективе и помогает создать сплоченную и эффективную команду сотрудников, готовых усердно трудиться не только ради личной выгоды, но и на благо общего дела.

Для того, чтобы организовать успешный рабочий процесс, мало просто нанять сотрудников, каждый из которых будет отвечать за определенный участок работы. Работники должны быть единой командой. Для успешного сплочения сотрудников применяют тимбилдинг — комплекс мероприятий, направленных на создание и сплочение команды. Он включает в себя различные методы и приемы сплочения коллектива.

Чем сплоченнее коллектив, тем быстрее и результативнее им будут решаться любые задачи. Конечно, если коллеги давно знакомы друг с другом, прошли «огонь и воду», то между ними существуют доверие, взаимопонимание и поддержка. А если коллектив новый или слишком большой, не все в нем хорошо друг друга знают, существует разобщенность и никакая единая цель людей не объединяет — можно ли исправить такую ситуацию? Как добиться того, чтобы группа людей с разными должностными инструкциями превратилась в единую команду?

В рамках тимбилдинга существует огромное количество тренингов. Суть их заключается в организации эффективных совместных действий по преодолению проблемной ситуации. Существуют агентства, специалисты которых могут организовать тренинги любой степени сложности, начиная от настольных игр в аудитории и заканчивая экзотическими состязаниями на природе в духе «Последнего героя». Порой испытания, которые предлагается пройти участникам, действительно экстремальные. Например, хождение по углям или битому стеклу. Людям сначала страшно, у них шок, они считают, что выполнить такое задание невозможно. Но поскольку с ними работает опытный психолог, показывает приемы самогипноза, они не чувствуют боли и справляются даже с такими фантастическими испытаниями. После выполнения подобного задания у людей появляется ощущение, что они открыли в себе скрытые резервы. Григорьева В. Р. Ключ для кадров//Службы кадров. 2013. № 4. С. 14.

Существуют задания индивидуального характера, когда участнику предлагается преодолеть свой «барьер» неуверенности и страха, ощущая при этом поддержку команды. Например, очень эффективен прыжок с высоты 10−12 метров на трапецию (как в цирке), когда за тебя переживают, в тебя верят и подбадривают твои же сослуживцы. Тренинг чаще всего связан с физическим контактом между участниками. Это поддержка и опора в прямом смысле слова. Например, человек падает с высоты, команда его ловит. Или участник во время выполнения задания физически держится за руку товарища, или при помощи троса его страхует вся команда. В результате ощущение доверия и взаимной поддержки переносится и на рабочие ситуации.

После совместного преодоления препятствий в условиях дикой природы — подъема на гору или форсирования реки — возникает эффект сотрудничества «плечом к плечу». Когда участники оказываются в ситуации, где справиться с трудностями в одиночку невозможно, они на подсознательном уровне чувствуют преимущества работы в команде. Меняются и сами методы общения между участниками. Если в обычной жизни люди общаются по принципу «начальник — подчиненный», то они даже разговаривают на определенной физической дистанции (1,5−2 метра). А во время тренинга эта дистанция в прямом смысле слова сокращается. К тому же любые испытания помогают отразить лидерские тенденции. Если коллектив видит, что руководитель — лидер не только в бизнесе, но и в неформальной ситуации, доверие к нему возрастает.

Задачи сплочения коллектива решаются не одними лишь нестандартными приемами. В бизнес — среде мероприятиями, способствующими улучшению климата в коллективе, считаются и корпоративные праздники — традиционное «отмечание» Нового года, дней рождения сотрудников, годовщины основания компании. Ведь для приобщения человека к коллективным ценностям достаточно порой чувства «причастности». На этом основаны все массовые мероприятия и торжественные церемонии, когда участников охватывает пафос единения и ощущение себя частью огромного целого. А это все относится к целям тимбилдига.

Общение в неофициальной обстановке — вообще отдельная часть российской деловой культуры. Много говорится о необходимости формализовать бизнес-общение, но практика показывает, что неформальная обстановка по-прежнему часто является оптимальной средой для обсуждения вполне серьезных деловых вопросов. Именно поэтому многие руководители сознательно стараются создать условия для общения сотрудников «без галстуков», полагая, что это позитивно отразится потом на работе. Однако специалисты по управлению персоналом считают такое общение хотя и полезным, но все же не вполне подпадающим под категорию тимбилдинга. У настоящего тренинга всегда есть конкретные цели и задачи, профессиональные организаторы-психологи и четкая корпоративная идеология. Григорьева В. Р. Ключ для кадров//Службы кадров. 2013. № 4. С. 12−14.

Для небольших компаний, где в коллективе все друг друга хорошо знают, тимбилдинг неактуален, особенно если эти люди работают вместе много лет и в экстремальные ситуации вместе со всей экономикой попадали не понарошку, а самым что ни на есть реальным образом — рискуя собственным имуществом, здоровьем, всем, чего удалось достигнуть. В таком случае это команда, которая, пользуясь военной терминологией, сплотилась не в учениях, а в боевых действиях. Но когда коллектив разрастается до сотен человек, которые порой не знают друг друга в лицо, появляются внешние механизмы идеологического объединения — корпоративная культура.

Психологи подчеркивают, что далеко не все работники компании могут положительно отнестись к идее командной игры. В любом коллективе существуют люди, избегающие массовых мероприятий и неуютно чувствующие себя «в команде». Как правило, это специалисты творческих профессий или те, у кого специфика работы заключается в решении конкретных задач своими силами без помощи и участия коллег — это программисты, дизайнеры и т. д. Да и просто «индивидуалисты», не склонные к публичности. Таким людям излишнее общение с коллективом может быть просто вредно. Кроме того, довольно много людей считают, что они выполняют свои обязанности, получая за это зарплату, и не хотят создавать видимость работы «за идею» и огромной любви к учреждению. Эффективность их работы нисколько не увеличится, если даже и вынудить их участвовать в «общественной жизни» родного коллектива. Кроме того, многие еще хорошо помнят подобные мероприятия советских времен, и это вызывает у них далеко не самые приятные ассоциации. Григорьева В. Р. Ключ для кадров//Службы кадров. 2013. № 4. С. 12−14.

По мнению специалистов, занимающихся разработкой тренингов по тимбилдингу, руководители, которые наказывают сотрудников за уклонение от корпоративных мероприятий, действуют неправильно. Участие в таких мероприятиях — сугубо добровольное дело. Заставив человека «насильно» присутствовать на спортивном празднике или вечеринке, можно получить крайне негативные последствия.

Во-первых, сам этот человек испытает массу неприятных эмоций, что впоследствии скажется и на его работе. Во-вторых, игровую и праздничную атмосферу легко разрушить присутствием тех, кто «не играет». Это как если бы во время футбольного матча один из футболистов, вместо того чтобы бегать за мячом, стал просто прогуливаться по полю.

Поэтому одно из непременных правил применения игровых методик тимбилдинга — если человек явно «выпадает» из команды, не надо его принудительно в нее тянуть.

Но даже в том случае, когда все участники тренинга принимают в нем участие с радостью, надо помнить, что любая игра — это напряжение и стресс, что показано далеко не всем. Необходимо учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности характера каждого человека, иначе тренинг может закончиться для него психической, а то и физической травмой. Если следовать этим, в общем-то, несложным правилам, методики тимбилдинга могут дать положительный эффект. Но повторим — только при условии, что люди сами искренне хотят стать единой командой.

Командообразующие мероприятия в процессе работы. К этому типу командообразующих мероприятий в основном относятся учебные тренинги. Они помогают сплотить уже работающий коллектив, адаптировать новичков и добиться других положительных эффектов.

Найти общий язык. Можно провести один и тот же тренинг шесть раз, каждый раз для нового подразделения. Тогда все сотрудники начнут говорить на одном языке, а этого можно достичь, только если все прошли один и тот же учебный курс с одним и тем же тренером. В результате сотрудники начинают использовать одну терминологию, вкладывая в термины один и тот же смысл, прибегать к одним и тем же образам и примерам. Особенно эффективен этот тренинг в случае, если у сотрудников разный образовательный уровень и их нужно подтянуть до одного, общего для всех.

Ввести новичков в курс дела. Новый работник получает возможность за несколько часов или дней показать себя, познакомиться с коллегами и перестать быть чужим. А коллеги могут составить представление о новом человеке и начать активнее с ним сотрудничать. В обычной же рабочей обстановке новичок может адаптироваться месяцами.

Разработать новые документы. В ходе тренинга совместными усилиями можно разработать, например, корпоративный кодекс компании. В нем будут закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия. Если такой документ спускать сверху, то он вряд ли будет работать, другое дело, когда авторами выступают сами сотрудники и создается документ в процессе открытого обсуждения. Киляков О. А. Персонал организации: социально-психологический климат в коллективе//Кадры. 2010. № 1. С. 34−38.

Характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадений оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам, людям, идеям, событиям, наиболее значимым для группы в целом. Сплоченность как черта выражает степень единомыслия и единодействия ее членов, является обобщенным показателем их духовной общности и единства. В группе, сформированной из незнакомых людей, какая-то часть времени обязательно будет потрачена на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения групповых задач. Военные называют подобный процесс «боевое слаживание».

Согласно исследователям сплоченности коллектива (Л. Фестингера, Д. Картрайта, А. Зандера, К. Левина) — она является своего рода результатом действия тех сил, которые удерживают людей в группе. Полагается, что группа удовлетворяет человека, насколько и пока он полагает, что «выгоды» от членства в ней не просто превышают «издержки», но превышают более, чем могли бы в какой-то другой группе или вообще вне ее. С данной точки зрения силы сплочения определены «балансом» степеней привлекательности собственной и других доступных групп. Киляков О. А. Персонал организации: социально-психологический климат в коллективе//Кадры. 2010. № 1. С. 34−38.

К числу основных факторов групповой сплоченности относятся, прежде всего:

· сходство основных ценностных ориентаций членов группы;

· ясность и определенность групповых целей;

· демократический стиль лидерства (руководства);

· кооперативная взаимозависимость членов группы в процессе совместной деятельности;

· объем группы;

· отсутствие конфликтующих между собой микрогрупп;

· престиж и традиции группы.

Конкретными показателями психологической сплоченности обычно являются:

1. уровень взаимных симпатий в межличностных отношениях (чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность);

2. степень привлекательности (полезности) группы для ее членов: она тем выше, чем больше число людей, удовлетворенных своим пребыванием в группе, -- тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превышает значимость затрачиваемых усилий.

Психологическое состояние своей защищенности, чувство, что с группой ничего не случится, обеспечивают лидеры, пользующиеся уважением и непререкаемым авторитетом. При твердой уверенности в правильности действий лидера все усилия членов группы интегрируются и направляются на творческое выполнение отданных им распоряжений.

Социально-психологический тренинг. Для сплочения коллектива, руководители все чаще начинают прибегать к помощи психологов, которые в своем профессиональном арсенале имеют различные тренинговые программы. Программа социально-психологического тренинга представлена в Приложение 4. Киляков О. А. Персонал организации: социально-психологический климат в коллективе//Кадры. 2010. № 1. С. 34−38.

Социально-психологический тренинг нацелен, на решение следующих задач:

Обучение тому, как определять и различать уверенное поведение, неуверенное поведение и агрессивное поведение;

развития адекватного понимания самого себя и осуществления коррекции самооценки;

способность спонтанно, открыто и непосредственно выражать, свои чувства;

способность быстро устанавливать глубокие и тесные эмоционально-насыщенные контакты с людьми; сознательное использование местоимения «Я» при выражении собственной позиции и своих желаний;

способности конструктивно преодолевать конфликты, кризисы в сложных жизненных ситуациях, способность отстаивать свое мнение.

Социально-психологический климат осуществляется с помощью основной методики — репетиции уверенного поведения, которая включает в себя такие ключевые компоненты как моделирование, инструктаж и подкрепление, а также метода когнитивного реструктурирования дезадаптивных стереотипов мышления (когниций). Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом. 2011, № 10, С. 14−17.

Репетиция поведения была сведена к выполнению следующих задач: определение того, какого рода поведение нуждается в репетиции; инструктаж участника и обучение его разыгрыванию сцены; повторение сцены с целью улучшить действия ее участников; моделирование желательного поведения.

Программа реализовалась с помощью следующих приемов:

— вербальная информация и инструктирование, позитивное одобрение поведения самоутверждения;

— поведенческие упражнения различной степени трудности, поэтапное происхождение клиентом степени трудности, поэтапное прохождение клиентом упражнений для внешнего прямого выражения своих чувств, желаний;

— социальное подкрепление новых стереотипов вне терапевтического кабинета, принятие новой философии жизни. Киляков О. А. Персонал организации: социально-психологический климат в коллективе//Кадры. 2010. № 1. С. 34−38.

Важным элементом технологии проведения социально-психологического тренинга является его подготовка. Она состоит из двух этапов. На первом этапе проводится групповая беседа, в ходе которой рассказывается о задачах, сроках, продолжительности встреч. Собравшиеся принимают решение об участии в тренинге или отказываются в силу каких-либо причин. На втором этапе проводятся индивидуальные собеседования с теми, кто твердо решил участвовать в занятиях. В ходе собеседования уточняются мотивы участия.

Главной задачей подготовки тренинга является то, чтобы в группу попали действительно мотивированные участники, а не случайные люди. Опыт ведения групп показал, что при следовании плану, часть участников, изначально недостаточно мотивированных, отсеивается в процессе первых занятий. Однако когда стоит задача работать с группой, в которой невозможно собрать только участников мотивированных на процесс в тренинге, тогда мотивация должна быть сформирована в процессе тренинга. Это очень трудоемкий, но выполнимый процесс.

В тренинговой программе имеется ряд общих принципов. Среди них: принцип преемственности тренинговых действий и занятий и принцип поэтапности развития группы.

Принцип преемственности подразумевает, что каждое действие и занятие должно содержательно стыковаться с предыдущим и являться обеспечивающим для следующего. Без соблюдения данного принципа работа в группе может превратиться в «блуждание в темноте». В процессе тренинга в случае содержательного разрыва выполняемого действия и планируемого разрыва провести дополнительную работу, направленную на формирование содержательного контекста и обеспечивающую возможность выполнения следующего упражнения, или изменить план работы. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом. 2011, № 10, С. 14−17.

Принцип поэтапности развития группы подразумевает необходимость учета закономерностей групповой динамики при составлении программы тренинга, также планирование работы, направленной на развитие группы. Известно, что вновь организованная группа проходит определенные стадии своего формирования и развития. Каждая стадия предъявляет определенные требования к процедурам и упражнениям. Поэтому неадекватное включение упражнений оказывается неэффективным, а может приводить и к повышению групповой напряженности. Обычно на первых этапах планируются процедуры, направленные на знакомства участников, их ориентацию в специфике тренинга, проводится работа с ожиданиями участников. Далее ведущий организует работу, направленную на: формирование норм и правил работы группы; развитие мотивации; формирование работоспособности участников, сплочение группы и др.

Социально-психологический климат состоит как минимум из трех слоев: содержательного, личностного и группового.

— Содержательный слой включает в себя программу тренинга в соответствии с основными целями и в совокупности используемых в нем процедур.

— Личностный слой состоит из реальных личностных ситуаций каждого участника группы, которые заранее могут быть не известны.

— Групповой слой проявляется в социально-психологической атмосфере в группе, степени ее развитости и протекающих в ней межличностных процессах. Галенков Д. П. Персонал: стратегии развития социально-психологического климата в коллективе. — СПб., 2012. С. 113.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой