Оптимизация управленческих решений на предприятии ОАО "Димское"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений в производственном менеджменте.

1.1 Сущность, значение и классификация управленческих решений

1.2 Требование к качеству управленческих решений и технология принятия

1.3 Методы менеджмента в принятии и реализации управленческих решений

2. Современное состояние принятия управленческих решений и их эффективность

2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Димское»

2.2 Анализ и оценка качества процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии ОАО «Димское»

2.3 Сложившаяся система методов подготовки и принятия решений на предприятии в агрономической службе

3. Оптимизация подготовки принятия и реализации управленческих решений в агрономической службе на предприятии ОАО «Димское»

3.1 Совершенствование процесса принятия и реализации управленческих решений

3.2 Оценка предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Переход общества в новые экономические и социальные условия функционирования требует соответствующих изменений в системе управления производством. [1,стр12]

При всем многообразии причин, обуславливающих кризисную ситуацию в агропромышленном производстве, одной из главных является резкое снижение управляемости происходящими процессами.

Специфика сельскохозяйственного производства (сезонность, использование земли в качестве основного средства производства и т. д.) сказывается на эффективности управления в АПК не меньше, чем на эффективности производства в целом. [8]

Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений — в 1978 г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея — нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986 г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея — принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц.) [12,стр126]

Объектом исследования данного курсового проекта является предприятие ОАО «Димское» Тамбовского района.

Предметом исследования является система принятия управленческих решений отраслью растениеводства, действующая в агрономической службе на предприятии ОАО «Димское» Тамбовского района.

Целью данного курсового проекта является разработка путей совершенствования управления отраслью растениеводства.

Задачи курсового проекта следующие:

— освоить теоретические основы оптимизация подготовки, принятия и реализации управленческих решений на сельскохозяйственном предприятии;

— провести анализ хозяйственной деятельности объекта исследования;

— провести анализ и выявить проблемы в предмете исследования;

— разработать проект оптимизации управленческих решений агрономической службы на предприятии ОАО «Димское».

Период исследования — 2010−2012 года.

При написании курсового проекта использовались диалектический, логический, монографический методы, а также метод анализа научной литературы. Были использованы материалы учебной и методической литературы, периодической печати и ресурсы Internet, а также годовые бухгалтерские отчёты предприятия ОАО «Димское» за 2010−2012 года, устав, должностные инструкции и др.

1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений в производственном менеджменте

1.1 Сущность, значение и классификация управленческих решений

Управленческое решение это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения -- система или операция. [11,стр 66]

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение. [3]

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки. [3,стр 237]

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. [9]

Управленческие решения служат составной частью любой функции процесса управления и пронизывают всю управленческую деятельность — от формулировки цели до момента ее достижения. Решение — основной продукт труда менеджера. От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждое управленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято, соответствовать ситуации и законодательным актам, отвечать объективным условиям развития предприятий торговли, обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели и рациональное использование ресурсов.

Управленческие решения реализуются в форме приказа, распоряжения, указания, инструкции, деловой беседы, контракта, плана, положения, правила и т. п.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Управленческие решения классифицируются по разным признакам:

· По характеру исходной информации:

1) В условиях определенности (полной информации), когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известны последствия выбора любого из имеющихся вариантов и (или) он более или менее уверен в результатах каждого решения.

2) В обстановке риска.

3) Неопределенности (неполной информации) — максимум, что может сделать менеджер — определить вероятность успеха для каждого варианта решения.

· По принципам выработки решений

1) Запрограммированные (число альтернатив ограниченно, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией). Некоторые проблемы просты. Цель лица принимающего решения, ясна: проблема знакома, а информация о ней четкая и имеется в полном объеме — такие ситуации называются структурированными проблемами. Для решения структурированных проблем менеджеры обращаются к привычным процедурам (серия последовательных действий) и правилам (четкие указания, что следует и не следует делать менеджеру).

2) Незапрограммированные — принимаются в новых ситуациях (решения по выбору цели, улучшению продукции, усовершенствованию структуры, как усилить мотивацию). Например: выбор архитектора при проектировании здания для офиса компании, следует ли инвестировать средства в новую технологию, не стоит ли сократить убыточное подразделение предприятия, о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков.

· По методам решения проблем

1) Интуитивные решения — руководитель просто делает выбор, не взвешивает «за» и «против», по интуиции. К ним склонны менеджеры с большим стажем управленческой работы.

2) Решения, основанные на суждениях — выбор на основе глубоких профессиональных знаний и накопленного опыта. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

3) Рациональные решения — не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в организации.

4) Решения, основанные на комбинации подходов (наибольший эффект) — сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.

В зависимости от личности руководителя — различный характер решений. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе — принимает уравновешенные или осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные — инертные решения, холерики легко генерируют идеи и принимают импульсивные и рискованные решения.

· По частоте принятия

1) Одноразовые (случайные);

2) Повторяющиеся

· В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы

1) Производственные (технические и технологические);

2) Сбытовые и снабженческие;

3) Финансовые, плановые, кадровые и другие.

· По формам принятия:

1) Единоличные (принимаются руководителем без обсуждения с другими лицами);

2) Коллегиальные (проблему обсуждают специалисты, но решение формируется руководителем, он же несет ответственность за принятое решение);

3) Коллективные (коллективом или на основе голосования, ответственность лежит на всем коллективе).

· Дифференциация по предмету выделяет

1) Концептуальные решения (определяют принципиальные аспекты развития предприятия) относятся к высшему менеджменту;

2) Исполнительские (носят рутинный характер) осуществляются аппаратом среднего и нижнего звена.

· По решаемым задачам:

1) Информативные (имеют целью оценить получаемую информацию);

2) Организационные (призваны установить необходимую структуру управления);

3) Оперативные (решения на действия «как действовать?»)

· По широте охвата:

1) Общие (касаются всех сотрудников);

2) Узкоспециализированные.

· По жесткости регламентации:

1) Контурные (лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений);

2) Структурированные (предполагают жесткое регламентирование действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов);

3) Алгоритмические решения (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и, практически, исключает их инициативу).

1.2 Требование к качеству управленческих решений и технология принятия

Управленческие решения считаются качественными, если отвечают перечисленным требованиям:

-Минимальное число корректировок.

-Научная обоснованность, компетентность (управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций развития).

-Полномочность (управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его).

-Строгая ответственность (непротиворечивость) — управленческие решения не должны противоречить друг другу.

-Своевременность (оперативность) — задержка решения снижает эффективность управления.

-Конкретность (исключают разночтения, точные, ясные, помогают лучше усвоить другие требования, лаконичные и простые в формулировке).

-Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение — ответственность должна быть равна полномочиям.

-Единство распорядительства (решение должно исходить от непосредственного руководителя).

-Экономичность, эффективность, оптимальность — эффективность — обеспечить достижение намеченных в решении целей при оптимальных затратах ресурсов — в этом суть экономичности. Если соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальными.

-Комплексность — учет всех факторов, благоприятных и неблагоприятных, относящихся к решаемой проблеме; рациональное использование логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.

— Реальность — управленческое решение должно разрабатываться и приниматься с учетом возможностей организации, ресурсы должны быть достаточными для его реализации. [4]

Под процессом принятия управленческого решения понимается циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. [1, стр 49]

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, то и процесс принятия решений может быть достаточно прост. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. [8]

В случае, если решение проблемной ситуации неоднозначно, то процесс принятия решений требует определенной структуризации с выделением этапов и процедур.

Анализ ситуации основан на сборе и обработке информации из внешней и внутренней среды. Позволяет менеджерам определить отклонения функционирующей системы от заданного или запланированного режима.

Идентификация проблемы позволяет установить сущность и причину расхождения между планируемыми и фактическими показателями деятельности организации.

Определение критериев выбора. Дает возможность выбрать критерии, по которым будет производиться сравнение и выбор альтернатив. Эти показатели называют критериями выбора.

Разработка альтернативных решений. Предполагает поиск и разработку множества альтернативных вариантов решений проблемы.

Выбор альтернативы. Осуществляется путем сравнения недостатков и достоинств каждой альтернативы. Здесь необходимо учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Предпочтение отдается тому варианту решения, который обеспечивает достижение результата с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда одни члены организации разрабатывают решение, другие — его принимают, а третьи — реализуют. В этой связи принятие управленческого решения в организации необходимо рассматривать как групповое решение, а не индивидуальный процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. Поэтому все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Здесь и возникает необходимость в согласовании мнений и позиций по принятию управленческого решения.

Управление реализацией. Принятое решение (альтернатива) должна быть реализована. Для этого необходимо разработать план мероприятий или программу выполнения решения, которые предусматривают использование ресурсов, технологий, источники финансирования, определяют сроки и ответственных за реализацию решения. В ходе выполнения решения менеджер обязан следить за тем, как оно выполняется, а в случае необходимости оказывать помощь и вносить свои коррективы.

Контроль и оценка результатов. На данном этапе производится анализ и оценка полученных фактических результатов и степень их отклонения от запланированных показателей. Однако следует помнить, что управленческое решение всегда носит временный характер. Срок его действия соответствует периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому главная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и осуществлять его коррекцию. [9]

1.3 Методы менеджмента в принятии и реализации управленческих решений

В процессе разрешения проблем для усиления способности менеджеров к принятию обоснованных эффективных управленческих решений, направленных на постановку и достижение целей организации, применяются различные методы управления.

Выделяют два основных класса методов управления: методы моделирования и методы экспертных оценок [6, стр 74].

Методы моделирования основываются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. К наиболее распространенным математическим моделям следует отнести: модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать задачи управления с применением методов экономико-математического моделирования.

Методы экспертных оценок. Применяются при разработке управленческих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу. Полученная информация с целью минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выработки решения.

Среди методов экспертных оценок широко распространены методы группового опроса: метод номинальной групповой техники, метод «мозговой атаки», метод Дельфи. [9, стр 32]

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики). Только после этого каждый член группы, независимо от других, в письменном виде проставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Основной принцип данного метода — чем больше предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.

Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен. Решение проблемы осуществляется в следующей последовательности:

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по обсуждаемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Принимается согласованное решение.

Как и при использовании номинальной групповой техники, при данном методе обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако существенно увеличиваются затраты времени на разработку решений, а количество обсуждаемых альтернатив уменьшается.

В заключение необходимо отметить, что при разработке и принятии управленческих решений менеджеры, как правило, используют комбинацию методов управления. [10]

2. Современной состояние принятия управленческих решений и их эффективность

2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Димское»

Открытое акционерное общество «Димское», именуемое в дальнейшем ОАО «Димское», организованно в 1932 г. Хозяйство расположено в восточной части Тамбовского района.

Центральная усадьба с. Новоалександровка удалена на расстоянии восемнадцать километров от районного центра — с. Тамбовка, от областного центра г. Благовещенска на расстоянии шестьдесят три километра.

Связь хозяйства с областным центром осуществляется по асфальтированной трассе областного значения Благовещенск — Райчихинск.

Количество произведённой и реализованной продукции определяется, с одной стороны, потребностями рынка и самого предприятия, а с другой — имеющимися возможностями.

Ниже рассмотрены основные экономические показатели деятельности предприятия.

Ниже рассмотрены основные экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.1 — Основные экономические показатели деятельности ОАО «Димское» за 2010−2012 гг

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012г

Темп роста, %

Валовая продукция, тыс. р.

438 405

421 324

343 468

78,3

Товарная продукция, тыс. р.

339 403

335 790

321 266

94,6

Численность работников, чел.

346

346

343

99,1

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.р.

298 998,5

253 234

349 416,5

138,0

Площадь сельхозугодий, га

25 556

25 756

27 399

107,2

в том числе пашни, га

25 211

25 556

25 580

101,5

Поголовье КРС, гол.

1411

1763

1425

101,0

Место для формулы. Энергомощности,

33 596

34 618

34 681

103,2

Из данных вышеприведённой таблицы 2.1 видно, что величина товарной продукции снизилась на 5,4%, так как стоимость валовой продукции возросла на 21,7%. численность работников сократилась на 0,9% и составила 343 человек. В связи с приобретением нового оборудования, техники среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 38,0%.

Площадь сельхозугодий за анализируемый период увеличилась на 7,2%, увеличение площади пашни произошло всего на 1,5%. Поголовье КРС возросло на 1,0%. Энергомощности предприятия увеличились на 3,2%.

Специализация и структура отраслей на предприятии ОАО «Димское» приведена в приложении 1.

ОАО «Димское» специализируется как на производстве продукции растениеводства, так и на производстве продукции животноводства. Наибольший удельный вес в среднем за 3 года в структуре товарной продукции занимает продукция растениеводства -78,44%. Из них 63,84% приходится на сою, зерновые занимают 13,58%. На долю молока приходится 12,68%. Товары занимают 1,02% в структуре товарной продукции, 5,16% приходится на работы и услуги. Таким образом в деятельности предприятия можно выделить 3 направления. Это в первую очередь производство сои и зерновых, а также молока.

Глубину специализации характеризует коэффициент специализации

Кс= (2. 1)

где Ym — удельный вес каждого отдельного вида продукции;

I — порядковый номер вида продукции, начиная с наивысшего.

КС==0,6

Коэффициент специализации равен 0,6 — это указывает на высокий уровень специализации, так же следует отметить что основным видом продукции растениеводства является соя.

Таблица 2.3 — Среднегодовые показатели состава и структуры основных фондов ОАО «Димское» за 2010−2012 гг.

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Темп роста, %

Тыс. руб

В %

Тыс. руб

В %

Тыс. руб

В %

1

2

3

4

5

6

7

8

Здания, сооружения и передаточные устройства

58 431

19,54

89 340,5

22. 75

112 849,5

23,2

193,13

Машины и оборудование

207 571,5

69,42

255 346

65,01

312 736

64,3

150,66

Транспортные средства

12 488,5

4,18

16 910

4,3

18 845

3,9

151

Рабочий скот

539,5

0,18

486

0,12

1048

0,22

194,25

Продуктивный скот

19 580

6,55

37 158

9,46

30 954

6,36

158,1

Другие виды основных средств

388

0,13

1552

0,4

388

0,08

100

Итого

298 998,5

100

392 782

100

486 380

100

162,67

Анализ данной таблицы показал, что за анализируемый период на предприятии произошли следующие изменения: увеличилась стоимость зданий, сооружений и передаточных устройств- на 93,13%, стоимость машин и оборудования — на 50,66%, стоимость транспортных средств — 50%, стоимость рабочего скота — на 94,25%, стоимость продуктивного скота — на58,1%, общая стоимость основных средств увеличилась на 62,67%. Увеличение данных показателей свидетельствует о том, что предприятие активно обновляет основные средства. Что касается структуры основных фондов предприятия, то за анализируемый период удельный вес показателей претерпел незначительные изменения, увеличилась лишь доля зданий, сооружений и передаточных устройств.

Таблица 2.4 — Обеспеченность энергоресурсами и основными фондами ОАО «Димское» за 2010−2012 гг.

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Абсолютное отклонение 2012 от 2010 г.

Темп роста, %

Фондоотдача, руб.

1,34

1,19

0,92

-0,42

68,66

Фондоёмкость, руб.

0,75

0,84

1,09

0,34

145,33

Энергообеспеченность, л.с.

122,62

126,35

126,58

3,96

103,23

Энерговооружённость, л.с.

97,1

100,05

100,23

3,13

103,22

Фондообеспеченность, тыс. руб.

924,24

1034,20

1275,29

351,05

137,98

Фондовооружённость, тыс. руб.

731,89

818,96

1009,87

277,98

137,98

Анализ таблицы показал, что за 2010−2012 гг. на предприятии ОАО «Димское» произошли следующие изменения: за счет значительного увеличения стоимости основных фондов возросли фондообеспеченность — на 37,98%, фондовооруженность -на 37,98%,, фондоемкость-на45,33%, фондоотдача в свою очередь сократилась на 31,34%, энергоообеспеченность и энерговооруженность повысились на 3,23% и 3,22% соответственно.

Таблица 2.5 — Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Димское» за 2010−2012 гг

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Темп роста, %

Получено прибыли (убытка) от продаж, тыс. руб.

99 002

90 541

73 310

74,1

Среднегодовая численность работников, чел.

346

346

346

100

Получено прибыли (убытка) на 1 работника, тыс. руб.

286,13

261,68

211,88

74,1

Получено прибыли (убытка) на 1 га сельхозугодий, т.р.

3,61

3,30

2,68

74,2

Производственные затраты, тыс. руб.

233 609

245 867

331 723

142

Уровень рентабельности основной деятельности, %

42,38

36,82

22,09

52,1

За анализируемый период величина прибыли снизилась на 25,9%. В результате чего в 2012 г. на 1 работника приходится 211,88 тыс. руб. прибыли, что на 74,25 тыс. руб. меньше 2010 г., а на 1 га сельхозугодий — 2,68 тыс. руб., что на 0,93 тыс. руб. меньше 2010 г.

Уровень рентабельности продаж снизился на 47,89%, поскольку темп роста производственных затрат больше темпа роста прибыли.

2.2 Анализ и оценка качества процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии ОАО «Димское»

Следует отметить, что управленческое решение является основой процесса управления. Управлять значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях — как процесс и как явление:

— управленческое решение как процесс — это поиск, группировка и анализ требуемой информации; разработка, утверждение и реализация управленческого решения;

· - управленческое решение как явление — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. п. [4, стр 28]

В данной курсовой работе анализ и оценка качества процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии проводится в разрезе агрономической службы, так как именно растениеводство представляет собой наиболее приоритетную отрасль для данного предприятия.

Оценить эффективность принятий управленческих решений можно благодаря системе показателей эффективности управления агрономической службы в ОАО «Димское». Для расчета данной системы показателей изначально необходимо проанализировать экономическую эффективность растениеводства на предприятии, а также состав и численность персонала агрономической службы на предприятии.

Таблица 2. 6- Состав и численность персонала агрономической службы на предприятии ОАО «Димское» за 2010−2012года.

должность

Количество человек

Темп роста, %

2010 г.

2011 г.

2012 г.

1

2

3

4

5

Главный агроном

1

1

1

100

Агроном-семеновод

1

1

1

100

Агроном — учетчик

3

3

3

100

Бригадир растениеводческой бригады

1

1

1

100

Бригадир тракторной бригады

1

1

1

100

Механики в бригадах

3

4

4

133,3

Механизаторы

57

76

76

133,33

Заправщик

4

4

4

100

Электогазосварщик

1

2

2

150

Электросварщики

1

2

2

150

Машинист

3

3

3

100

Помощник машиниста

2

2

2

100

Итого:

79

101

101

129,7

За анализируемый период численность персонала агрономической службы возросла на 29,7%, в том числе произошли следующие изменения: прежде всего увеличилась численность механизаторов на 33,3%, что связано с приобретением в 2012 году дополнительных единиц техники. Численность электогазосварщиков и электросварщиков в динамике 2010−2012 годов увеличилась на 50%, что связано с увеличением основных фондов за аналогичный период.

Цель управления хозяйством — эффективное функционирование и развитие производства. Поэтому об эффективности и качестве управления можно судить по достигнутым производственным результатам [11]

Таблица2. 7- Экономическая эффективность производства продукции растениеводства в ОАО «Димском» за 2010 — 2012 года.

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Темп роста, %

1

2

3

4

5

Урожайность:

Зерновые

22,9

24,6

25,4

110,9

Соя

14,5

15

16,9

116,55

Выход продукции, ц

Зерновые

Соя

179 405

16 543

143 876

80,2

192 388

23 378

255 750

132,9

Реализация, ц

Зерновые

99 206

89 065

75 476

76,1

Соя

223 133

224 544

222 644

99,8

Выручка, тыс. руб.

Зерновые

45 541

51 837

37 927

83. 3

Соя

229 065

213 480

194 340

84,8

Себестоимость, тыс. руб

Зерновые

42 754

45 321

36 866

83,1

Соя

121 788

121 345

124 668

102,4

Прибыль, тыс. руб.

Зерновые

2787

6516

1061

38,1

Соя

107 277

92 135

69 652

64,9

Уровень рентабельности, %

Зерновые

6,5

14,4

2,9

44,6

Соя

88

75,9

55,9

63,5

Анализируя показатели эффективности производства продукции растениеводства на предприятии за 2010−2012 года, можно сделать следующие выводы: по зерновым культурам — урожайность увеличивается на 10,9%, валовый сбор сократился на 19,8%, реализация также сократилась на 23,9%, выручка сократилась на 26,7%, себестоимость сократилась на 26,9%, прибыль сократилась на 61,9%, уровень рентабельности снизился на 55,4%; по сое — урожайность увеличилась на 16,5%, валовый сбор также увеличился на 32,9%, реализация сократилась, но незначительно — на 0,2%, выручка сократилась на 25,2%себестоимость увеличилась на 2. 4%, прибыль снизилась на 35,1%, уровень рентабельности сократился на 25. 6%

Таблица 2.8 — Показатели эффективности управления агрономической службы на предприятии ОАО «Димское» за 2010−2012года.

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Темп роста, %

Общие результативные показатели

Стоимость товарной продукции на 100 га

12,7

9,68

8,48

66,9

Стоимость товарной продукции на одного работника агрономической службы, тыс. руб

3613,2

2626,9

2299,7

63,64

Прибыль на одного работника агрономической службы, тыс. р

1448,2

976,7

700,7

48,38

Прибыль на 100 га с.х. угодий, тыс. руб

4,3

3,6

2,58

60

Показатели экономичности аппарата управления

Удельный вес затрат на управление в общей сумме производственных затрат ,. %

0,83

0,82

0,85

102,4

Удельный вес заработной платы работников управления агрономической службы в годовом фонде оплаты труда работников агрономической службы, %

16,3

15,5

15,5

95

Показатели производительности управленческого труда

Стоимость товарной продукции на одного работника управления агрономической службы, тыс. руб

3613,2

2626,9

2299,7

63,64

Прибыль на одного работника управления агрономической службы, тыс. руб

15 723,4

14 093

10 101,9

64,25

Анализируя данные таблицы практически все показатели эффективности управления производством продукции имеют тенденцию сокращения, исключение составляет удельный вес затрат на управление в общей сумме производственных затрат, который за период 2010—2012 годов увеличился на 2,4% и составил на 2012 год 0,85%. Показатели производительности управленческого труда также снижаются, это негативная тенденция, то есть качество принимаемых управленческих решений оставляет желать лучшего. Поэтому необходимо выявить причины, которые влияют на качество принимаемых решений.

Основными факторами, влияющими на эффективность принимаемых управленческих решений, являются:

1) Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений.

2) Правильная постановка цели.

3) Объём и ценность имеющейся информации.

4) Время разработки управленческого решения.

5) Детальность разработки последствий управленческого решения.

6) Организационная структура управления предприятием.

7) Формы и методы осуществления управленческой деятельности.

8) Методы и методики разработки и реализации управленческих решений.

9) Степень квалификации управленческих кадров.

Причем необходимо отметить, что из данной совокупности определяющими факторами являются объем и ценность имеющейся информации, время разработки управленческого решения, детальность разработки последствий управленческого решения. [14, стр 258]

В структуру управления предприятием агрономической службы входят главный агроном, агроном-семеновод, агрономы — учетчики и бригадиры. Всего данная структура управления состоит из 7 человек, при посевной площади равной 27 399 га. Целесообразно соответствие штатам и штатным нормативам руководящих работников и специалистов агрономической службы на предприятии.

Таблица 2.9 — Соответствие штатам и штатным нормативам руководящих работников и специалистов агрономической службы на предприятии ОАО «Димское» в 2011 году.

Должность

Норматив*

Соответствует ли требуемым нормам

Отклонение

Главный агроном

Один на предприятие, имеющее размер условной уборочной площади свыше 2000 га.

Да

-

Агрономы всех специальностей

Количество должностей на предприятиях устанавливается в зависимости от размера уборочной площади исходя из следующего расчета: одна должность на каждые 3500 условных га

27 399: 4=6849,75, на одного агронома приходится 6849,75

6849,75−3500=3349,75, отклонение практически в 2 раза

Бригадир тракторной бригады

Один на бригаду, имеющую свыше 12 тракторов, комбайнов с двигателями, самоходных шасси, чаеуборочных и хлопкоуборочных машин

Да

-

Бригадир растениеводческой бригады

Один на бригаду, имеющую свыше 37 работников

Да

-

Как видно из данных таблицы нормативам руководящих работников и специалистов не соответствуют должности агронома семеновода и агрономов учетчиков, выявлено несоответствие нормативу в два раза, что говорит о превышенной нагрузке на данных специалистов. В свою очередь именно эта дополнительная нагрузка может привести к реальным сбоям в самом производстве продукции, а соответственно оказать значительное влияние на качество принимаемых управленческих решений, как данных специалистов, так и главного агронома. Теряется время на принятие решений (страдает оперативное управление), детальность проработки и наконец, в целом на правильность построения организационной структуры предприятия.

На этапе подготовки управленческого решения реализуются такие действия, как диагностика проблемы, сбор необходимой информации о проблемной области, формулировка ограничений и критериев принятия решений, определение и оценка альтернатив. На этапе принятия и реализации управленческого решения реализуются такие действия, как выбор лучшего варианта, корректировка и согласование решения, утверждение решения и реализация решения. Следует отметить, что у специалистов агрономической службы возникают проблемы, в основном, именно на этапе подготовки управленческого решения, так как затруднен сбор необходимой информации по решению поставленных проблем.

2.3 Сложившаяся система методов подготовки и принятия решений на предприятии в агрономической службе

Агропромышленный комплекс в любом государстве, не зависимо от формы экономики, имеет ряд своих специфических свойств, связанных с прямой зависимостью отрасли от природно-климатических условий. Эти отличия частично накладывают отпечаток на управленческие решения и на методы управления в целом. Сельское хозяйство — всегда риск. Принятие управленческих и их эффективность напрямую зависят от методов принятия этих решений. На предприятии ОАО «Димское», в разрезе агрономической службы, применяются в основном интуитивные и эвристические методы принятия управленческих решений. Целесообразно рассмотрение положительных и отрицательных сторон данных методов, а также причин их использования. Интуитивные управленческие решения. Интуиция (от лат. Intueri -- пристально, внимательно смотреть) -- непосредственное постижение истины без логического обоснования, основанное на предшествующем опыте, чутье, проницательности. Минусы данного метода:

— при принятии решения специалист руководствуется неизвестными критериями. Сам процесс «выбора» решения непрозрачен. Его сложно объяснить людям, поэтому им трудно с ним согласится;

— если решение окажется неправильным -- невозможно выявить, где именно произошла ошибка, на каком этапе разработки управленческого решения. Когда принимаются сложные решения, легко спутать интуицию и тонкое манипулирование.

У интуитивных методов есть и свои плюсы использования:

— рациональные техники часто сложны. Когда принимается интуитивное решение, специалист доверяет не только логике, но и чувствам.

— решения быстрые, поэтому часто более эффективные;

Вторая группа решений — это решения, основанные на суждениях — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, -- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл, встречается очень редко. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Из вышеперечисленных достоинств и недостатков, применяемых в агрономической службе на предприятии, можно сделать и выводы о причинах использования данных методов принятия управленческих решений. Одной из главных причин является устоявшаяся система методов на предприятии. Недостаточная квалификация в области менеджмента аграрных специалистов. Этому вопросу не уделяется внимание. То есть, если у агронома- профессия агроном, то он должен заниматься чисто аграрными вопросами. Со специалистами данной службы не проводятся тренинги, семинары по менеджменту, а на данном развитии ОАО «Димского» — это действительно необходимо.

3. Оптимизация подготовки принятия и реализации управленческих решений в агрономической службе на предприятии ОАО «Димское»

3.1 Совершенствование процесса принятия и реализации управленческих решений

Одна из самых главных выявленных проблем на предприятии ОАО «Димское» в системе управления агрономической службы — нормативам руководящих работников и специалистов не соответствуют должности агронома семеновода и агрономов учетчиков, нормативы нарушены в два раза, что в свою очередь говорит о двойной нагрузке на данного специалиста. То есть агроном не успевает справляться со своими прямыми обязанностями из-за большего объема работ, чем положено. Это выражается в отклонении планируемой и фактической урожайности сои (19 цга и 16,9цга соответственно). Поэтому на предприятии необходимо принять в штат еще как минимум одного агронома (специалиста агрохимика).

Агрохимик на предприятии будет выполнять следующие функции: принимать участие в проведении работ по отбору почвенных и растительных проб, участвовать в проведении работ по агрохимическому и эколого-токсикологическому обследованию сельскохозяйственных угодий, принимать участие в проведении исследований в области агрохимии, принимать участие в разработке рекомендаций по применению средств химизации на научной основе, участвовать в обработке анализов и систематизации материалов по агрохимическому обследованию, оформлять результаты анализов и испытаний, вести их учет, участвовать в испытаниях новых приборов и оборудования, составлять отчеты (разделы отчета) о выполненных работах (анализах и испытаниях, полевых исследованиях, картографических работах).

Еще один выявленный недостаток — это применение интуитивных методов и решений, основанных на суждениях. Поэтому предлагается внедрить в процесс принятия управленческого решения главным агрономом предприятия бально — рейтинговую систему оценки минеральных удобрений.

Так как экономическая эффективность неразрывно связана с управленческой эффективностью на предприятии ОАО «Димское» предлагается внедрить новое минеральное удобрение При этом необходимо проследить принятие управленческого решения главного агронома о внедрении нового минерального удобрения для посевов сои.

Таблица 3.1 — Этапы принятия управленческого решения главным агрономом предприятия ОАО «Димское» по внедрению минерального удобрения Аммофос.

Этап принятия решения

Действия специалиста

1

2

Выработка и постановка цели

Главный агроном определяет цель внедрения минерального удобрения. Главная цель- повысить урожайность сои до планового уровня (19цга).

Этап анализа и поиска решений

Главный агроном определяет проблему, непосредственно связанную с цель принятия решения. Выявленная проблема- недостаточный уровень урожайности сои на предприятии. Собирает необходимую информацию для установления факторов влияющих на данную проблему — устанавливает факторы: недостаточно эффективная система использующихся минеральных удобрений в период посева. Собирает и анализирует информацию о не применяемых на предприятии минеральных удобрениях.

Разработка альтернатив и выбор варианта решения

Разрабатывает альтернативные варианты использования новых минеральных удобрений по следующим критериям: увеличение урожайности за счет использования данного удобрения, норма внесения удобрения на 1 га посевной площади, стоимость 1л. 1 кг. удобрения. Сравнивает варианты по выбранным критериям (таблица 3. 3). Выбирает удобрение для внедрения — аммофос.

Согласование с другими специалистами

Привлекает агронома семеновода, агрохимика для совместного подтверждения правильности выбранного решения, разработки сроков внедрения. После чего представляет данное решение генеральному директору для одобрения. Дает информацию в планово-экономический отдел для расчета необходимых денежных ресурсов на покупку данного удобрения.

Реализация

После необходимых согласований дает распоряжение подчиненным о внедрение аммофоса: агроном — учетчик рассчитывает площади внедрения, агрохимик рассчитывает нормы внесения удобрения, разрабатывается новая технологическая карта. Бригадир, получив необходимую информацию дает распоряжение механизаторам, которые будут вносить данное удобрение в почву в оптимальные агротехнические сроки.

Контроль и оценка результатов

Весь период работ (внесение удобрения с посевами) непосредственно контролирует процесс. Оценку результатов проводит по полученному дополнительному выходу продукции.

После принятия в штат агрохимика главный агроном будет принимать управленческие решения, связанные с применением химизации, быстрее, так как принятый специалист будет давать информацию по конкретным препаратам оперативней, чем агроном семеновод. Разработку альтернатив и выбор варианта решения главный агроном проведет на основе рейтинговой оценки минеральных удобрений, которая представлена в таблице 3.2 (приложение 2).

3.2 Оценка предлагаемых мероприятий

Экономическая эффективность (эффективность производства) -- это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса. Для количественного определения экономической эффективности используется показатели эффективности, также это — результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов её функционирования к затраченным ресурсам[15, стр 89]

Эффективность управленческой деятельности- результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в качественных и количественных характеристиках. Ее можно рассматривать как социально-экономическую категорию, раскрывающую взаимосвязь между результатами управленческой деятельности, выраженном технико-экономическим и социальным эффектом, и затратами управленческого труда на достижение этих результатов. [16, стр 58]

Таблица 3.2 — Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Показатель

Факт

план

Отклонение плана от факта

1

2

3

4

Урожайность, цга

16,9

21,9

5

Валовый сбор, ц

255 750

344 596,5

88 846,5

Себестоимость, тыс. руб.

124 668

145 392,4

20 724,4

Реализация, ц

222 644

311 490,5

88 846,5

Стоимость товарной продукции, тыс. руб

194 340

271 636

77 296

Прибыль, тыс. руб

69 652

126 243,6

56 591,6

Уровень рентабельности,%

55,8

86,8

31

После применения предлагаемых мероприятий на предприятии ОАО «Димское» увеличится урожайность сои на 5 цга, валовый сбор возрастет на 88 846,5ц, предприятие реализует продукции сои на 88 846,5 ц больше, прибыль возрастет на56 591,6тыс. рублей.

Таблица 3.3 — Экономическая эффективность управления на предприятии ОАО «Димское»

Показатель

2011 г.

Проект

Отношение проект факт 2011

Стоимость товарной продукции, тыс. руб.

194 340

271 636

1,397

Сумма заработной платы аппарата управления, тыс. руб.

1054,19

1287,10

1,22

Численность персонала аппарата управления, чел.

7

8

1,143

Индекс экономичности аппарата управления Кэ = (А+Б)/2

-

-

1,088

А) удельный вес работников аппарата управления в общем количестве работников, %

6,9

7,8

1,137

Б) удельный вес зарплаты, работников аппарата управления в общем ФОТ, %

15,5

16,1

1,039

Индекс результативности аппарата управления Кр = (Г+Д)/2

-

-

1,184

Г) Стоимость товарной продукции на одного работника аппарата управления, тыс. руб.

27 762,8

33 954. 5

1,223

Д) Стоимость товарной продукции на 1 руб. зарплаты работников аппарата управления, руб.

184,35

211,04

1,145

Эффективность управления Эф = Кр + (1-Кэ)

-

-

1,096

Из данных таблицы 3.3 видно, что после внедрения предлагаемых мероприятий стоимость товарной продукции возрастет на 39,7%, сумма заработной платы аппарата управления агрономической службы увеличится на 22%, что связано с увеличением численности аппарата управления на 14, 3% после принятия в штат агрохимика. Индекс экономичности аппарата управления также возрастает на 8,8%, что связано с увеличением удельного веса зарплаты, работников аппарата управления в общем фонде зарплаты на 3,9%, а также с увеличением удельного веса работников аппарата управления в общем количестве работников на 13,7%. Индекс результативности аппарата управления возрастет на 18,4%, так как увеличится стоимость товарной продукции на одного работника аппарата управления на 22,3%, также увеличится стоимость валовой продукции на одного работника аппарата управления на 14,5%. В целом на предприятии ОАО «Димское» эффективность управления агрономической службы возрастет на 9,6%, а следовательно повышается качество принятия управленческих, что говорит о целесообразности и эффективности применения предложенных мероприятий.

система метод принятие решение

Заключение

Агропромышленный комплекс -- важнейшая составляющая экономики Российской Федерации: в нем создается около 30% национального дохода. Потребительский рынок более чем на 70% формируется за счет продовольствия и товаров, изготовленных из сельскохозяйственного сырья. Естественно, состояние этой сферы не может не затрагивать интересы каждого человека, ее развитие в значительной степени определяют народно-хозяйственный потенциал и политическую обстановку в стране.

Необходимо четко разграничивать решения по вопросам развития сельского хозяйства, его отраслей и оперативные решения множества текущих хозяйственных вопросов, возникающих на сельскохозяйственных предприятиях.

Объектом исследования данного курсового проекта было выбрано сельскохозяйственное предприятие ОАО «Димское». В ходе проведения хозяйственного анализа данного предприятия было выявлено, что за анализируемый период (2009−2011 года) предприятие специализируется как на производстве продукции растениеводства, так и на производстве продукции животноводства. Наибольший удельный вес в среднем за 3 года в структуре товарной продукции занимает продукция растениеводства -78,44%, на долю продукции животноводства приходится 21,56и %.В деятельности предприятия можно выделить 3 направления — производство сои, зерновых культур и производство молока.

В 2012 году в составе основных производственных фондов наибольшую долю составляет стоимость машин и оборудования. В динамике общая среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 62,67% и в 2012 году составила 486 380тыс. рублей.

За анализируемый период величина прибыли снизилась на 25,9%. В результате чего в 2012 г. на 1 работника приходится 211,88 тыс. руб. прибыли, что на 74,25 тыс. руб. меньше 2010 г., а на 1 га сельхозугодий — 2,68 тыс. руб., что на 0,93 тыс. руб. меньше 2010 г. Уровень рентабельности продаж снизился на 47,89%, поскольку темп роста производственных затрат больше темпа роста прибыли.

В системе показателей, характеризующих эффективность управления в динамике наблюдается сокращение — эффективность управления за анализируемый период снизилась 52,1%и в 2012 году составила 1216,85 тыс. руб, данный показатель свидетельствует об экономическом эффекте работы аппарата управления, т. е в 2012 году предприятие ОАО «Димское» на одного работника аппарата управления получило прибыли 1216,85 тыс. руб против 2538,5 тыс. руб в 2010 году.

После анализа принятия управленческих решений на предприятии в рамках агрономической службы: во — первых норма обслуживания не соответствуют должности агронома семеновода и агрономов учетчиков, причет норма нарушена практически в два раза. Во -вторых применяются только интуитивные методы принятия управленческих решений и методов основанных на суждениях.

Для решения выявленных проблем было предложено принять в штат агрохимика и внедрить применение комплексного минерального удобрения Аммофоса на предприятии, с применением выбора альтернатив в принятии решения бально — рейтинговой системы.

После внедрения предлагаемых мероприятий стоимость товарной продукции возрастет на 39,7%, сумма заработной платы аппарата управления агрономической службы увеличится на 22%, что связано с увеличением численности аппарата управления на 14, 3% после принятия в штат агрохимика. Индекс экономичности аппарата управления также возрастает на 8,8%, что связано с увеличением удельного веса зарплаты, работников аппарата управления в общем фонде зарплаты на 3,9%, а также с увеличением удельного веса работников аппарата управления в общем количестве работников на 13,7%.

Индекс результативности аппарата управления возрастет на 18,4%, так как увеличится стоимость товарной продукции на одного работника аппарата управления на 22,3%, также увеличится стоимость валовой продукции на одного работника аппарата управления на 14,5%. В целом на предприятии ОАО «Димское» эффективность управления агрономической службы возрастет на 9,6%, что говорит о целесообразности и эффективности применения предложенных мероприятий.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада Лтд», 2009.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: «Гардарика», 2008.

3. Гасанов А. З. Учебное пособие. «Разработка управленческих решений» -2005.

4. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / Пер. с англ. — М.: Дело, 2009.

5. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. — СПб.: МиМ, 2007.

6. Менеджмент организации: Учебное пособие/Румянцева З.П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2005.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2008.

8. Морита Акио. «Сделано в Японии»: Пер. с англ. (При участии Рейнголда Э. и Симомуры М. Общ. ред. и вступ. ст. АЮ. Юданова. — М.: Прогресс, 2009.

9. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушкиной. — М.: Филинъ, 2006.

10. Рассадин В. Штаты и штатные нормативы / Кадровик. Кадровое делопроизводство, 2012. — № 4

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой