Организационная культура.
Методика составления организационного проекта (на примере предприятия ООО "Макдоналдс")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ФИЛИАЛ ИНСТИТУТА КОММЕРЦИИ И ПРАВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теория организации»

на тему: Организационная культура. Методика составления организационного проекта (на примере предприятия ООО «Макдоналдс»)

Выполнил:

студент 5 курса

заочного отделения,

группа М-502,

Власкина С.Н.

Проверил: доцент, к.э.н.

Махмудова И.Н.

Тольятти 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1 Что такое организационная культура

1.2 Типы организации

1.3 Организационная культура и ее функции

1.4 Как поддерживается организационная культура

1.5 Как сотрудники познают организационную культуру

1.6 Как познается имидж предприятия

1.7 Основные составляющие организационной культуры

Глава 2. Методика составления организационного проекта на примере предприятия ООО «Макдоналдс»

2.1 Анализ нынешнего организационного устройства предприятия

2.1.1 Общая характеристика предприятия

2.1.2 Цели предприятия

2.1.3 Источники дохода предприятия

2.1.4 Внешняя среда предприятия

2.1.5 Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов

2.1.6 Организационно-правовая форма предприятия

2.1.7 Система управления предприятия

2.1.8 Общая характеристика эффективности существующего структурно- функционального устройства ООО «Макдоналдс»

3. Организационный проект предприятия с идеальной точки зрения

Заключение

Список литературы

Практическое задание

Введение

Организационная культура — это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Если вы окажетесь в любом из 10 000 ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню — все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «Макдоналдс», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура.

Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота — вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи — вот основополагающие принципы компании.

Эту организационную культуру сформировал Рей Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Рей Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «Макдоналдс», символизирующей стабильность и гармоничность.

Цель курсовой работы — определить основные направления развития организационной культуры ООО «Макдоналдс». Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- исследовать организационную культуру организации;

- провести анализ существующего состояния управления в организации;

- разработать идеальное устройство организации.

Предмет исследования работы — организация как сложная система.

Объект исследования — система управления ресторана ООО «Макдоналдс».

организационная культура управление

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1. 1 Что такое организационная культура

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

· личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

· степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;

· направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

· согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

· управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

· контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

· идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

· система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

· конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

· модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. Рассмотрим, как уже перечисленные характеристики и их комбинации могут создать особый тип организации.

1. 2 Типы организации

Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.

Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок — вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.

Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей.

Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

1.3 Организационная культура и ее функции

Организационная культура выполняет целый ряд функций: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации.

Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Организационная культура — это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Виханский О. С., Наумов А. И. Культура предприятия.- М.: Гардарики, 2008.

Каково же влияние организационной культуры на организацию и ее членов?

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

1.4 Как поддерживается организационная культура

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

· отбор персонала;

· деятельность высшего руководящего звена;

· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

1.5 Как сотрудники познают организационную культуру

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них —

· истории и легенды,

· ритуалы,

· символы могущества компании,

· язык и

· символический менеджмент.

Истории и легенды. Истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел. Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах. Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью. Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т. п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т. п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново). Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия. Иногда легенда снимает возникающую напряженность.

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача.

Если же легенда заканчивается поражением сотрудника, то ощущение неравенства усиливается. Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить; несчастливый конец показывает, что руководство предприятия озабочено в первую очередь своими интересами.

В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Абсолютная готовность является иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях.

В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий). Ритуалы. Ритуал — это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?» «Какие люди наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес?».

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий — ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т. д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентации.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме прежде всего ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

Типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов — значит уронить свой авторитет.

Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Символы могущества компании. Символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом.

Язык. Многие организации и составляющие ее отделы используют свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т. е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации.

Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. При условии внимательного восприятия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по своей информативности он намного опережает другие средства передачи информации. По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов:

· «Каким образом ведется разговор?»;

· «Какие понятия регулярно употребляются?»;

· «Какие повторяющиеся фразы используются?»;

· «О чем не говорится вслух?»;

· «В каких ситуациях проводятся обобщения?»;

· «Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?».

В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное — проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объяснимой.

В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.

В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы.

Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия — требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

1.6 Как создается имидж предприятия

Понятие «имидж» означает образ, впечатление. Образ предприятия создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание.

Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа.

Однако в жизни довольно часто создатели предприятия не придают значения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с предприятием.

Имидж предприятия складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к предприятию со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и гарантирует ей длительный успех и процветание.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому всё предприятие сверху донизу должно быть ориентировано на потребителя.

В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры предприятия, подготовку ее работников.

Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью «пустят по ветру» бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель.

Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело.

1. 7 Основные составляющие организационной культуры

Организационная культура предприятия представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников предприятия.

Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре предприятия, мы прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность организационной культуры для успешного функционирования предприятия является общепризнанной во всем цивилизованном мире.

Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одно предприятие от другого. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов.

Глава 2. МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МАКДОНАЛДС»

2.1 Анализ нынешнего организационного устройства предприятия

2.1.1 Общая характеристика предприятия

Тип предприятия: публичная компания. Отрасль предприятия -общественное питание. Продукция фаст- фуд (продукция быстрого питания).

Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания».В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald’s в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время -- музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald’s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald’s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

Собственники и руководство: почти 100% акций компании находится в свободном обращении.

Деятельность: Ассортимент ресторанов включает гамбургеры (в том числе «Биг Мак»), сэндвичи, картофель фри, десерты, напитки и т. п. В большинстве стран мира в ресторанах сети продают пиво, однако в России рестораны «Макдоналдс» являются полностью безалкогольными. В целях обеспечения населения государства, в котором работают рестораны сети, рабочими местами, принципиальной доктриной компании «Макдоналдс» является приоритетное использование местных продуктов. Практически все продукты, продающиеся в ресторанах сети «Макдоналдс» в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах между 70 и 85 процентов, в зависимости от определенной страны (в России, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80%).

«Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у 130 российских поставщиков.

Система обеспечения безопасности и качества «Макдоналдс» включает:

1. Работу только с одобренными поставщиками;

2. Следование спецификации на сырье и конечную продукцию;

3. Следование стандартам той страны, где открыты рестораны, но если внутренние стандарты компании жестче, следование более жестким стандартам;

4. Внедрение и проверку на каждом уровне систем безопасности и качества.

«Макдональдс» не накормит страну. Он лишь подает пример, как надо кормить.

ООО «Макдоналдс» — ресторан на 40 лет Победы является официальным дилером своей же компании «Макдоналдс».

ООО «Макдоналдс» имеет расчетный счет в банке; самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития.

Права и обязанности учредителей определены в Уставе предприятия.

Высшим органом управления обществом является собрание участников.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью производится ревизионной комиссией, избранной на собрании.

Ресторан «Макдоналдс» 40 лет Победы расположен в 13 квартале Автозаводского района г. Тольятти.

Численность работающих — 85 человек. Объем товарооборота в 2010 г. — 14 600 000 млн руб.

2.1.2 Цели предприятия

Экономические цели. В соответствии с Уставом ООО «Макдоналдс» главной целью деятельности является получение прибыли.

Главные задачи, которые должны решаться при управлении предприятием заключаются в том, чтобы оказываемые услуги были высококачественными и экономически выгодными для предприятия.

Желаемый объем продаж будет зависеть от самой прибыли на продукцию. А размер прибыли будет зависеть от количества объема продаж, чем больше продаем, тем больше получаем — отсюда и выгода.

Стоимость акций определяется величиной дивидендов. Расходы обеспечивают собственные доходы, но при этом «покрываются» только минимальные потребности. Расходы организации направлены на повышение эффективности деятельности организации и укрепления ее имиджа.

Маркетинговые цели. Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности.

Политические цели. Ресторан 250-й в России. В первую очередь ресторан должен опираться на собственный опыт, который влияет на создание определенного образа. Образ ресторана создают работники ресторана от их квалификации, ответственности, быстроты, умения профессионально работать зависит успех и процветание ресторана. Качество работы, уровень общей культуры, принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются главными составляющими в создании профессионального имиджа. Культура бизнеса ресторана помогает сохранить преданность посетителей. Золотое правило фирмы гласи: «Относитесь к посетителем так, как вы бы хотели, чтобы относились к вам».

На имидж ресторана влияет также выгодное месторасположение. Степень влияния в соответствующем регионе зависит не только от поставленного образа, также и от соответствующих продаж, позиционирование на рынке, рекламы (плакаты, газеты, телевидение, радио, журналы, плакаты и др.)

Производственные цели. Качество продукции- отвечает по всем стандартам, санитарный контроль пищевой продукции только проверенная продукция. Уровень производительности обязательно должен быть высоким (чем меньше работников, тем выше производительность производства).

Социальные цели. Заработанная плата работников предприятия в среднем — 12 000 тыс. рублей. Это низкий уровень благосостояния. От 20 000 тыс. руб. — зарплата самая оптимальная дл уровня благосостояния (имущество: квартира, машина, и т. д.).

Из всех вышеперечисленных целей приоритетными будут являться: экономические, маркетинговые, политические, производственные, социальные. Менее приоритетными: социальные. В ходе анализа целевой ситуации указанные цели являются реальными.

2.1. 3 Источники дохода предприятия

Источником дохода предприятия является прибыль от реализации товаров и услуг.

Для анализа основных экономических показателей деятельности предприятия было исследовано их изменение за период 2010—2011 гг.

Основные технико-экономические показатели ООО «Макдоналдс»

Показатели

Абсолютное значение

Темп роста, %

2010 год

2011 год

1

Товарооборот (без НДС), тыс. руб.

В том числе

Реализация продуктов «фаст-фуд»

Реализация на техническое оборудование

85 756

64 897

500 000

125 783

84 550

660 000

146,67

130,28

132

2

Затраты на закупку и реализацию товаров — всего, тыс. руб.

Сандвичи (булочки)

Напитки (кола, фанта, спрайт, пармалат и др.)

Мясо (котлеты мясные, куриные, рыбные)

Упаковка

Топинги (крамель, клубника, шоколад)

Кофе

Картофель-фри и др.

Всего:

450 990

550 670

122,10

3

Издержки обращения, всего

В том числе

Фонд оплаты труда с отчислениями на социальное страхование

Затраты на маркетинг

1431

2200

225

2534

3500

315

177,1

159,09

140

4

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

420

480

114,29

5

Налог на прибыль, тыс. руб.

101

115

113,9

6

Чистая прибыль, тыс. руб.

2579

4265

165,37

7

Рентабельность продаж, %

76,4

102,5

-

8

Эффективность маркетинговой программы, %

50

75

-

9

Рентабельность по товарообороту, %

12,1

15,8

-

10

Рентабельность продаж по чистой прибыли, %

17,5

21,4

-

11

Производительность труда, тыс. руб.

4578

5692

124,3

Проведенное исследование основных технико-экономических показателей деятельности ресторана ООО «Макдоналдс» позволяет сделать выводы, что в течение 2011 г. Отмечается увеличение объема реализации товаров и услуг по сравнению с показателем 2010 г., однако предприятие имеет возможности увеличения прибыли от реализации товаров и услуг за счет снижения их себестоимости. Почти вся предоставленная продукция еды «фаст-фуд» ресторана Макдоналдс можно отнести к традиционному продукту.

2.1.4 Внешняя среда предприятия

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также органы власти.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих рабочей среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшего существования.

2.1. 5 Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов

Потребители

Потребители — это отдельные лица и домохозяйств, приобретающие товары и услуги для собственного потребления.

В данном случае для ресторана Макдоналдс потребителями являются посетители, покупающие тот или иной фаст-продукт. Это работники, студенты, дети, родители, пожилые люди, инвалиды и др.

Платежеспособность потребителя осуществляется как наличным расчетом, так и безналичным (посетитель может оплатить свой заказ через кассу, либо через терминал пластиковой картой).

Неудовлетворенный спрос на данный продукт существует например: сезонная продукция креветок с коктейльным соусом вызывает малый спрос у посетителей нежели куриные чикенмакнагетс с соусом барбекю.

Поставщики

«Макдоналдс» — это целая корпорация. Корпорация, которая является поставщиком для своих ресторанов

Компания Макдоналдс гордиться своими российскими поставщиками. Качество продуктов питания в первую очередь зависит от сырья, из которого они изготавливаются. А качество сырья зависит от того, кто его поставляет. Сегодня Макдоналдс закупает более 80% всей продукции у 130 российских поставщиков:

· ООО Органик Фуд

· ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», уполномоченный производитель безалкогольных напитков Компании «Кока-Кола»

· Компания «Ист Болт»

· ООО «Холанд Руссланд»

· Компания «Эрманн», Россия

· Группа «Каргилл»

· ЗАО «Агорофирма Белая Дача Трединг»

· Компания «Лантманнен Юнибейк»

· Компания «Хайнц», Россия

· Птицефабрика «Роскар»

· ООО «Паулиг Кофе»

· ООО «Грайнер Пэкэджин»

· ООО «Хухтамаки С.Н.Г. «

· ЗАО «Ривайвл»

· ЗАО «ВГ Контурс»

· ОАО Мясоптицекомбинат «Пензенский»

· ОАО «Комбинат мясной Калачеевский»

· МК «Ульяновский»

Согласно требованиям «Макдоналдс» по качеству и безопасности продукции для поставщиков, у поставщика обязательно должно быть:

1. Лицо, отвечающее за безопасность пищи. 2. Внедренная и проверенная система безопасности пищи. 3. Обучение по безопасности пищи для всех сотрудников. 4. Программа отслеживания продукции (возможности идентификации — traceability system). 5. Программа санитарного аудита. 6. Программа контроля над вредителями и т. д.

При выборе поставщиков продуктов питания предприятие руководствуется следующими основными требованиями к ним:

— соблюдение сроков поставок по согласованному графику в соответствии с договором,

— соответствие продукции оговоренным в договоре стандартам качества,

— соблюдение объемов поставок,

— предоставление необходимой сопроводительной документации,

— выдерживание согласованных цен,

— доступность (территориальная, коммуникационная, информационная).

Конкуренты

Макдоналдс — ресторан быстрого питания. Марка ресторана находится вне конкуренции. В качестве реальных конкурентов ресторана выступают сами рестораны сети Макдоналдс. Например, ресторан Макдоналдс, находящийся на ул. Льва Яшина имеет высокую долю на рынке потребителей. Рынок выступает здесь как целевой, так и растущий, т. е. имеет возможность высокого уровня объема продаж.

Косвенные конкуренты: кондитерские предприятия, хлебобулочные предприятия, ресторан-кафе сети «Ростикс».

Потенциальные конкуренты: ресторан-кафе «Ростикс».

Перспективы развития

Предприятия-конкуренты в массе своей имеют перспективы сохранения достигнутых позиций, тогда как перспективы развития проблематичны, а также возможен вариант тенденции угасания деятельности основной массы конкурентов.

Показатели

Преимущества

Недостатки

2. Реальные конкуренты

(другие рестораны сети «Макдоналдс»)

Качество товаров (продукции) или услуг

Высокое гарантированное качество, отвечает по всем стандартам, быстрота обслуживания

____

Объем товаров

Высокий уровень продаж на продукцию питания

Сезонная продукция (товар может быть ограничен по дате)

Стоимость производимой продукции

Средняя, высокая

Нестабильность в цене

Местонахождение предприятия

Лыжная турбаза, возле леса, больницы, внутри торговых центров возле кафе, ресторанов

Рядом с дорогой

Уровень квалификации персонала

Высокий

___

Сроки поставки

" в точное время, в нужный час"

____

Уровень сервисного обслуживания

Высокий уровень качества обслуживания, профессионализм

Строгость, жесткость, четкий контроль (внутри организации)

3. Косвенные конкуренты

Качество товаров (продукции) или услуг

Среднее

Продукция может быть некачественной

Объем товаров

Средний

Возможно отсутствие прибыли, выручки

Стоимость производимой продукции

Минимальная средняя

Нестабильность в цене

Местонахождение предприятия

Внутри магазинов, отдельные тонары,

Неправильное месторасположение

Уровень квалификации персонала

Низкий, средний

Низкий

Уровень сервисного обслуживания

Средний

Присутствует низкий

Анализ отношения органов государственного управления к деятельности ресторана «Макдоналдс»

4. Требования предъявляемые органами гос. управления к регистрации ресторана.

Ресторан «Макдоналдс» имеет свою специфику требований, отличающихся от других типов предприятия, но в целом контролируется органами государства и отвечает их требованиям.

2. Макдоналдс имеет все предусмотренные сертификаты и лицензии, которые предоставляются налоговой инспекции, органами гос. управления, СЭС и т. п.

3. В ресторанах «Макдоналдс» все данные каждую смену заносятся в ежедневный контрольный лист по безопасности, где также контролируется соблюдение санитарно-гигиенических требований. Контроль осуществляется персоналом — менеджерами, прошедшими курс по безопасности продукции и подписавшими документ, где они принимают на себя ответственность за безопасность пищи. На производстве и в ресторанах «Макдоналдс» работает план профилактического осмотра и ремонта оборудования.

Оборудование с регулярной периодичностью калибруется и сертифицируется независимыми аккредитованными организациями. Оборудование «Макдоналдс», используемое в ресторанах, изготовлено из нержавеющей стали, которая хорошо переносит большие производственные нагрузки.

2.1.6 Организационно-правовая форма предприятия

Общество с ограниченной ответственностью Ресторан быстрого питания (фаст-фуд) «Макдоналдс»

Сокращенное сетевое наименование: ООО Макдоналдс

Сокращенное наименование Общества применяется наравне с его полным наименованием.

Общество является коммерческой организацией.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Печать Общества может содержать также фирменное наименование Общества на любом языке народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.

Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и Уставом Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

2. ПРАВОВОЙ СТАТУС ОБЩЕСТВА

3.1. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

3.2. Общество для достижения целей своей деятельности вправе осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

3.3. Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе.

Общество имеет право пользоваться кредитом в рублях и в иностранной валюте.

3.6. Общество отвечает по своим обязательствам всеми своими активами. Общество не отвечает по обязательствам государства и участников Общества. Государство не отвечает по обязательствам Общества. Участники Общества отвечают по обязательствам Общества в пределах своих вкладов в уставный капитал. Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах своих вкладов в уставный капитал. Участники, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в размере неоплаченной доли.

В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Численность работающих: более 80 сотрудников организации.

Величина уставного капитала: более 17 0 млн. рублей в год.

Особенность деятельности организации: еда быстрого питания.

2.1.7 Система управления предприятия

Рассматриваемая система состоит из четырех подсистем: административно-управляющей (директор, первый ассистент, второй ассистент и т. д.), рабочая (кассиры, охранники), хозяйственной (хост-с, санитарки), финансовой (бухгалтер, MR).

Общая система управления ресторана:

Вертикальная связь:

Горизонтальная связь:

2.1. 8 Общая оценка эффективности существующего структурно-функционального устройства ООО «Макдоналдс»

Оценка эффективности существующего структурно-функционального устройства ресторана

Вопрос

Ответ

Адекватен ли условиям данного предприятия организационный принцип, лежащий в основе структурно-функционального устройства данного предприятия?

Адекватен

В какой мере существующее структурно-функциональное устройство предприятия позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды?

Возможности реагировать на изменение внешней среды не высокие. В структурной схеме предприятия не предусмотрена должность маркетолога

В какой мере существующее структурно-функциональное устройство предприятия адекватно применяемым технологическим процессам?

Адекватно

В какой мере набор реализуемых на предприятии функций обеспечен соответствующим организационным устройством: есть ли факты, когда выполнение функций дублируется, то есть их выполнением одновременно занимаются несколько структурных единиц; если факты, когда выполнение той или иной функции не закреплено ни за какой структурной единицей?

Функция маркетинга закреплена

Исследования рынка проводятся

Определить степень экономичности существующего структурно-функционального устройства предприятия: адекватна ли структура получаемым доходам, есть ли в структуре предприятия подразделения, которые ему просто «не по карману»?

Набор структурных единиц максемален. Предприятие имеет огромные возможности для увеличения структурных единиц

Эффективно ли использование в данной организации организационно-правовой формы в условиях обследуемого предприятия?

Эффективно

В какой мере существующая на предприятии система управления адекватна соответствующей организационно-правовой форме предприятия?

В полной мере

Является ли оптимальным существующее на предприятии число уровней управления? Есть ли уровни управления, без которых, в принципе, можно обойтись, и, наоборот, есть ли факты, когда на предприятии отсутствуют необходимые уровни управления?

Число уровней управления оптимально

В какой мере эффективно распределение властных полномочий по существующим уровням управления?

С учетом существующей системы управления, распределение властных полномочий оптимально

Правильно ли выбран тип организационной структуры управления?

На данном этапе развития предприятия — правильно

3. Организационный проект предприятия с идеальной точки зрения

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует планомерной комплексной реализации функций маркетинга, что невозможно без маркетолога. В связи с этим рационально введение в штатное расписание предприятия должности маркетолога с целью обеспечения эффективности проведения маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товаров и услуг, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни.

Основные функции маркетолога

Функции маркетолога и движение управленческой информации

Наименование функции

Исходящий документ

Поступающий документ

Откуда

Куда

Составление плана маркетинга

План маркетинга

Отчет о динамике работы отделов

Бухгалтер

Директор

Прогноз конъюнктуры рынка

Прогноз потребностей рынка

Отчет о реализации; прогноз совокупного спроса

Коммерческий директор

Менеджеры

Маркетолог

Исследование деятельности конкурентов

Обзор предложений на рынке

Отчет о состоянии рынка; аналитическая информация

Маркетолог

Директор

Оценка требований потребителей

Прогноз совокупного спроса

Данные опроса; отчет о реализации

Менеджеры

Директор

Формулирование цели исследования

Меморандум маркетингового исследования

Распоряжение генерального директора

Директор

Директор

Подготовка опросных листов

Анкеты

Аналитическая информация

Маркетолог

Маркетолог

Менеджеры

Проведение опросов

Обобщенная информация

Анкеты

Маркетолог

Менеджеры

Директор

Ведение базы данных

Аналитическая информация

Данные мониторинга и опросов

Маркетолог

Маркетолог

Мониторинг реализации

Отчет о реализации

Аналитическая информация

Коммерческий директор

Бухгалтер

Директор

Мониторинг цен

Прогноз динамики цен

Аналитическая информация

Внешняя среда

Директор

Определение интенсивности конкуренции

Прогноз конкуренции

Аналитическая информация

Маркетолог

Директор

Определение границ изменения цен

Меморандум о ценовой политике

Прогноз совокупного спроса

Маркетолог

Директор

Расчет затрат на рекламу

Отчет о расходах на рекламу

Концепция рекламной компании

Маркетолог

Бухгалтер

Разработка рекламных концепций

Концепция рекламной компании

Прогноз совокупного спроса; аналитическая информация

Маркетолог

Директор

Расчет затрат на маркетинг

Отчет о расходах на маркетинг

Программа маркетинга

Маркетолог

Показать Свернуть
Заполнить форму текущей работой