Организационно-управленческая структура: принципы построения

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа

«Организационно-управленческая структура:

принципы построения"

Содержание

Введение

1. Организационные структуры управления

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

1.2 Сравнительный анализ типов организационной структуры

1.3 Факторы выбора организационной структуры

2. Анализ организационно-управленческой структуры

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ организационно-управленческой структуры ООО «Хиконикс»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

организационный управленческий структура

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, воздействием управления на факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. К ним относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывают прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия. Значение факторов резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Определение структуры должно базироваться на стратегических целях организации.

«Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Совершенствование организационной структуры предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Организационная структура, в идеале, представляет собой, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В рамках структуры реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Несмотря на это, не выделяю однозначно прогрессивных, так же как и однозначно неэффективных организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. Задача современных менеджеров — найти и привести в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой организации напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационной структуры.

Выбрав правильную структуру, можно спастись, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на правильно выбранной структуры, — серьезное преимущество на современном рынке.

Целью данной курсовой работы является анализ и выявление принципов построения организационной структуры предприятия.

Задачи работы:

1. Анализ существующих организационных структур и принципов их построения.

2. Опредение существующей организационной структуры предприятия.

1. Организационные структуры управления

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

Организационная структура управления (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и категорий.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура — одна из основных характеристик организации.

Организационной структурой управления называют состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

1. Звенья (отделы)

2. Уровни (ступени) управления

3. Связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

§ Президент

§ Вице-президент

§ Директора служб

§ Начальники цехов

§ Старшие мастера

§ Бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Суть первых в отношении по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т. п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

· децентрализация производственных и сбытовых операций;

· нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

· систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

· переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

· превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

· отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

· предоставление руководству самых широких полномочий в решениях.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться.

1. 2 Сравнительный анализ типов организационной структуры

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический (механистический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Механистическая (бюрократическая) модель. Организационное проектирование, цель которого — достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Линейная организационная структура управления — это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис. 1).

Рис. 1. Линейная структура управления

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

· простое построение;

· однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

· жесткое руководство органами управления;

· оперативность и точность управленческих решений;

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

· личная ответственность руководителя;

· четкое разграничение ответственности и компетенции;

· быстрые и экономические формы принятия решений;

· простые иерархические коммуникации;

· персонифицированная ответственность.

Недостатки:

· концентрация власти в управляющей верхушке;

· сильная загрузка средних уровней управления;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

· большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

· затруднительные связи между инстанциями;

· высокие профессиональные требования к руководителям;

· сложные коммуникации между исполнителями;

· низкий уровень специализации руководителей;

· ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2).

Рис. 2. Многолинейная (функциональная) структура

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Достоинства:

· высокий профессиональный уровень подготовки решений;

· быстрые коммуникации;

· разгрузка высокого руководства;

· профессиональная специализация руководителей;

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

· сокращение звеньев согласования;

· укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

Недостатки:

· сложность подготовки и согласования решений;

· отсутствие единого руководства;

· дублирование распоряжения и коммуникаций;

· сложность отсутствия контроля;

· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· неоднозначное распределение ответственности;

· затруднённая коммуникация;

· длительная процедура принятия решений.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной структуре управления (штабное управление) (рис. 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решение, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3. возможность привлечения консультантов и экспертов;

4. точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

5. способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

6. улучшение горизонтальной координации;

7. баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

1. Увеличение штата за счет штатных структур;

2. опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

3. сложность вертикальных коммуникаций;

4. нечеткость процедур принятия решений;

5. затрудняет горизонтальное согласование;

6. с трудом реагирует на изменение.

Дивизиональная организационная структура.

В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Области применения дивизиональной структуры управления:

· Многопрофильные предприятия;

· Предприятия, расположенные в различных регионах;

· Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Преимущества и недостатки данной структуры управления

Преимущества:

1. Организация директивных связей по линейному принципу

2. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой

3. Быстрая реакция на изменения рынка

4. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

5. Четкое разграничение ответственности;

6. Высокая гибкость и адаптивность системы

7. Высокая самостоятельность структурных единиц

8. Простота коммуникационных сетей

9. Кадровая автономия, высокая мотивация

Недостатки:

1. Высокая потребность в руководящих кадрах

2. Сложная координация;

3. Повышенные затраты за счет дублирования функций

4. Сложность осуществления единой политики;

5. Разобщенность персонала

6. Слабый синергетический эффект.

Рассмотрим другой тип организационной структуры — органический, который возник как антипод бюрократической организации.

Органическая (адаптивная) модель. Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.

В отличие от механистического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту, бригадная.

Матричная организационная структура.

Данная структура может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т. е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

2. Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4. Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

5. Усиление контроля за отдельными задачами проекта

6. Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1. Сложная структура соподчинения

2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

3. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Проектные структуры

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей (рис. 6).

Рис. 6. Пример проектной структуры

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Областью применения проектной структуры являются:

· При создании нового предприятия;

· При создании нового инновационного продукта;

· Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

· Проведение масштабных НИОКР;

· Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Бригадная организационная структура. Основу бригадной структуры составляет групповая форма организации труда и производства (рис. 7).

Рис. 7. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10−15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, — горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Сравнение механистического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам (приложение 1).

Органическая и механическая структуры представляют собой лишь две крайние точки. Структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механическая структура, а у других — органическая.

1.3 Факторы выбора организационной структуры

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов.

Рис. 8 Факторы выбора организационной структуры

Наиболее значимыми являются следующие факторы:

* размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

* географическое размещение организации;

* технология;

*отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

* динамизм внешней среды;

* стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

2. Анализ организационно-управленческой структуры

2. 1 Характеристика предприятия

Компания ХИКОНИКС основана в 1995 году и является официальным дистрибьютором таких известных фирм как: «Mitsubishi Electric» (Япония), «Tadiran» (Израиль), «Wesper» (Франция), «CARRIER» (США), «CIC» (Чехия). Компания 7 лет является членом Ассоциации Предприятий Индустрии Климата (АПИК).

ООО «Хиконикс» осуществляет весь спектр работ, начиная от консультаций по оптимальному выбору аппаратуры кондиционирования, вентиляции, отопления и подготовки технических предложений, заканчивая разработкой и реализацией больших проектов климатических систем современного уровня, включая монтаж и проведение пуско-наладочных работ с последующим гарантийным и постгарантийным обслуживанием промышленных и административных объектов по всей территории РФ.

Структура компании, включающая производственный и инженерный отделы, современный сервисный центр и транспортная служба, отделы дилерских и розничных продаж плюс отлаженная технология взаимодействия — все это единый бесперебойный механизм компании «Хиконикс».

Из года в год объем продаваемой компанией «Хиконикс» техники увеличивается в среднем на 20%, что говорит о стабильном спросе в России предлагаемого оборудования и динамичности развития компании. Большая заслуга в этом принадлежит сотрудникам фирмы, прошедшим стажировку в техническом центре MITSUBISHI ELECTRIC в Шотландии и Таиланде. Специалисты компании в срок и на высоком уровне выполнят все подготовительные работы и установят оборудование, при этом сохранив дизайнерские решения. Процесс монтажа, таким образом, можно проводить поэтапно, в удобное для заказчика время.

На выбранное оборудование, производимое компанией MITSUBISHI ELECTRIC, фирма «Хиконикс», помимо года заводской гарантии, предоставляет дополнительный гарантийный срок — полгода. Предлагаемые кондиционеры и вентиляционные системы имеют самый низкий уровень шума в индустрии климата. Благодаря компактности и модульности такое оборудование может быть установлено в любом здании.

В настоящее время компания «Хиконикс» имеет достаточно разветвленную дилерскую сеть, насчитывающую более 150 фирм в различных городах России и странах СНГ. Сегодня нет ни одного крупного города, где бы ни продавалась техника, производимая MITSUBISHI ELECTRIC.

Компания охотно идет на сотрудничество с дилерами любого масштаба. При этом «Хиконикс» не ограничивается только поставкой оборудования. Большое внимание уделяется совместным рекламным проектам, подготовке и предоставлению партнерам различных информационных материалов, организации семинаров и т. д.

В числе клиентов компании — Центральный телеграф РФ, Сбербанк Р Ф, издательство «Семь дней», МТС, авиакомпания «Аэрофлот», аэропорт «Шереметьево», Московская Патриархия, компания «Росвооружение» и многие другие.

Огромное значение имеет сотрудничество компании «Хиконикс» с проекторскими и строительными организациями, а также дизайнерскими студиями.

Одной из составляющих успешной работы компании «Хиконикс» является то, что практически с момента своего существования она была ориентирована на поставку в Россию проверенной, высококачественной и добротной техники, производимой фирмой MITSUBISHI ELECTRIC. Несмотря на то, что за время своей деятельности на рынке компания работала с различными фирмами-поставщиками, выбор был сделан в пользу известной японской марки. С 1997 года фирма «Хиконикс» является официальным дистрибьютором ME в стране и поставляет на российский рынок кондиционерное оборудование различной степени сложности, позволяющее удовлетворить любой, даже самый взыскательный вкус, а также осуществить новые инженерные решения по созданию благоприятных и комфортных условий в вашем офисе, производственных помещениях и квартирах. Схема работы компании с клиентом подразумевает полностью замкнутый цикл от подготовки коммерческого предложения до сдачи объекта.

2. 2 Анализ организационно-управленческой структуры ООО «ХИКОНИКС»

Структура ООО «Хиконикс» построена по линейно-функциональной схеме (рис. 9).

Рис. 9. Структура управления ООО «Хиконикс»

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель — коммерческий директор. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, участвует аппарат управления, состоящий из руководителей функциональных подразделений. Функциональные подразделения находятся в сфере контроля главного линейного руководителя (коммерческого директора).

В связи с тем, что здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, коммерческий директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями.

Функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей.

Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко увеличивают объем работы коммерческого директора и руководителей отделов.

Работники подразделений компании, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления компанией реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения.

Аппарат управления ООО «Хиконикс» построен таким образом, чтобы обеспечить взаимосвязь в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязь всех подразделений компании, а также для более эффективного использования трудовых и материальных ресурсов.

Коммерческому директору непосредственно подчиняются руководители всех структурных подразделений. Коммерческий директор организует всю работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, отделов и других структурных подразделении данной компании и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Коммерческий директор представляет компанию во всех учреждениях и организациях, распоряжается материально-технической базой, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями.

Производственный департамент выполняет функции управления производством в целом. Его основная задача увеличение прибыли компании за счет минимизации затрат на приобретение продукции.

Руководитель производственного департамента определяет производственную политику, перспективы развития ООО «Хиконикс». Он отвечает за сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство, а так же организует работу по управлению ассортиментом продукции.

В функции и обязанности руководителя производственного департамента входит:

1. Координация работы отдела

2. Анализ экономических показателей и затрат на производство

3. Организация работы по внедрению нового ассортимента

4. Руководство работой подчиненных своего отдела

5. Руководство разработкой проектов перспективных и годовых планов развития своего подразделения

6. Осуществление контроля за заключением договоров, за работой по расширению прямых постоянных и долгосрочных хозяйственных связей с поставщиками и клиентами

7. Осуществление согласованных действий с руководством отдела продаж.

Руководитель отдела продаж подчиняется непосредственно коммерческому директору и своем подчинении имеет два отдела (отдел дилерской и розничной продажи).

Функции и обязанности руководителя отдела продаж:

1. Организует и лично руководит проведением продажной (сбытовой) политики

2. Обеспечивает достижение поставленных руководством компании целевых показателей по доле рынка России, по объемам продаж

3. Обеспечивает поддержание и развитие имеющейся клиентской бвзы, а также поиск и привлечение новых клиентов

4. На основе общефирменных планов и планов отделов дилерской и розничной продажи, ежеквартально ставит Менеджерам отделов индивидуальные целевые задания по:

§ по объемам отгрузок,

§ по объемам выручки,

§ по развитию активной Клиентской базы в их регионах,

§ по приоритетным и/или проблемным товарным группам и отдельным товарным позициям,

5. Обеспечивает полное и строгое соблюдение принятой в компании технологии работы с Клиентами-Предприятиями розничной торговли.

6. Ежедневно с помощью стандартных отчетов и собственной статистики контролирует ход выполнения каждым из Менеджеров отделов поставленных на отчетный период индивидуальных плановых заданий.

7. Организует работу Менеджеров по поиску новых Клиентов, проведению переговоров с ними

8. Участвует в работе по корректировке ассортимента, объемов закупок и цен.

9. В случае необходимости, обеспечивает проведение специальных рекламных мероприятий в регионах, силами своих менеджеров и Клиентов организует там работу по стимулированию продаж товаров Компании, разрабатывает и реализует программы скидок и бонусов, других сбытовых акций.

Инженерный отдел подчиняется непосредственно коммерческому директору. Данный отдел осуществляет техническую и консультационную поддержку при подборе, эксплуатации и гарантийном обслуживании предлагаемой продукции, обеспечивает постоянное повышение технического уровня проектирования и соответствие разрабатываемых проектов требованиям технических заданий, стандартов, строительных норм и правил и других руководящих материалов. Инженерный отдел использует в работе передовые методы и средства проектирования.

Производственный отдел также подчиняется коммерческому директору.

Функции данного отдела:

— Своевременная подготовка предложений к Плану Производства на месяц, квартал.

— Составление оптимальной производственной программы

— Участие в создании производственной базы фирмы. Сбор информации об объемах, ассортименте, кадровом потенциале, экономических показателях, финансовом состоянии предприятий. Первичный анализ информации и доведение ее до коммерческого директора.

Сервисно — гарантийный отдел находиться в подчинении коммерческого директора. Наличие собственного сервесного-гарантийного отдела в компании способствует быстрому сервисному обслуживанию, специалисты данного отдела выполняют все работы по регулировке, сервисному, гарантийному и пост гарантийному обслуживанию, а также проведят консультаций. Данная структура позволяет:

1. Освободить линейного руководителя от глубокого анализа проблем

2. Обеспечить баланс функционального и линейного руководства

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой