Организационно-управленческий анализ администрации городского поселения города Белорецка муниципального района республики Башкортостан

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Государство и право


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

Государственное и муниципальное управление

Управление в социальной сфере

Курсовая работа

Организационно-управленческий анализ администрации городского поселения города Белорецка муниципального района республики Башкортостан

Челябинск 2012

Оглавление

Ведение

1. Теоретические основы организационно-управленческого анализа

1.1 Основные понятия миссии и целей организации

1.2 Понятие организационной структуры управления; показатели оценки фактических организационных структур управления

1.3 Типология организационных культур

2. Организационно-управленческий анализ администрации городского

поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район

республики Башкортостан

2.1 Общая характеристика администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан

2.2 Организационная структура управления администрации городского

поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий

район республики Башкортостан

2.3 Анализ организационной культуры управления администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан

3. Выводы и предложения

Заключение

Список литературы

Приложение, А Концепция по формированию корпоративной культуры

Приложение Б Кодекс этики и служебного поведения муниципальных служащих администрации города Белорецка

Введение

Управление — это универсальный и необходимый элемент нашего мира, без которого невозможна деятельность коллектива людей, функционирование общества. Организационно-управленческий анализ управления позволяет выделить ключевые проблемы реальной ситуации. Как приблизить организацию управления администрации городского поселения к форме, адекватной требованиям времени? Механизмом общественно-значимого применения человеческого потенциала управления администрации городского поселения является организационная культура. Осознание работниками общности целей, особой значимости муниципальной службы для общества, миссии, стратегии и других составляющих организационной культуры от главы администрации до работников линейного уровня приближает организацию управления администрации городского поселения к форме, адекватной требованиям времени.

Актуальность проблемы определяет выбор темы настоящей курсовой работы: Организационно-управленческий анализ администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан.

Объект исследования: администрация городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан.

Предмет исследования: организационная структура и организационная культура администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан.

Цель настоящей работы: организационно-управленческий анализ администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан, реализующей процессы управления в рамках существующей организационной структуры и организационной культуры.

Для достижения поставленной цели, в настоящей работе определены следующие основные задачи:

— изучить теоретические основы организационно-управленческого анализа;

— провести организационно-управленческий анализ администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан;

— представить общую характеристику администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан;

— изучить организационную структуру управления администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий

район республики Башкортостан;

— сделать анализ организационной культуры управления администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкоростан.

Теоретическую основу настоящей работы составляют: зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов, материалы интернет.

В настоящей работе использовались данные по администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан полученные в процессе производственной практики. Методы исследования: наблюдение, опрос, общелогические методы изложения материалов исследования (анализ, синтез).

Структура и содержание настоящей курсовой работы определяются состоянием и характеристиками объекта исследования.

1. Теоретические основы организационно-управленческого анализа

1.1 Основные понятия миссии и целей организации

Миссия — одно из самых дискуссионных понятий в современном управлении. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных Виханский, О. С. Стратегическое управление. Учебник/ О. С. Виханский. — М.: Гардарики, 2000. — С. 71−72.

2 Мескон, М. Основы менеджмента. Учебное пособие / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. — С. 288−289 /7, с. 71−72/. Так же существуют и другие определения миссии. Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования, без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях /2, с. 288−289/. Миссия организации — цель, ради которой, или причина, по которой существует организация. Миссия организации должна содержать информацию о продукте или услуге фирмы, о клиентах организации, об основных ценностях организации. Организационная миссия — очень широкое заявление руководства организации, и для выработки миссии необходим тщательный анализ организационного окружения. Миссия — это первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего, у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции. Существует три вида миссии: Миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия. Миссия-ориентация — широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в общих чертах позволяет судить о поведении фирмы, об ее отношениях к потребителям и партнерам. Миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы на ближайший период и на перспективу, т. е. «видение» будущего состояния фирмы Баранчеев, В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация / В. Баранчеев. // Международный журнал Проблемы теории и практики управления. — 1998 — № 5. — С. 83−90. /13, С. 83−90/. Анализируя различные трактовки миссии, можно заметить, что смысл всех их схож. На основе данных определений можно сделать следующее обобщение: миссия — это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно велик (чаще всего до пяти лет) для того, чтобы нынешнее поколение сотрудников могло увидеть результаты своего труда. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Наиболее устойчивое и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей. Цели формулирования миссии: 1) Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремиться. Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. 2) Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. 3) Миссия создает возможность для более действенного управления организацией. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность Виханский, О. С. Стратегическое управление. — С. 75. /7,С. 75/. Цели устанавливаются для того, чтобы можно было действовать через них и выполнять миссию. С другой стороны цели можно назвать стандартами, при помощи которых измеряется выполненная работа. Цели являются для организации исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом Виханский О. С. Стратегическое управление.С. 76 /7, С. 76/. Необходимо, чтобы все сотрудники компании независимо от их уровня всегда знали конечную цель. Существует множество видов целей и такое многообразие объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым. Обобщенная классификация целей представлена в соответствии с содержанием таблицы 1.

Таблица 1 — Обобщенная классификация целей

Критерий

Виды и группы целей

Содержание

Экономические, технические, научные, социальные, организационные, экологические, политические

По классу управленческих решений

Стратегические, тактические, оперативные

Приоритетность

Особо приоритетные, приоритетные, прочие

Измеримость

Количественные, качественные

Характер интересов (среда)

Внешние, внутренние

Периодичность

Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные

Временной период

Финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные

По стадии жизненного цикла выпускаемой продукции

На стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла

Иерархия

Цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника

По масштабу объятия

Общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные

Совокупность последовательно дробящихся целей в соответствии с понижающимся уровнем подсистем называют деревом целей. Таким образом, цели отдельных подсистем увязываются в схеме дерева целей, которое является наглядной графической моделью иерархической взаимосвязи целей системы в целом и отдельных ее подсистем. Анализ целей организации осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерево целей» организации, представленной в соответствии с рисунком 1.

/

/

Рисунок 1 — Дерево целей организации

Можно выделить следующие правила построения дерева целей:

* ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований и неоднозначностей;

* цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

* формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

* полнота декомпозиции: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

* цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

* цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

* цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

* при переходе к низшим уровням цели все более конкретизируются;

* дерево целей -- это единая, но детализированная цель. Полнота и детализация составляющих элементов дерева целей зависит от масштабов и задач диагностики. Нижний уровень дерева целей обычно формируют из конкретных действий и результатов. Данные результаты и формируют стратегию достижения целей.

Стратегия может формулироваться как:

* совокупность укрупненных направлений деятельности -- программ, проектов, мегапроцессов, мероприятий;

* набор функциональных стратегий; стратегий по уровням управления, по регионам;

* общие для деятельности всей фирмы принципы, выполнение которых обеспечит достижение поставленных целей;

* совокупность ключевых факторов успеха;

* и иное.

На практике законченного и правильного с точки зрения формальной логики дерева целей построить не удается в силу объективной конфликтности между некоторыми целями. Выстраивание структуры целей позволяет выявить зоны конфликтности, определить возможные пути устранения конфликтности, повысить степень согласованности целей. Анализ практики организационного проектирования российских предприятий показывает, что разработка дерева целей во всех случаях позволяет упорядочить существующую область деятельности организации.

При формировании системы целей необходимо сформулировать качественное описание полученной системы целей. Речь идет о получении ответов на следующие вопросы:

* какие цели конфликтуют друг с другом -- то есть максимизация достижения одних целей приводит к минимизации достижения других. Это так называемые зоны антагонизма;

* какие цели не могут быть максимизированы одновременно. Это так называемые зоны несогласованности. В этих зонах достижение одних целей никак не влияет на достижение других, даже если они являются взаимоподчиненными; здесь цели не противоречат друг другу до определенного уровня, после которого антагонизм возможен;

* какие цели не имеют деятельностного обеспечения -- то есть цели не имеют конкретных мероприятий по их достижению; какие цели нечетко сформулированы;

* какие цели не понимаются и не разделяются лицами, осуществляющими действия по их достижению;

* какие цели организационно не обеспечены. Баринов, В. А. Организационное проектирование: учебник / В. А. Баринов. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 97−98

Степень полноты и детализации составляющих элементов дерева целей зависит от масштабов и задач диагностики, а также деятельности организации. Но в любом случае нижний уровень дерева целей желательно формировать из конкретных (пусть даже и очень общих и укрупненных) действий и результатов, которые формируют стратегию достижения целей.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, то есть для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации.

1.2 Основы построения организационной структуры управления; показатели оценки фактических организационных структур управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники, так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры /К. Камерон, Р. Куин. — СПб: Питер, 2010. — С. 98. [8].В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

— звенья (отделы);

— уровни (ступени) управления;

— связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до

нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

— целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

— четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и прочее);

— обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

— предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

— приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

— анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

— синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

— создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

— разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и плоских, и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в Показатели оценки фактических организационных структур управления: первичные количественные показатели; вторичные количественные показатели; коэффициент структурной напряженности; текучесть кадров; эффективность труда аппарата управления.

Первичные количественные показатели:

1. Общая численность работников организации, в том числе:

— число управленцев;

— доля управленцев в общей численности работников;

— число не руководящих кадров.

2. Число уволившихся работников (за какой-либо период).

3. Количество уровней управления.

4. Количество подразделений.

5. Объем реализованной продукции в денежном выражении

Вторичные количественные показатели;

1. Среднее число подчиненных у одного руководителя:

Ч подч = Чн / Чу,(1.2. 1)

где Чн -- число не руководящих кадров;

Чу -- число управленцев.

Чем меньше величина Ч подч, тем легче происходит процесс управления. Считается нормальным 7−10 подчиненных на одного руководителя, однако введение электронной техники привело к повышению нормативного уровня примерно до 40−50 человек.

Коэффициент структурной напряженности:

Ксн = N / d, (1.2. 2)

где N -- общее число подразделений;

d -- удельный вес работников аппарата управления, % от общей численности работников.

Чем выше коэффициент Ксн (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной (когда требуется принимать определенные меры для ее снижения (выше 1)).

d = Чу / Чн · 100,(1.2. 3)

где Чн -- число не руководящих кадров;

Чу -- число управленцев.

Текучесть кадров -- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации определенным работником.

Кт = Рв / Р · 100, (1.2. 4)

где Кт -- коэффициент текучести;

Рв -- численность работников, уволенных по причинам текучести;

P -- общая численность работников.

Нормой считается текучесть кадров до 5−8 процентов. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

Эффективность труда аппарата управления:

Пауп = В / Чу,(1.2. 5)

где В -- объем реализованной продукции в стоимостном выражении;

Чу -- число управленцев.

Чем выше значение коэффициента в динамике, тем выше эффективность труда аппарата управления.

1.3 Типология организационных культур

Организационная культура -- система ценностей, установок, норм и правил поведения, сформированных в рамках конкретной организации, принимаемых и поддерживаемых членами организации и отражающих характер ее внутреннего и внешнего взаимодействия Левкин, Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений /Н. Левкин // Проблемы теории и практики управления. — 2006. № 5 — С. 8−15. /16, С. 8/.

Существуют следующие элементы организационной культуры:

Ценности -- это обобщенные представления людей о целях и нормах поведения, воплощающие опыт и концентрированно выражающие смысл культуры социальной общности. Их можно также назвать свойством удовлетворять определенные потребности отдельного человека или группы. Ценности -- это то, что ценно для человека, ради чего он готов действовать, к чему он стремится.

Следовательно, ценности, желание ими обладать стимулируют деятельность человека, являются сильнодействующими факторами индивидуальной и групповой мотивации. Вся человеческая деятельность мотивирована желанием обладать теми или иными ценностями, например богатством, властью, влиятельностью, красотой, уважением и любовью других людей.

Ценности благосостояния -- необходимое условие для поддержания физической и умственной деятельности (здоровье, безопасность, богатство, мастерство, образованность, уважение).

Социальные и духовные ценности (доброта, справедливость, добродетель и другие нравственные качества).

Универсальные ценности (например, власть, обладание ею позволяет приобретать многие другие ценности) -- это ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми сотрудниками организации.

Ценности могут быть двух видов:

1) позитивные, ориентирующие людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей («Успех компании -- мой успех», «Интересы потребителя -- превыше всего» и другие);

2) негативные, снижающие организационную эффективность («Хорошо работать -- это не самое главное в жизни», «Начальству доверять нельзя -- доверять можно только друзьям», «Клиенты -- случайные люди, и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе» и так далее).

Миссия компании -- важнейший элемент организационной культуры. Каждое предприятие выполняет определенную миссию, тем самым определяя в глазах общества целесообразность своего существования.

Цель -- это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация. Как правило, организации реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые называются критериями качества поставленных целей. К их числу относятся следующие показатели.

? Конкретность и измеримость. Четкая формулировка целей и их измеримые формы позволяет руководству создать базу для принятия решений и оценки хода работ.

? Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более пяти лет), среднесрочные (плановый период от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах одного года) цели. Чем уже горизонт целеполагания, тем конкретнее должна быть сформулирована цель.

? Достижимость. Цели устанавливаются так, чтобы они не превышали возможностей предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

? Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Многочисленность и разнообразие целей предприятия требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей, посредством которого описывается их упорядоченная иерархия.

Психологический климат -- удовлетворенность (неудовлетворенность) членов организации межличностными отношениями, которая проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе.

Поведенческие стереотипы -- общий язык, используемый членами организации.

Этический кодекс (кодекс трудовой этики, кодекс поведения) -- свод универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе функционирования организации.

Кодекс поведения ориентирует человека на определенное отношение к организации, к другим людям и к самому себе. С его помощью решаются проблемы нормативной регуляции поведения членов организации. Он включает как общечеловеческие нормы (помощь товарищу, честность, ответственность и другие), так и правила взаимоотношений между подразделениями организации по вертикали и горизонтали, согласно которым члены организации взаимодействуют друг с другом и способствуют достижению целей организации Левкин, Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений.- С. 15.

Этический кодекс призван регламентировать поведение членов организации в ситуациях, контроль над которыми со стороны руководителей ограничен. Например, кодекс администратора оговаривает вопросы финансовых сделок (займов, беспроцентных кредитов, различных скидок) и инвестиционных вложений, владение должностными лицами недвижимостью и привилегиями, использование конфиденциальной информации и так далее.

Нормы -- правила поведения, ожидания и стандарты, регулирующие взаимодействия между людьми; средство регуляции поведения индивидов и групп; общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательные для всех. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, но всегда представляют собой правила игры, которые новичок должен усвоить в процессе адаптации.

Нормы существуют в любых организациях в качестве закрепленных (письменно или устно) стандартов действий, которых придерживаются все члены организации в процессе взаимодействия.

Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований, начиная с элементарной опрятности и манер и кончая требованиями к духовному миру человека, его знаниям, умениям и навыкам. Чем успешнее человек выполняет эти требования, тем легче осуществляется его адаптация в организации.

Элементами организационной культуры являются такие традиции, обычаи, ритуалы и обряды, которые обычно относят к культурным процедурам.

Традиции -- элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и воспроизводящиеся в определенных социальных группах (в нашем случае -- в организациях) в течение длительного времени; определенный порядок отношений, мышления, деятельности и поведения, сложившийся в процессе становления организации и соответствующий, по мнению членов организации, ее наследию.

По существу, традиции -- это сгусток опыта успешного решения организацией стоявших перед ней проблем. Они включают:

— объекты социокультурного наследия (материальные и духовные ценности);

— процессы социокультурного наследования;

— способы этого наследования.

В качестве традиций выступают определенные культурные образцы, институты, нормы, ценности, идеи, обычаи, обряды, стили и так далее.

Обычай -- устойчивая система норм поведения в различных областях общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Обычаи часто передаются из поколения в поколение, превращаясь в традицию. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычай регулирует поведение людей, нередко освобождая их от необходимости принятия собственного решения. В любой организации есть обычаи, способствующие укреплению положительного содержания организационной культуры (обычай поздравлять сотрудников с профессиональными достижениями, предлагать помощь и др.), и есть обычаи, не способствующие этому (например, использовать ненормативную лексику или «обмывать получку»).

Поскольку обычаи весьма устойчивы и консервативны, процесс замены старых на новые оказывается очень сложным.

Обычаи -- элемент нормативной, регулирующей функции организационной культуры, на который влияют национальные традиции, черты национальной психологии, неповторимые особенности данной нации или народности.

Организационные обряды -- стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Обряд имеет символическое значение, лишенное целесообразности, но способствующее упрочению связей либо между постоянными членами коллектива, либо во взаимодействии между организациями.

Система обрядов образует ритуал.

Ритуал -- формализованное поведение или действие, имеющее символическое значение, лишенное непосредственной целесообразности, но способствующее упрочению внутригрупповых связей. Ритуал требует полного подчинения без раздумий и обеспечивает ощущение порядка и формы. Под ритуализацией подразумеваются такие характеристики поведения, как стереотипность, наличие стандартов осуществления, регламентированность поведения, обязательность, эмоциональная насыщенность.

Многие специалисты отмечают, что ритуал позволяет обнаружить ценности коллектива на самом низком уровне, так как люди выражают ритуалом то, что больше всего трогает их. С помощью ритуалов можно обнаружить ключ к пониманию главного в организации.

Корпоративный имидж -- образ организации, существующий в сознании людей, присутствующий на уровне предчувствий, предположений, ощущений, догадок всех людей, контактирующих с организацией. В русском языке слово «имидж», происходящее от английского «image», стало использоваться недавно. Так, в «Советском энциклопедическом словаре» выпуска 1987 года оно отсутствует, что свидетельствует о том, что проблема создания положительного образа, доброго имени, хорошей репутации не заботила руководителей советских предприятий в экономике дефицита. Она

стала весьма актуальной, когда обострилась конкуренция за потребителя и квалифицированный персонал.

К числу носителей корпоративного имиджа относятся традиционные рекламные носители -- щиты, растяжки, ролики, статьи в СМИ; материальные носители образа -- здание, офисные помещения, комната отдыха, комната переговоров, автомобили, оргтехника, канцелярские принадлежности, униформа и пр.; сотрудники, контактирующие с клиентами, -- директор, секретарь, водитель, охранник, офис-менеджер и так далее.

При формировании имиджа компании нужно иметь в виду две закономерности:

1. Внешний имидж организации должен соответствовать ее внутреннему содержанию.

2. Не следует забывать о внутреннем имидже, то есть мнении о компании ее собственных сотрудников. От внутреннего имиджа зависит репутация фирмы на рынке труда. В формировании этого имиджа участвует каждый сотрудник, когда он рассказывает о своем предприятии близким и друзьям. Через такое общение имидж транслируется всему обществу. Поэтому, если в фирме невнимательное, потребительское отношение к персоналу, через какое-то время фирма не сможет привлечь необходимых специалистов.

Организационная культура является залогом развития и успешности деятельности организации только тогда, когда она является результатом продуманной и грамотной деятельности руководящего состава организации. При формировании внутренней культуры организации важно разработать базовые нормы и ценности, которые могли б служить прочной опорой в повседневной деятельности организации. Формирование ценностей организации происходит спонтанно в процессе развития организации посредством постепенной кристаллизации общих ценностей на основе опыта взаимодействия работников. Яхонтова, Е. С. Эффективные технологии управления персоналом/Е.С. Яхонтова. — СПб.: Питер, 2003.- С. 57 В процессе функционирования организации вырабатываются новые стандарты поведения и определенное отношение к производственным процессам, это неизбежный процесс, который нуждается в управлении и контроле со стороны менеджмента организации.

2 Организационно-управленческий анализ администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан

2.1 Общая характеристика администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан

Муниципальный район Белорецкий район Республики Башкортостан — муниципальное образование, в границах которого местное самоуправление осуществляется в целях решения вопросов местного значения межпоселенческого характера населением непосредственно и (или) через выборные и иные органы местного самоуправления, которые могут осуществлять отдельные государственные полномочия, передаваемые органам местного самоуправления федеральными законами и законами Республики Башкортостан.

В соответствии с Законом Республики Башкортостан «О границах, статусе и административных центрах муниципальных образований в Республике Башкортостан» в состав муниципального района входят городские поселения (город Белорецк) и сельские. Административным центром муниципального района является город Белорецк.

Структуру органов местного самоуправления муниципального района Белорецкий район Республики Башкортостан составляют: — представительный орган муниципального района, именуемый Советом;

— глава муниципального района, именуемый председателем Совета;- администрация муниципального района, именуемая Администрацией.

Администрация городского поселения города Белорецка наделяется Уставом Белорецкого района Республики Башкортостан полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами Республики Башкортостан.

Администрация городского поселения города Белорецка наделяется правами юридического лица и является муниципальным учреждением для осуществления управленческих функций и действует на основании общих для организаций данного вида положений Федерального закона в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации применительно к учреждениям.

Администрация городского поселения города Белорецка подчиняется непосредственно Председателю Совета, который является высшим должностным лицом муниципального района и наделяется Уставом в соответствии с Федеральным законом собственными полномочиями по решению вопросов местного значения.

Генеральная цель администрации городского поселения города Белорецка — превратить город Белорецк в территорию с высоким уровнем жизни, с качественными, комфортными и доступными услугами для жителей.

Миссия администрации городского поселения города Белорецка — формирование образа успешно процветающего, уютного города равных возможностей для его жителей, единство развитых общественных институтов, динамичной эффективной экономики, а также чистой комфортной среды проживания жителей.

Стратегия администрации городского поселения города Белорецка: разработать и внедрить целевые программы до 2020 года, мероприятия которых направлены на повышение качества человеческого капитала, формирование образа успешно процветающего, уютного города для его жителей.

Анализ целей администрации городского поселения города Белорецка осуществляется с помощью построения «дерева целей», представленного в соответствии с рисунком 2.

/

/

Рисунок 2 — Дерево целей администрации городского поселения города Белорецка

Примечание. Источник: собственная разработка

/

/

Рисунок 3 — Дерево целей реализации федеральной целевой программы «Доступная среда» на 2011−2013годы

Примечание. Источник: собственная разработка

Долговременная цель на период 2011- 2015годы «повышение качества человеческого капитала» достигается путем реализации: — федеральной целевой программы Доступная среда" на 2011−2013годы;

— муниципальными целевыми программами.

Муниципальные целевые программы, целью которых является повышение качества человеческого капитала:

— совершенствование организации питания в образовательных учреждениях 2011−2013годы;

— реализация программы «Семья» 2011−2013годы;

— программа противодействия коррупции на 2011−2013годы, цель которой: снижение уровня коррупции при исполнении органами государственной власти и органами местного самоуправления функций и предоставлении услуг гражданам и организациям; обеспечение защиты прав и законных интересов граждан, общества и государства от угроз, связанных с коррупцией; формирование антикоррупционного общественного сознания и нетерпимости по отношению к коррупции.

Долговременная цель на период 2013 -2020годы: формирование образа успешно процветающего, уютного города для его жителей реализуется посредством муниципальных целевых программ:

— объекты капитального строительства на 2013−2020годы;

— объекты капитального ремонта на 2013−2020годы.

Объектами капитального строительства на 2013−2020годы являются четыре многоквартирных дома для обеспечения жильем специалистов клинической больницы и обеспечения граждан, нуждающихся в жилье.

Объекты капитального ремонта на 2013−2020годы — бюджетные учреждения.

Администрация городского поселения города Белорецка берет на себя обязательство по реализации мероприятий целевых программ, что полностью соответствует определению миссии и цели организации.

2.2 Организационная структура управления администрации городского поселения города Белорецка муниципального района Белорецкий район республики Башкортостан

Организационная структура управления администрации городского поселения города Белорецка является линейно-функциональной. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Глава Администрации обладает всей полнотой полномочий по решению вопросов местного значения, не отнесенных законодательством Российской Федерации и Уставом к компетенции других органов и должностных лиц местного самоуправления муниципального района.

Главой Администрации является лицо, назначаемое на должность главы Администрации по контракту, заключаемому по результатам конкурса на замещение указанной должности. Срок полномочий главы Администрации ограничивается периодом осуществления полномочий Совета соответствующего созыва (до дня начала работы Совета нового созыва), но не может быть менее двух лет. Условия контракта для главы Администрации утверждаются Советом в части, касающейся осуществления полномочий по решению вопросов местного значения, и законом Республики Башкортостан — в части, касающейся осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами Республики Башкортостан. К кандидату на должность главы Администрации предъявляются дополнительные требования, перечисленные в Уставе.

Организационная структура управления администрации городского поселения города Белорецка представлена на рисунке 4.

/

/

Рисунок 4 — Организационная структура управления администрации городского поселения города Белорецка

Первый заместитель главы администрации городского поселения города Белорецка курирует деятельность структурных подразделений: отдела молодежной политики, физкультуры и спорта; отдела опеки и попечительства. Ведет вопросы дошкольного, общего, а также начального, среднего, высшего профессионального образования, культуры, государственной поддержки молодежи, физической культуры, спорта, социальной защиты населения, здравоохранения, межнациональных отношений. Обеспечивает взаимодействие Администрации муниципального района Белорецкий район РБ с национально-культурными объединениями. Способствует развитию национально-культурных традиций населения. Руководит разработкой проектов планов и программ социального развития города и района, работы с молодежью, организует их исполнение. Содействует созданию объектов социально-культурного, физкультурно-спортивного назначения. Содействует осуществлению планов и программ оздоровления детей и подростков. Содействует осуществлению мер по охране материнства, отцовства, детства, устройству детей, оставшихся без попечения родителей, в детские дома, школы-интернаты, на воспитание в семьи граждан, решению вопросов усыновления (удочерения). Ведет прием граждан, рассматривает предложения, заявления и жалобы граждан, принимает по ним решения в пределах своей компетенции. Согласовывает постановления, распоряжения главы администрации и приложения к ним по вопросам своей компетенции. Осуществляет иные полномочия, предоставленные главой администрации. Заместитель главы Администрации по экономике курирует деятельность отделов экономического развития и отдела развития агропромышленного сектора, анализа и прогнозирования потребительского рынка и услуг. Возглавляет комиссии: — межведомственная координационная комиссия по вопросам урегулирования проблем отношений работодателей с наемными работниками, легализации объектов налогообложения, погашения кредиторской задолженности работодателями по заработной плате и иным платежам;- по определению материального ущерба, нанесенного чрезвычайной ситуацией природного и техногенного характера;- для решения вопросов об использовании или уничтожении продовольственного сырья, пищевых продуктов, алкогольной продукции и этилового спирта;- по обеспечению контроля за уровнем цен на продовольственные товары;- по бесплатному однократному предоставлению земельных участков из земель сельскохозяйственного назначения; - координационная комиссия по поддержке предпринимательства;- балансовая комиссия. Заместитель главы Администрации по финансам курирует финансовую деятельность и бухгалтерию. Готовит предложения по совершенствованию финансовой деятельности администрации. Возглавляет комиссии по проверке финансовой деятельности, осуществляет полномочия представленные главой администрации. Заместитель главы Администрации по кадрам обеспечивает кадровую деятельность администрации. Курирует деятельность: отдела кадров; сектора ГО и ЧС; административной комиссии. Возглавляет комиссии: — по социальной адаптации лиц, освобождаемых освобожденных из учреждений, исполняющих уголовные наказания; - пенсионная комиссия;- комиссия по установлению стажа муниципальной службы. Готовит предложения по совершенствованию структуры и штатного расписания администрации. Обеспечивает взаимодействие администрации с общественными объединениями, в том числе с религиозными организациями. Осуществляет контроль за реализацией программ, направленных на пропаганду здорового образа жизни, профилактику наркомании, алкоголизма и табакокурения, на снижение уровня преступности в муниципальном районе. Ведет прием граждан, рассматривает предложения, заявления и жалобы граждан, принимает по ним решения в пределах своей компетенции. Согласовывает постановления, распоряжения главы администрации и приложения к ним по вопросам своей компетенции. Управляющий делами курирует деятельность: общего отдела; информационно-аналитического отдела; архивного отдела.

Возглавляет комиссии:

— экспертная комиссия по отбору документов на постоянное хранение и документов временного хранения на уничтожение;

— по размещению заказов на поставки товаров, выполнения работ, оказания услуг для нужд администрации муниципального района. Обеспечивает деятельность аппарата администрации и ее структурных подразделений. Организует делопроизводство администрации. Ведет вопросы средств массовой информации, полиграфии. Организует хозяйственное и техническое обслуживание администрации. Организует контроль за исполнением принятых распоряжений главы администрации и постановлений, а также за своевременным их доведением до предприятий и организаций муниципального района, администраций сельских поселений. Осуществляет контроль исполнения правил внутреннего трудового распорядка. Осуществляет иные полномочия, предоставленные главой администрации.

Юридический отдел находится в непосредственном подчинении главы администрации. В своей работе отдел руководствуется законами Российской Федерации, указами и распоряжениями, нормами законодательства РФ, нормативными актами, Уставом и другими документами. Цель деятельности отдела обеспечение соблюдения законодательства при реализации деятельности администрации городского поселения города Белорецка.

Сектор мобилизационной подготовки находится в непосредственном подчинении главы администрации. Основные задачи отдела мобилизационной подготовки: — повышение уровня организации мобилизационной подготовки администрации городского поселения города Белорецка;- совершенствование нормативной, правовой и методической базы мобилизационной подготовки и мобилизации;- разработка плана основных мероприятий по мобилизационной подготовке администрации городского поселения города Белорецка на год и контроль исполнения;- организация воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе Вооруженных Сил Р Ф в администрации городского поселения города Белорецка и контроль за выполнением данной работы в организациях и предприятиях района.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой