Организационный анализ ЗАО "Товары для дома и офиса"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1 Анализ внутренней и внешней среды организации

1.1 Характеристика ЗАО «Товары для дома и офиса»

Закрытое акционерное общество «Товары для дома и офиса» открылось в 1996 году в г. Карталы Челябинской области по адресу: ул. Целинная, д. 25.

Основной деятельностью магазина является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой и офисной мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15−20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 1997 г. руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики.

Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30−35%.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих их партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

§ отдел маркетинга;

§ отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.

Соответствующим образом осуществляется рекламная компания. В техническом плане она представлена установкой на территории города рекламных щитов.

Фирма имеет собственный транспорт и может воспользоваться услугами поставщиков, а также услугами фирмы, занимающейся доставкой грузов.

Для складов используются подсобные помещения.

Основной целью предприятия является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах.

Клиентами организации являются люди со средним уровнем доходов.

Рассматриваемая фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели.

В дальнейшем ЗАО «Товары для дома и офиса» планирует расширить свою сферу деятельности, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Таким образом, миссию компании можно сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать уют в каждом доме».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели и задачи, стоящие перед организацией и представить их графически на рисунке 1.1.

/

Рисунок 1.1 — Цели и задачи организации

1.2 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы (Рисунок 1. 2), обеспечивающие управление, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами.

/

Рисунок 1.2 — Организационная структура

В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т. д. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу.

Средняя численность персонала 20 человек, в том числе:

· Директор — 1 чел.

· Бухгалтер — 2чел.

· Менеджер по поставкам — 1 чел.

· Маркетолог — 1 чел.

· Продавец — консультант — 2 чел.

· Кассир — 1 чел.

· Водитель — 3 чел.

· Сборщики-грузчики — 6 человек.

· Зав. складом — 1 человек.

· Электрик — 1 чел.

· Уборщица — 2 чел.

Характеристика персонал, работающего в данной организации можно представить в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Характеристика персонала

Должность

(ФИО)

Пол, возраст

Семейное положение

Деятельность

Директор

(Вдовин А.Н.)

Муж. ,

45 лет

Женат

Имеет высшее экономическое образование. Владеет английским языком на среднем уровне, компьютером: отлично знает MS Office XP; 1C.

Обладает высокой работоспособностью и обучаемостью, стрессоустойчив. Нацелен на результат. Умеет реализовывать идеи, принимать решения. Хобби: зимний спорт.

Бухгалтер

(Коробка Т.Ю.)

Жен. ,

33 года

Замужем

Имеет высшее экономическое образование.

Хорошее знание компьютера: MS Office XP; 1C.

Обладает высокой работоспособностью и обучаемостью.

Хобби: шопинг.

Бухгалтер

(Латфуллина О.В.)

Жен. ,

27 лет

Не замужем

Имеет высшее образование. Отличное знание компьютера: MS Office XP; 1C.

Хобби: флористика

Продолжение таблицы 1. 1

Должность

(ФИО)

Пол, возраст

Семейное положение

Деятельность

Маркетолог

(Звездина О.П.)

Жен. ,

38 лет

Замужем

Имеет высшее образование. Хорошо владеет компьютером. Коммуникабельна, общительна. Хобби: нет.

Менеджер по поставкам

(Батурин Э.Н.)

Муж. ,

42 года

Женат

Высшее образование. Профессиональные навыки: обеспечение взаимодействия и информационного обмена между руководителем и сотрудниками компании, контроль исполнения задач, организация и координация встреч, переговоров, ведение договоров руководителя, работа с поставщиками. Хобби: Рыбалка.

Продавец — конультант

(Ксенофонтов А. В.)

Муж. ,

21 год

Не женат

Неоконченное высшее образование. Профессиональные навыки: коммуникабельность, целеустремлённость. Хобби: плавание.

Продавец — консультант

(Кассихина З.В.)

Жен. ,

26 лет

За мужем

Среднее специальное образование. Профессиональные навыки: Знание Microsoft Office: Word, Excel, Internet. Ответственность, коммуникабельность. Хобби: фильмы.

Кассир

(Блинова С.Ю.)

Жен. ,

35 лет

За мужем

Высшее образование. Профессиональные навыки: уверенный пользователь ПК, имеется опыт работы с такими программами, как: WORD, EXCEL, ACCESS. Общительная, коммуникабельна.

Окончание таблицы 1. 1

Должность

(ФИО)

Пол, возраст

Семейное положение

Деятельность

Зав. сладом

(Кураедова Л.А.)

Жен. ,

38 лет

Не замужем

Среднее техническое образование. Знание компьютера. Ответственность. Обладает высокой работоспособностью. Хобби: цветоводство.

Для оптимальной работы предприятия немаловажным фактором является работа с персоналом.

Каждый квартал назначается определенный план, который необходимо выполнить. Между работниками распределяются задачи и обязанности в соответствии с планом, также даются поручения, тезисы по выполнению определенных задач, рекомендации по оформлению соответствующей документации.

Мотивация выражается в том, что сотрудник, выполнивший все поставленные задачи в срок и правильно, получают денежное вознаграждение-премию. За грубые нарушения и невыполнение задач накладывается дисциплинарное взыскание.

Ежегодно все работники организации проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Технологией работы в ЗАО «Товары для дома и офиса» является доставка продукции в торговые точки, принадлежащие нашим партнерам, а также доставка товаров до конечных потребителей и ручная сборка под индивидуальный заказ.

Технология работы с документами следующая: составляются ежеквартальные отчеты о выполненной работе, план, которые необходимо выполнить, для того, чтобы было проще отслеживать результат, к которому стремится организация, в дальнейшем принимать правильные решения, а также создавать возможность его изменения в связи с той или иной необходимостью.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг, так как на данном этапе организация имеет низкий уровень сервиса.

Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Проблема качества продукции решается высококвалифицированным персоналом. Работники производят поиск и отбор нового товара, следят за его отгрузкой.

Сильные и слабые стороны организации отражены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Сильные и слабые стороны организации

Сильные стороны

Слабые стороны

Достоверный мониторинг рынка

Недостатки в рекламной политике

Отлаженная сбытовая сеть

Средний уровень цен

Широкий ассортимент продукции

Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

Высокий контроль качества

Удаленность от центра города

Высокая квалификация персонала

Достаточная известность

1.3 Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию — об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т. д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в принято называть внешней средой.

К внешней среде обычно относят:

§ покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

§ конкурентов;

§ рекламные агентства;

§ государственные органы;

§ экономическую ситуацию в стране;

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы — темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т. п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Конкуренты.

В ближайшие 3 — 5 лет планируется рост числа конкурентов, что приведет не только к снижению спроса и уменьшению прибыли, но и к уменьшению численности персонала.

Конкурентов в г. Карталы у ЗАО «Товары для дома и офиса» нет, но есть в ближайших районах — это «Офис мебели», «Гранд», «Уют».

Фирмы-конкуренты занимаются реализацией готовой мебели, а также производством мебели по индивидуальному заказу.

Потребители.

Организация реализует продукцию покупателям со средним уровнем дохода.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель.

Их предпочтения при этом:

§ 1/3 часть покупателей мебели — предпочитают продукцию импортного производства;

§ 2/3 покупателей мебели — приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу и в соответствии с площадью помещений.

Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:

— стабильным качеством мебели;

— особенностями структуры потребительского рынка;

— доступной ценой.

В организации покупатели могут диктовать свои условия:

— продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

— осуществление доставки и монтажа;

— предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Поставщики.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

интуиция («мне так кажется»);

/

индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то — оппортунистические);

/

расстановка рыночных сил (я слабый — под всех прогибаюсь; сильный — все должны прогибаться под меня);

/

личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к се/

рьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия.

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь — занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.
ЗАО «Товары для дома и офиса» следует именно по этому пути.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры организация проводит по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением.

Возможности и угрозы организации представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 — Возможности и угрозы

Возможности

Угрозы

Улучшение уровня жизни населения

Изменение покупательских предпочтений

Изменение рекламных технологий

Сбои в поставках продукции

Появление новых поставщиков

Появление принципиально нового товара

Совершенствование технологии производства

Изменение уровня цен

Неудачное поведение конкурентов

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

Усиление конкуренции

1.4 SWOT — анализ

Для того чтобы определить причины эффективной или неэффективной работы предприятия на рынке проведем SWOT — анализ. С помощь него попытаемся сделать вывод о том, в каком направлении организация должна развиваться, а также разработать стратегию для дальнейшей деятельности.

Таблица 1.4 — Матрица SWOT- анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Достоверный мониторинг рынка

2. Отлаженная сбытовая сеть

3. Широкий ассортимент продукции

4. Высокая квалификация персонала

5. Достаточная известность

1. Недостатки в рекламной политике

2. Средний уровень цен

3. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

4. Неудачное месторасположение

Возможности

Угрозы

1. Улучшение уровня жизни населения

2. Изменение рекламных технологий

3. Появление новых поставщиков

4. Совершенствование технологий производства

5. Неудачное появление конкурентов

1. Изменение покупательских предпочтений

2. Сбои в поставках продукции

3. Появление принципиально нового товара

4. Изменение уровня цен

5. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

6. Усиление конкуренции

Для того, чтобы определить силу взаимодействия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, составим следующую матрицу (Таблица 1. 5).

С помощью этой матрицы можно выявить существенные проблемы, присутствующие в организации.

Из матрицы видно что, наиболее существенной проблемой является плохая рекламная политика, так как сумма баллов равна 41. Данная слабая сторона может помешать появлению новых поставщиков у организации и повлиять на изменение покупательских предпочтений, так как сегодня реклама играет значительную роль, и недостатки в рекламной политике могут намного ухудшить положение предприятия на рынке и помешать его дальнейшему развитию. Низкий уровень сервиса может помешать совершенствованию технологий производства, а также усиливает такую угрозу, как изменение покупательских предпочтений. Удаленность от центра города, плохая реклама, низкий уровень сервиса, возможность появления новых конкурентов могут ухудшить конкурентную позицию организации.

По результатам данной матрицы сформируем матрицу проблем (Таблица 1. 7) и проблемное поле (Таблица 1. 6).

Таблица 1.5 — Матрица оценки силы взаимодействия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами

Наименование параметров

Сильные стороны

Слабые стороны

Итого

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

Достоверный мониторинг рынка

Отлаженная сбытовая сеть

Широкий ассортимент продукции

Высокий контроль качества

Высокая квалификация персонала

Достаточная известность

Недостатки в рекламной политике

Средний уровень цен

Низкий уровень сервиса (Доп. услуги.)

Удаленность от центра города

Возможности

1

Улучшение уровня жизни населения

3

1

5

5

4

1

3

3

4

1

30

2

Изменение рекламных технологий

5

2

4

4

4

3

5

3

2

2

34

3

Появление новых поставщиков

5

5

5

4

4

5

5

1

1

4

39

4

Совершенствование технологий производства

3

1

4

2

4

1

4

4

5

4

32

5

Неудачное поведение конкурентов

3

4

3

4

4

4

4

2

4

4

36

Угрозы

1

Изменение покупат. предпочтений

4

1

5

4

1

3

4

3

5

4

34

2

Сбои в поставках продукции

5

5

1

1

5

1

1

1

1

5

26

3

Появление принцип. нового товара

3

1

3

1

3

3

4

4

3

3

28

4

Изменение уровня цен

3

1

3

3

3

3

3

4

1

1

25

5

Увелич. конкур. преимуществ со стороны конкурентов

5

2

3

4

2

4

4

4

4

4

36

6

Усиление конкуренции

4

5

3

4

2

5

3

4

3

3

36

Итого

44

30

42

40

41

39

41

35

36

39

Таблица 1.6 -Проблемное поле

Наименование параметров

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

Достоверный мониторинг рынка

Отлаженная сбытовая сеть

Широкий ассортимент продукции

Высокой контроль качества

Высокая квалификация персонала

Достаточная известность

Недостатки в рекламной политике

Средний уровень цен

Низкий уровень сервиса (Доп. услуги.)

Удаленность от центра города

Возможности

1

Улучшение уровня жизни населения

1,2,4

-

1,3

1,2,3

2,5

-

1,3

2,3,4

1,2,3

2,3,5

2

Изменение рекламных технологий

1,2

-

1,3

1,2,3

1,2

1

1,3,5

2,4

2,3

3

3

Появление новых поставщиков

1,2,3,4,5

-

1

1,2,3

1,2,5

1,2,5

1,3,5

-

-

1,2,5

4

Совершенствование технологий производства

2,3,4

-

1,2,3

-

1,2,3

-

1,3

2,4

2,3

1,2,3

5

Неудачное поведение конкурентов

3,5

1

3

2

2,3

1,3,5

1,3,5

-

2,3

1,2,3,5

Угрозы

1

Изменение покупат. предпочтений

1,4

-

1

2

-

-

1

2,3,4

2,3

1,4

2

Сбои в поставках продукции

3,5

3,5

-

-

2,5

-

-

-

-

2,3,5

3

Появление принцип. нового товара

1,5

-

1

-

1,2,5

-

1

2,4

2,3

1,3,5

4

Изменение уровня цен

4. 5

-

-

-

1

1

1

1,2,4

-

-

5

Увелич. конкур. преимуществ со стороны конкурентов

1,2,3,4

-

3,4

2,3

-

1,3

1,3

3,4

2,3

1,3

6

Усиление конкуренции

1,2,3

-

-

2,3

-

1,2

1,3

2,4

2,3

1,2,3,4,5

Таблица 1.7 — Матрица проблем

Проблема

Сумма

Ранг

Плохая рекламная политика

187

1

Низкий уровень сервиса

176

3

Низкая конкурентоспособность и возможное появление новых конкурентов

183

2

Отсутствие товаров премиум-класса

62

5

Возможные сбои в поставках продукции

83

4

На основании матриц можно сделать вывод:

1. Основные сильные стороны — достоверный мониторинг рынка и широкий ассортимент продукции;

2. Основные слабые стороны — недостатки в рекламной политике и низкий уровень сервиса (доп. услуг).

В соответствии с полученными количественными оценками попытаемся выработать стратегию.

В процессе этого необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (таблица 1. 8).

Таблица 1.8 — Выработка стратегии

Возможности

Угрозы:

1. Улучшение уровня жизни населения

2. Изменение рекламных технологий

3. Появление новых поставщиков

4. Совершенствование технологии производства

5. Неудачное поведение конкурентов

1. Изменение покупательских предпочтений

2. Сбои в поставках продукции

3. Появление принципиально нового товара

4. Изменение уровня цен

5. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

6. Усиление конкуренции

Сильные стороны:

«Сила и возможности»

«Сила и угрозы»

1. Достоверный мониторинг рынка

2. Отлаженная сбытовая сеть

3. Широкий ассортимент продукции

4. Высокий контроль качества

5. Высокая квалификация персонала

6. Достаточная известность

— выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить наличие финансовых средств;

— достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

— квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

— четкая стратегия позволит использовать все возможности.

— усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

— появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

— известность добавит преимуществ в конкуренции;

— достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны:

«Слабость и возможность»

«Слабость и угрозы»

1. Недостатки в рекламной политике

2. Средний уровень цен

3. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

4. Удаленность от центра города

— плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки,

— снижение уровня цен, при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

— появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

— непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Товары для дома и офиса», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ.

Для повышения конкурентоспособности фирмы необходимо наладить и поддерживать контакты с фирмами-производителями качественной продукции, рассчитанной на все слои населения.

Повысить уровень рекламы можно с помощью выхода ее:

· На телевидении (видеоролик, бегущая строка);

· На радио;

· В прессе;

· Визуальная (вывески, плакаты);

· На транспорте.

Деятельность ЗАО «Товары для дома и офиса» будет усовершенствоваться за счет привлечения новых поставщиков, расширения ассортимента товара, использования компьютерных программ, дизайна интерьера, оказания дополнительных услуг по сборке, доставке, гарантийному обслуживанию мебели.

2 Анализ организационной структуры

Анализ организационных структур — одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс. Система организационных структур управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда — то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Проанализируем организационную структуру ЗАО «Товары для дома и офиса».

Под объёмом управления понимается количество работников, непосредственно подчинённых менеджеру.

На нашем примере видно, что начальнику подчиняется, непосредственно 5 человек. И в соответствии с рекомендуемой нормой контроля (не больше 7 человек), это условие выполняется.

Рассмотрим обязанности работников организации.

1. Директор

— Составляет график работы персонала магазина с учетом функциональных обязанностей;

— Решает с наименьшими затратами проблемы, возникающие при нарушении технологических процессов магазина.

— Принимает участие и решает все внештатные ситуации, возникающие в процессе работы магазина и не описанные в должностных и прочих инструкциях для персонала.

— Проводит еженедельные и ежемесячные собрания всех сотрудников магазина.

— Директор-продавец отслеживает цены на товары из ассортимента магазина у конкурентов и вносит предложения по ценовой политике магазина.

2. Бухгалтер

— Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности.

— Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

— Возглавляет работу по подготовке форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля проведения хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядком документооборота.

— Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

3. Менеджер по закупкам и сбыту

— Осуществляет рациональную организацию сбыта бытовой техники предприятия, ее поставку потребителям в сроки и в объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

— Организует подготовку и заключение договоров на поставку бытовой техники потребителям, согласование условий поставок.

— Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.

— Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей.

4. Маркетолог

— Осуществляет разработку мер по оказанию услуг, которые находят наибольший спрос и рынок сбыта.

— Участвует в разработке маркетинговой политики, определении цен, создает условия для планомерной реализации товара и расширения оказываемых услуг, удовлетворения спроса покупателей (клиентов) на товары и услуги.

— Изучает рынок аналогичных товаров и услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.

5. Кассир

— получает наличные деньги в кассу;

— докладывает главному бухгалтеру о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции;

— осуществляет операции по приему, выдаче и хранению денежных средств.

— выполняет другие поручения главного бухгалтера (его заместителя).

6. Сборщики-грузчики

— выполняют погрузочно-разгрузочные работы;

— размещают товары на складе.

— осуществляют сборку мебели.

7. Зав. складом

— осуществляет прием грузов от поставщиков;

— регистрирует товары и проводит их штрих-кодирование;

— размещает товары на складе;

— подбирает товары для комплектации грузов.

8. Тех. Персонал

— осуществляют уборку помещений.

Иерархия-это совокупность уровней управления, которая очень плотно связана с объёмом управления.

Структура организации является вертикальной, так как в ней два уровня управления. Это можно отметить как положительное качество, так как считается, что чем меньше уровней управления, тем организованней предприятие.

В данной организации прослеживается централизация. Все важные решения принимаются только с согласия начальника. Это позволяет уменьшить количество и масштабы ошибок, совершаемых менее опытными руководителями, а также в целом улучшает контроль и координацию работ.

Специализация связана с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельным работником.

Различают специализацию:

— на «знаниях» — работники являются экспертами в своих областях;

(в нашем случае — это менеджер, маркетолог, главный бухгалтер, начальник.)

— рутинную — если работа заключается в выполнении последовательных, простых, повторяющихся операций (это тех. персонал, сборщики-грузчики, водители и т. д.)

В данной организации круг обязанностей разбит, и каждый занимается своим делом.

Проанализировав нашу структуру, можно увидеть, что работа каждого сотрудника чётко регламентирована, то есть каждый работник «наделён» конкретными обязанностями и несет ответственность за свою работу.

В данной структуре просматривается принцип единоначалия, в силу того, что решения принимает директор магазина.

Система коммуникации развита хорошо. Так как магазин небольшой и имеется всего два уровня управления, информация быстро передается, а также есть телефонная и компьютерная сеть.

Построим континуум (Рисунок 2. 1) по всем семи использованным характеристикам: объём управления, иерархия, централизация, специализация, регламентация, единоначалие и коммуникации.

Рисунок 2.1 — Континиум

Проанализируем структурные недостатки на основе опроса работников (Таблица 2. 1).

В ходе работы были опрошены 10 сотрудников отдела.

Анкеты заполнялись анонимно. Результаты опроса были помещены в таблицу.

Таблица 2.1 — Результаты опроса работников

По словам сотрудников магазина и полученным результатам видно, что приведенные структурные недостатки практически не имеют место в данной организации.

По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках ЗАО «Товары для дома и офиса»:

Некоторые сотрудники считают, что директор иногда принимает решения произвольно, не согласуя их с сотрудниками. Возможно, начальнику стоит чаще проводить собрания и выслушивать мнения и предложения сотрудников.

В некоторых ситуациях директору стоит делегировать полномочия своим подчиненным в должной мере. Также выяснилось, что непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы, поэтому следует принять ряд решений для улучшения мотивации.

3 Определение мотивационного климата в коллективе

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов — нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 — Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т. п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Анализ мотивации трудовой деятельности работников ЗАО «Товары для дома и офиса»

Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников магазина в количестве 8 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

Работникам было предложено четыре теста на основе: иерархии мотивационных потребностей А. Маслоу, мотивационной теории Д. МакКлелланда и мотивации удовлетворенности Ф. Герцберга.

Цель данного задания состоит в проведении самооценки сотрудников на основе различных теорий мотивации и выработке на основе полученных данных рекомендаций менеджеру по наиболее эффективному руководству данным работником.

Тест № 1 Основан на использовании пирамиды Маслоу.

При выполнении данного теста необходимо попарно сравнить высказывания, каждое из которых начинается со слов «Я хочу».

Рисунок 3. 2 — Иерархия потребностей Маслоу

После проведения теста подсчитана сумма выборов по каждому из высказываний, выведена средняя по всем сотрудникам, а затем данные сгруппированы по уровням пирамиды Маслоу. Результаты тестов (Приложение А) сведены в таблицу 3.1.

Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рисунок 3. 2).

Таблица 3.1 — Результаты проведения теста

№ участника

Потребности

Материальное положение

Безопасность

Межличностные отношения

Уважение

Самовыражение

1

10

27

23

24

21

2

12

18

20

26

29

3

27

15

25

21

17

4

28

17

25

24

11

5

30

14

24

17

20

6

24

18

19

27

17

7

32

16

22

25

10

8

24

24

13

28

16

Среднее значение

23,4

18,6

21,4

24

17,6

Для наглядности представим следующий график (Рисунок 3. 3).

Из таблицы видно, в целом по предприятию работники частично удовлетворены своим материальным положением. Предприятие вполне стабильно, и в принципе той зарплаты, которую получают сотрудники, хватает на жизнь в таком небольшом городе как Карталы. Но все же, как видно из графика, среднее значение приближено к границе неудовлетворенности. Видимо, это обусловлено тем, что каждый человек стремится к лучшему. Как говорится: «много денег не бывает».

Что касается безопасности и защищенности, то эти потребности являются долгосрочными по сравнению с самыми базовыми жизненными потребностями. Относительно работы, мы обычно говорим об экономической безопасности и надежности, о комфортабельных условиях жизни и о чувстве надежности.

Рисунок 3.3 — Профиль удовлетворенности

По результатам теста можно сказать, что сотрудники частично удовлетворены своей безопасностью, но так как данные усреднены, можно сказать, что большинство работников все же имеют удовлетворенность. И действительно, побывав в данном магазине, мы можем сказать о достаточно комфортных условиях работы, об уверенности сотрудников в постоянстве работы.

Работники данной организации частично удовлетворены межличностными отношениями. Это обусловлено тем, что работники почти не общаются друг с другом. Да и у руководителя нет времени для налаживания тесных отношений с подчиненными. В принципе нет и возможности сближения сотрудников, так как не проводятся корпоративы.

В нашем случае работники почти неудовлетворенны уровнем значимости себя как личности. Это связано с тем, что руководство почти не хвалит работников за хорошую работу или за особые достижения.

И они не чувствуют, что приложенные ими усилия принесли хоть какой-то результат. Это один из важных источников чувства собственного достоинства.

Большинство людей хотят самореализоваться в какой-то степени, но как сильно — зависит от каждого в отдельности.

Большинство сотрудников хотят получать сложные задания и чувствовать, что они не только используют уже приобретенные навыки и умения, а также приобретают новые.

Тест № 2 Построен на использовании теории Д. МакКлелланда, которая дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Сведем данные (Приложение Б) в таблицу и определим общий результат по всем сотрудникам (Таблица 3. 2).

Таблица 3.2 — Результаты проведения теста

участника

Номер вопроса

1

2

3

4

1

А

В

В

В

2

Б

А

Б

В

3

Б

Б

Б

А

4

А

А

А

В

5

Б

А

Б

Б

6

Б

А

Б

А

7

Б

Б

Б

В

8

В

В

А

Б

Преимущество

Б

А

Б

В

В результате можно сказать, что большинство сотрудников имеют побуждения к принадлежности.

Работники имеют потребность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Он может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Тест № 3 фиксирует степень мотивации на достижение.

Результаты пройденного теста (Приложение В) сведем в таблицу 3.3.

Таблица 3.3 — Результаты пройденного теста

Вопрос

№ участника

Вопрос

№ участника

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

5

6

7

8

1

+

+

+

+

+

+

+

+

26

+

+

+

+

+

-

-

+

2

+

+

+

+

-

-

+

+

27

-

-

+

+

-

+

-

+

3

+

-

+

-

-

+

+

+

28

+

+

-

-

+

-

-

-

4

-

+

-

+

+

-

+

-

29

+

+

+

+

+

+

+

+

5

+

+

-

-

+

-

-

+

30

-

-

+

+

-

-

+

-

6

-

+

-

+

+

+

-

-

31

+

+

+

+

-

+

-

+

7

+

+

-

+

+

+

+

+

32

+

+

-

+

+

-

+

+

8

+

+

+

+

+

+

+

+

33

+

+

+

-

-

+

-

-

9

+

-

-

-

-

-

+

-

34

-

-

-

-

-

-

-

-

10

+

+

+

-

+

+

+

-

35

+

+

-

+

+

+

+

+

11

-

+

-

+

-

+

+

+

36

-

-

+

-

-

-

-

-

12

+

+

+

+

-

+

+

+

37

+

+

+

+

+

-

+

+

13

-

-

+

+

+

-

-

-

38

-

-

+

+

-

-

-

-

14

-

+

+

-

+

+

+

+

39

-

+

-

+

+

-

+

+

15

+

+

+

+

+

+

+

+

40

-

-

+

+

-

+

-

+

16

+

+

+

+

+

-

-

+

41

+

+

+

+

+

+

+

+

17

+

+

+

+

+

-

+

+

18

+

+

-

+

+

+

+

+

19

-

-

+

-

-

-

-

-

20

+

+

+

+

+

+

+

+

21

+

+

-

+

+

-

-

+

22

+

+

+

-

+

-

-

+

23

-

-

-

-

-

-

-

-

24

+

-

+

+

+

+

+

-

25

+

+

+

+

+

+

+

-

Сумма

24

23

17

17

21

14

21

22

Посчитав среднее, мы получили значение равное 19,8 баллам. Это означает, что сотрудники имеют умеренно высокую мотивацию на достижение.

Работники магазина вполне активны в достижении успеха. Такие люди представляют собой ценное достояние организации. Они составляют высший мотивационный слой её персонала. Они склонны к инновациям и выбору нестандартных вариантов при принятии решений. Управление такими людьми имеет ту особенность, что побудительным стимулом для них выступает не материальное вознаграждение, а сам процесс достижения цели. Данный тип работников усиленно нуждается в «обратной связи», т. е. в непрерывной информации о своей деятельности.

Тест № 4 (удовлетворенность работой)

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.

При выполнении данного теста необходимо оценить отдельные высказывания, ранжируя их по 5-балльной шкале, а затем подсчитать суммарное количество набранных баллов. Далее было рассчитано среднее значение по всем сотрудникам магазина, которое равно 31,3. Это свидетельствует о том, что сотрудники удовлетворены своей работой в данной организации. К тому же это подтверждается и другими пройденными тестами.

Результаты теста (Приложение Г) сведены в таблицу 3.4.

Таблица 3.4 — Результаты пройденного теста

Высказывание

«Ваша удовлетворенность…»:

1

2

3

4

5

6

7

8

1) … предприятием, где Вы работаете

1

1

1

1

1

1

1

1

2) … физическими условиями труда (жара, холод, освещенность, шум и т. п.)

3

2

1

2

3

3

2

1

3) … работой

1

1

2

2

2

2

1

1

4) … слаженностью действий Ваших сослуживцев между собой

3

2

3

3

4

3

2

3

5) … стилем руководства Ваших руководителей

1

1

1

1

1

1

1

1

6) … профессиональной компетентностью Ваших руководителей

1

1

1

1

1

1

1

1

7) … зарплатой в смысле соответствия её Вашим трудозатратам

3

4

4

3

4

4

4

4

8) … зарплатой в сравнении с тем, что за такую же работу платят на других предприятиях

3

4

4

4

3

4

4

4

9) … возможностью профессионального роста

2

3

3

4

4

3

4

3

Окончание таблицы 3. 4

Высказывание

«Ваша удовлетворенность…»:

1

2

3

4

5

6

7

8

10) … возможностью продвижения по служебной лестнице

2

3

3

3

4

4

3

3

11) … тем, что на работе Вы можете использовать свой опыт и способности

1

2

2

3

2

3

3

3

12) … требованиями Вашей работы к интеллекту человека

1

2

2

3

2

3

2

1

13) … длительностью рабочего дня

1

1

1

1

1

1

1

1

14) В какой степени Ваша удовлетворенность работой повлияла бы на Ваше решение, если бы Вы поступали на предприятие в настоящее время?

1

3

2

3

2

3

3

3

Итого

24

30

30

34

34

36

32

30

Анализ обработанных данных показывает, что нужно обратить внимание на следующие потребности сотрудников: улучшение материального положения, межличностных отношений, повышение уважения окружающих, самовыражения.

Для материального стимулирования можно использовать следующие методы:

· Повышение уровня постоянной части заработной платы, что обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;

· Повышение уровня дополнительных премиальных выплат;

· Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия;

· доплаты работникам:

— за работу в праздничные и выходные дни;

— за профессиональное мастерство;

— за работу в ночное время.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

Помимо этого также можно использовать и другие методы:

· организация питания внутри компании

· оплата транспортных расходов

· организация совместных поездок

· проведение корпоративных праздников, которые также могут повлиять на удовлетворение потребностей в межличностных отношениях.

Наиболее эффективным в удовлетворении социальных потребностей может быть продуктивное использование социальной мотивации путем организации работы в группах или командах. Это создает ситуацию, в которой, выполняя работу в тесной кооперации с другими, человек удовлетворяет свою потребность быть востребованным в обществе.

Существует много видов признания, которые можно использовать для удовлетворения потребности в уважении: формальные награждения, например, «работник месяца», записи о продуктивности работы на досках объявления, похвала на митингах, и т. д. — все зависит от воображения начальника.

Потребность в самовыражении может быть удовлетворена, например, с помощью предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

Также руководитель может устроить работу так, что сам работник будет контролировать свою деятельность. Это гарантирует то, что результаты будут «принадлежать» сотруднику. Работа должна также быть в некоторой степени «целостной» — ясное начало и конец, когда достигнутый результат или реальный продукт работы свидетельствуют о выполненной работе. Многие задания, конечно же, являются малозначимыми и руководители могут поспорить, что нельзя делать каждое незначительное задание «великим делом». Именно для частичного решения подобных проблем можно использовать работу в командах. В таком случае, общее достижение команды будет восприниматься как достижение каждого ее члена. Используя команду, имеющую определенные ответственности в работе, можно связать оба мотива — востребованность обществом и чувство самоуважения.

Существует много путей, помогающих руководителю улучшать и стимулировать исполнение работы, используя мотивации, с которыми сотрудники приходят на работу. Сделанные выше предложения служат примерами, и их не следует воспринимать, как строгие предписания. Необходимо, чтобы руководитель понимал, что хотя самих людей изменить очень тяжело, для изменения поведения людей на работе и улучшения выполнения можно использовать мотивации. Но для этого нужно знать, что мотивирует работников.

Начальник также может, используя намеки, выяснить у подчиненного в беседе, какие мотивы являются руководящими для него. Можно также спросить напрямую, что для подчиненного является наиболее важным в работе.

4 Определение стиля руководства

Каждому руководителю необходимо ясно и четко представлять себе, насколько он может отвечать требованиям, предъявляемым к лидеру, в какой степени он способен к организации деятельности других людей, насколько авторитетна его личность среди подчиненных.

Данный раздел курсовой работы представляет собой исследование лидерского потенциала работников организации и их лидерских качеств.

Для того, чтобы определить лидерские качества и поведенческие наклонности сотрудников в ЗАО «Товары для дома и офиса» было предложено выполнить следующие тесты.

Тест № 1 «Лидерство»

Этот тест основан на личностном подходе (Таблица 4. 1)

Таблица 4.1 — Оценка лидерства

Группа лидерских качеств

Сумма собственных оценок по группе

Сумма средних оценок

респондентов по группе

Собственная оценка относительно средней

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Соблюдение норм общественной морали

25

23

22

22

23

24,8

22,3

22,2

23,1

22,8

1,01

1,03

0,99

0,95

1,01

Интеллект

20

22

19

22

23

21,3

23,6

20,2

21,8

21,4

0,94

0,93

0,94

1,01

1,07

Склонность понимать других людей

26

22

22

22

21

24,1

23,2

21,4

19,4

19,2

1,08

0,95

1,03

1,13

1,09

Устойчивость взглядов

22

20

21

20

23

21,8

19,8

19,2

19,8

22,6

1,01

1,01

1,09

1,01

1,02

Уверенность в себе

26

23

22

21

25

24,6

24,4

20,3

21,3

23,8

1,06

0,94

1,08

0,08

1,05

Скромность

27

21

19

24

24

22,6

22,5

19,7

23,8

19,3

1,19

0,93

0,96

1,01

1,24

Эрудированность

24

22

21

22

21

23,1

23,4

20,4

21,8

19,8

1,04

0,94

1,03

1,01

1,06

В итоге мы получили следующие результаты:

1. Директор — 162,3 балла;

2. Старший бухгалтер — 159,2 балла;

3. Бухгалтер — 143,4 балла;

4. Маркетолог — 151 балл;

5. Менеджер по продажам — 148,9 балла.

Если посмотреть на результаты таблицы, то можно сказать что различия между значениями самооценки и средней по респондентам имеют место, но их можно считать незначительными. Это говорит о том, что сотрудники в достаточной степени знают друг друга.

Если отклонение больше единицы, то это свидетельствует о завышении самооценки сотрудника, а если меньше, то наоборот.

Рассмотрим каждого сотрудника в отдельности:

1. Директор (Рисунок 4. 1)

Рисунок 4.1 — Оценки директора

Самооценка директора несколько завышена. Наибольшее отклонение наблюдается в таких качествах, как скромность и умение понимать других. Здесь оценка сотрудников ниже, чем директора. Подчиненные думают, что руководитель в некоторых ситуациях ведет себя не совсем скромно. Так же им кажется, что иногда между ними отсутствует понимание. Общая сумма по оценке респондентов — 162,3 балла. Это свидетельствует о наличии высокого лидерского потенциала.

В этом случае рекомендации могут быть следующими:

Руководителю не стоит слишком демонстрировать свое положение, нужно быть чуть скромнее. А что касается умения понимать других, то здесь руководителю стоит больше времени уделять сотрудникам.

2. Старший бухгалтер (Рисунок 4. 2)

Рисунок 4.2 — Оценки старшего бухгалтера

Расхождения между самооценкой и оценками респондентов также имеет место. В целом результаты очень близки, так как этот бухгалтер достаточно долго работает в данной организации, поэтому коллеги очень хорошо ее знают.

Общая сумма по оценке респондентов составляет 159,2, что также говорит о высоких лидерских качествах.

В этом случае, каких — либо особых рекомендаций не требуется.

3. Бухгалтер (Рисунок 4. 3)

Рисунок 4.3 — Оценки бухгалтера

Оценка данного сотрудника респондентами практически не отличается от самооценки. Замечены отклонения лишь в оценке устойчивости взглядов и уверенности в себе, значения которых были завышены сотрудником. Работники считают ее недостаточно сдержанной и эмоциональной и не видят в ней стремления брать ответственность на себя.

Общая сумма по оценке респондентов составляет 143,4. Это свидетельствует о не плохом уровне лидерства, но не преобладающем по сравнению с суммами баллов других сотрудников. Возможно это потому, что бухгалтер вошла в коллектив сравнительно недавно, и не успела еще продемонстрировать свои способности.

Можно дать следующие рекомендации: нужно быть немного сдержанней, стремиться к достижению поставленных целей, а для этого необходимо не бояться брать на себя ответственность.

4. Маркетолог (Рисунок 4. 4)

Рисунок 4.4 — Оценки маркетолога

У данного респондента наблюдается значительное завышение своей оценки в таком качестве, как умение понимать других. Этот человек не достаточно общителен, его не интересуют проблемы окружающих.

Общая сумма баллов по респондентам 151. Все же в нем прослеживаются определенные лидерские качества.

Рекомендации: ему следует больше уделять внимание коллегам.

3. Менеджер по продажам (Рисунок 4. 5)

Рисунок 4.5 — Оценки менеджера по продажам

Оценка данного сотрудника респондентами практически не отличается от самооценки. Замечено только большое отклонение в оценке скромности. Сотрудники считают его не достаточно скромным человеком, однако же он сам считает, что у него в полной мере присутствует это качество.

В целом же общая сумма баллов по респондентам составляет 148,9 балла. Это не самый низкий результат, сотрудники выделяют в нем определенные лидерские качества.

Рекомендации: сотруднику следует вести себя чуть скромнее, но не слишком, так как в этой профессии скромность не приемлема.

Итак, по результатам оценки лидерского потенциала коллектива данной организации видно, что наибольшее количество баллов имеют директор организации и старший бухгалтер, что свидетельствует о правильности занимаемых мест, и сотрудники считают их своими лидерами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в данной организации формальные и неформальные лидеры совпадают.

Тест № 2 «Взаимодействие»

С по мощью данного тесто можно выявить определенную направленность стиля руководства у директора.

Результаты самооценка директора:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой