Организация бизнес-разведки в менеджменте внешнеторгового предприятия

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

кУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему «Организация бизнес — разведки в менеджменте внешнеторгового предприятия»

Оглавление

Введение

1. Бизнес-разведка на современном этапе

1.1 Эффективная бизнес-разведка

1.2 Три основных типа бизнес — разведки

1.3 Область применения и выгоды бизнес разведки

2. Бенчмаркинг процесса управления удовлетворённостью клиента на IBM-Rochester

2.1 IBM-Rochester — компания и цели бенчмаркинга

2.2 Деятельность команды IBM-Rochester по отбору партнёров

2.3 Методы партнёров и результаты бенчмаркинга

Заключение

Список литературы

Введение

Бизнес-разведка — процесс сбора и анализа информации, используемой для достижения конкурентных преимуществ и включающей в себя широкий спектр вопросов от изменений в законодательстве и деловом окружении до политических, социальных и экономических изменений в обществе.

Все важные управленческие решения, принимаемые нами сегодня, базируются на прогнозах. Чем более полна и достоверна исходная информация об условиях и будущем состоянии конкурентной среды, в которой действует фирма, тем выше вероятность того, что результаты наших управленческих решений, стратегических планов, финансового анализа будут успешными и приведут к желаемым результатам.

Важность и актуальность рассматриваемой в курсовой работе проблематики обусловлена объективно происходящими в мире процессами. Заключается она в том, что бизнес разведка в настоящее время помогает современным предприятиям легитимным способом поддерживать конкурентоспособность и обеспечивать информационную безопасность, а эти факторы были актуальными во все времена. Бизнес разведка подобно другим инновациям давно прижилась как в международной, так и в отечественной практике.

Степень научной разработанности темы соответствует её актуальности. Анализ существующих публикаций показывает, что комплексных исследований, посвящённых бизнес-разведке, в общем, и бенчмаркингу на внешнеторговом предприятии, в частности, весьма достаточно. Этому свидетельствует тот факт, что на данный момент имеются статьи, разделы в журналах, монографиях и учебниках.

В связи с этим объектом данной курсовой работы является деятельность внешнеторгового предприятия, а предметом, несомненно, авторы считают является организация бизнес-разведки на этом предприятии.

В соответствии с названием курсовой работы и вышеизложенным обоснованием её актуальности, авторы ставят целью работы провести исследование бизнес-разведки на внешнеторговом предприятии. Для достижения поставленной цели в ходе исследования темы курсовой работы авторами предполагается решить следующие задачи:

1. Выявить три основных типа бизнес-разведки.

2. Показать бенчмаркинг процесса управления удовлетворённостью клиентов на внешнеторговом предприятии IBM-Rochester.

3. Определить результаты бенчмаркинга на IBM-Rochester.

1. Бизнес-разведка на современном этапе

1.1 Эффективная бизнес-разведка

Создание эффективной бизнес-разведки (далее БР) требует одновременного выполнения нескольких, в том числе трудновыполнимых условий, т. е. составляет весьма сложную проблему управления.

Правильное понимание, что такое бизнес-разведка.

Как подчеркивается в книге посвящённой бизнес разведке ASBIA (The Art and Science of Business Intelligence Analysis), общепринятого определения БР до сих пор не существует. Часто ее задачи сводят только к слежению за конкурентами. Еще одна крайность — когда в БР видят лишь один из этапов стратегического маркетингового исследования.

По мнению авторов, правильное определение — это такое, следование которому может дать наибольший эффект. Исходя из этого критерия, попробуем дать определение БР через ее главную задачу: главной задачей бизнес-разведки любой структурной единицы является поддержка оптимальных решений по управлению этой единицей путем обеспечения МВУУ информацией, основанной на результатах деятельности по сбору и аналитической обработке данных о внешней среде, в которой действует эта структурная единица.

Слова «информация» и «аналитическая обработка данных» указывают на то, что для принятия оптимальных решений МВУУ (менеджеры высшего уровня управления) требуются не отрывочные исходные данные, а тщательно взвешенная, проверенная, обобщенная и убедительно представленная информация.

«Структурная единица» — это прежде всего фирма или организация в целом, но также и достаточно самостоятельное подразделение фирмы со своим (и) МВУУ и своими критериями оптимальности управления.

Наиболее важным в данном определении представляется концентрация внимания на высшем уровне руководства фирмы. МВУУ — это всегда очень небольшая группа, как правило, 2−3 человека (а часто всего один руководитель), которые принимают все важнейшие оперативные и стратегические решения. Приоритетность аналитического обслуживания именно МВУУ объясняется следующими обстоятельствами. С одной стороны, решения, принимаемые МВУУ настолько важны, что отклонение от оптимальности может стоить очень дорого, тогда как ошибочные решения вообще чреваты катастрофой.

С другой стороны, объем информации, которую нужно обработать для принятия правильного решения на уровне МВУУ, намного превышает физические способности МВУУ, работающих в условиях хронической перегрузки. Кроме того, МВУУ не являются профессионалами в информационной области и не владеют многими приемами обработки данных. Поэтому руководители высшего звена вынуждены обычно пользоваться данными и оценками, представляемыми им менеджерами нижестоящего уровня, прежде всего руководителями функциональных подразделений. Эти функциональные руководители, как правило, информированы односторонне и не в состоянии (да и не должны) мыслить категориями общефирменных интересов (каждый из них, естественно, заинтересован в приоритетном развитии именно своего подразделения). Соответственно, они стараются подчеркнуть выгодную и скрыть невыгодную для них информацию. Таким образом, МВУУ попадают в информационную зависимость от своих подчиненных, которые поставляют им субъективно окрашенные, противоречивые данные, оценки, предложения. Не имея объективных критериев оценки достоверности поступающей к ним информации, МВУУ часто принимают односторонние решения в пользу того, кто способен лучше «подать» свои данные.

Вот некоторые из важнейших задач, к решению которых целесообразно привлечь БР:

ь поиск путей развития, позволяющих фирме получить существенные преимущества над своими конкурентами;

ь разработка принципиально новых подходов к ведению бизнеса, открывающих фирме пути к захвату лидерства в отрасли;

ь своевременное раскрытие планов конкурентов по достижению конкурентного преимущества, захвата лидерства или совершению других потенциально опасных для фирмы действий.

Разумеется, при правильной, т. е. рыночной, ориентации фирмы нужду в разнообразной аналитической информации о внешней среде испытывают практически все ее подразделения. Поэтому вполне естественным кажется стремление ориентировать БР на удовлетворение соответствующих потребностей, возникающих у всех без исключения подразделений. Именно на этом принципе традиционно строились отечественные информационные службы (ОНТИ). Как показала жизнь, такой подход ведет к распылению всегда ограниченных ресурсов и к преимущественной ориентации на решение наиболее простых задач по выдаче «сырой» информации преимущественно научно-технического характера, с преобладанием количественных, а не качественных показателей эффективности работы. В результате потребителям выдается намного больше документов, чем те в состоянии переработать, причем большинство этих документов оказывается бесполезными. Это приводит к разочарованию в информационной службе и в информационной деятельности в целом. Вот еще одна причина того, что в фокусе БР должны быть именно потребности МВУУ.

При правильной расстановке приоритетов для БР становится понятнее, как обеспечить выполнение остальных условий ее эффективности.

2. Осознание руководителями, насколько важна для них БР.

Многие специалисты по БР практически единодушны в том, что это условие является главным. Пока в сознание МВУУ не внедрится истина, что хорошо поставленная БР — необходимое условие эффективного управления фирмой в современных динамичных условиях, важный рычаг для достижения победы в конкурентной борьбе, — вообще нет смысла заводить службу БР. Ей все равно не выделят необходимых ресурсов; она окажется недостаточно осведомленной относительно важных, но еще не вполне осознанных проблем, стоящих перед фирмой, перед ней будут ставить второстепенные задачи. В итоге представляемые ею материалы окажутся неактуальными, т. е. влияние на работу фирмы ничтожным.

3. Высокий уровень доверия между МВУУ и службой БР.

Если БР честно осуществляет свои функции, неизбежны и даже типичны ситуации, когда информация, представленная ею (например, доказательства ошибочности принятых ранее решений или сведения о том, что фирма проигрывает в конкурентной борьбе), будет вызывать у менеджера негативные эмоции. Если она противоречит субъективным оценкам МВУУ или интересам других подразделений, они будут ставить ее под сомнение, противопоставляя ей какие-то другие данные и аргументы. Поскольку во многих случаях достоверность оценок и выводов БР не может быть доказана явным образом (например, когда они относятся к будущему), для их принятия личное доверие между руководителями фирмы и службы БР абсолютно необходимо.

4. Правильное определение места БР в оргструктуре фирмы.

Сколь бы малой ни была служба БР (на небольших фирмах вполне достаточно и одного человека), вопрос выбора уровня, на котором она находится, является критичным для ее успеха. Существует тенденция (более характерная для западных фирм) включать службу БР (или эквивалентную ей по задачам службу) в состав подразделений маркетинга или стратегического планирования. В нашей стране по этому вопросу также накоплен значительный опыт. Информационные службы объединяли с патентными, помещали в состав технических, конструкторских и других отделов, выделяли из них аналитические службы (например, прогнозирования).

Включение БР в состав крупных функциональных подразделений ведет к непропорциональному укреплению их информационного потенциала (на опасность такой ситуации для фирмы в целом уже указывалось). Подключение службы БР к слабому подразделению снижает ее статус и подрывает авторитет. В любом случае наличие длинной иерархической цепочки между БР и МВУУ таит опасность фильтрации, сознательного или несознательного искажения данных.

5. Оптимальный подбор исходных информационных источников.

Эти источники можно разделить на четыре большие группы.

Первую, самую большую, составляют опубликованные документы открытого доступа (книги, журналы, газеты, фирменные и рекламные издания и т. п.). Ведущая роль в этой группе быстро переходит к электронным источникам, причем особый интерес для задач БР представляют онлайновые базы данных (БД). В настоящее время подавляющее большинство российских фирм не использует и крошечной доли потенциально важных для них данных, содержащихся в этих, вполне доступных им источниках. Поэтому о каких-то успехах БР в России пока можно говорить как о редчайших исключениях.

Вторую группу составляют сведения, находящиеся в неопубликованных (конфиденциальных) документах, имеющихся на фирме, а также данные, которыми располагают ее сотрудники (например, результаты маркетинговых исследований, данные о планах, достижениях или неудачах конкурентов, полученные в ходе контактов на выставках или конференциях, при общении с реальными или потенциальными клиентами, торговцами и т. д.).

К третьей группе относятся сведения, поступающие от внешних «агентов БР», например, работающих в научных центрах, в других фирмах, в органах управления и т. д., а также сведения, полученные с помощью специальных технических средств и других действий, называемых промышленным шпионажем. Граница между этичным и неэтичным использованием источников этой группы довольно тонкая. Авторы, ясно сознавая, что в российских условиях источники третьей группы могут казаться особенно привлекательными, тем не менее утверждают, что при правильном использовании источников первых двух групп БР может дать очень хорошие результаты и без нарушения этических и тем более правовых норм.

Весьма перспективными являются и источники четвертой группы — фирмы, оказывающие услуги в сфере БР.

6. Оптимальные формы обработки исходных материалов и представления результатов работы БР.

Поступающие от БР к МВУУ материалы должны нести новую и актуальную информацию, способствующую принятию важных управляющих решений и при этом представленную в максимально концентрированной форме.

Бизнес-разведка — важный и даже необходимый инструмент для успеха бизнеса в динамичных российских условиях. Однако эффективной БР может быть только тогда, когда высшие руководители фирмы ощутят острый информационный голод, поверят, что БР способна его утолить, и обеспечат ей достойное место в структуре фирмы и хотя бы минимально достаточные ресурсы для получения доступа к источникам необходимых исходных сведений.

1.2 Три основных типа бизнес — разведки

На протяжении 1990-х гг. бэнчмаркинг (бизнес-разведка) приобрёл огромное влияние и широко распространился в бизнес — кругах. Для того чтобы добиться успеха в решении проблем, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, рядовые сотрудники и руководители отделов обязаны уметь применять хотя бы основные:

ь Бенчмаркинг процессов

ь Бенчмаркинг результатов

ь Стратегический бенчмаркинг

Бенчмаркинг процессов фокусируется на дискретных рабочих процессах и операционных системах, таких как обработка потребительских жалоб, выставление и оплата счетов, принятие заказа и его исполнение, наём на работу новых сотрудников или стратегической планирование. Данная форма бенчмаркинга предполагает выявление используемой в различных компаниях наиболее эффективной образцовой практики. Наиболее широкое распространение в 1990-е гг. бенчмаркинг процессов получил в США. Что нашло отражение в истории успехов американских компаний. Популярность данной формы во многом связана с присущей ей способностью продуцирования конечных результатов. Например, если некая организация усовершенствует свой стержневой бизнес-процесс, результаты не заставят себя ждать. Они могут быть видны в повышении производительности, снижении издержек или повышении объёмов продаж. Но наиболее чистый эффект таких улучшений выражается в повышении краткосрочных финансовых результатов. Вот почему многие американские менеджеры внедряют те улучшения, которые они могли бы отразить в своих квартальных отчётах о получении результатов.

Бенчмаркинг результатов позволяет менеджерам оценить конкурентные позиции организации с помощью товарных и сервисных сравнений. Обычно он сосредоточен на элементах цены, технического качества, дополнительных свойствах товаров и услуг, скорости, надёжности и других, связанных с результатами деятельности, характеристиках. К основным техническим приёмам относятся инженерный анализ, прямые сравнения товаров и услуг и анализ операционной статистики. В качестве стандартного конкурентного инструмента бенчмаркинг результатов используется компаниями, специализирующимися на выпуске автомобилей, производстве компьютеров, фотокопировальной техники, предоставлении финансовых услуг и др.

Стратегический бенчмаркинг исследует условия конкуренции компании. В поисках успешных стратегий взгляд исследователя останавливается на предприятиях то одной, то другой отрасли, которым удалось добиться высоких, в сравнении с другими участниками рынка, результатов. Высокой квалификацией в осуществлении стратегического бенчмаркинга отличаются японские организации. Вот что рассказывает об их деятельности американский консультант по проблемам менеджмента, к услугам которого обращаются оперирующие на рынке США японские корпорации: «Прежде всего, мои клиенты задают мне вопрос о том, какие именно американские компании действительно передовые. Затем мы разрабатываем маршрут, придерживаясь которого председатель совета директоров или исполнительный директор компании-клиента посещает с визитом выбранные организации. В отличие от американцев, начинающих бенчмаркинговый проект с определения специфических видов деятельности, которые они планируют изучить, японцы заинтересованы в получении фундаментальных знаний. Они ведут себя так, как будто хорошо разбираются в лежащих в основе этих стратегий процессах». Особое внимание японских корпораций к стратегическому бенчмаркингу связано с принятым у них в стране правилом долгосрочного планирования. Стратегический бенчмаркинг влияет, прежде всего, на долгосрочные конкурентные модели компании. Следовательно, результатов придётся ждать очень долго. Поэтому организации, ориентированные на поиск краткосрочных выгод, которые можно отразить в ежеквартальных отчётах, отдают предпочтение бенчмаркетингу процессов.

1.3 Область применения и выгоды бизнес разведки

Бизнес — разведка — многоцелевой инструмент. По словам Роланда Лессера, финансового директора по операциям на рынке США корпорации Sandoz: «Привлекательность бизнес — разведки состоит в том, что она может применяться в отношении практически всех функций нашей компании» Более того, менеджеры передней линии постоянно предлагают новые способы его использования. Мы перечисли наиболее часто встречающиеся применения бннчмаркетинга.

Разработка и совершенствование стратегии. Состояние современных рынков часто сравнивают с рекой, которую нельзя пройти дважды. Следовательно, тщательное изучение опыта и конкурентных стратегий других компаний даёт возможность сделать жизненно важные открытия. Например, окончание «холодной» войны подтолкнуло судостроительную компанию Bath Iron Works к радикальным изменениям исполнявшейся на протяжении 108 лет стратегии. На время реформирования основным стратегическим инструментов организации стала бизнес-разведка. Компания Bath — четвёртая по объёму продаж американская верфь и крупнейший частный работодатель штата Мэн. Для того чтобы «переосмыслить» бизнес-стратегию и адаптироваться к «послевоенным» временам, компания воспользовалась опытом голландской верфи Royal Schelde. Ранее эта и другие нидерландские судостроительные компании (около 10 верфей) успешно осуществили реорганизацию производства, заметно увеличив объём выпуска торговых судов и сложных металлоконструкций (например, мостовых сооружений). «Бизнес-разведка позволила нам освоить ситуативное планирование существенно быстрее и меньшими издержками, чем, если бы нам пришлось начинать с нуля», — рассказывает менеджер по повышению качества Уильям Келлер. Стратегические уроки, которые были получены другими копаниями в различных отраслях, позволят вашей организации усовершенствовать стратегию, повысить точность прогнозов последствий внедрённых изменений и предсказать потенциальные рыночные катаклизмы.

Решение проблем. Бенчмаркинг способен решить многие проблемы компании. Стандартные методы предлагают не более чем структуру повышения продуктивности рабочих команд. Кроме того, они побуждают использовать в процессе анализа эмпирические данные. Следуя подобным рекомендациям, сотрудники вынуждены каждый раз заново изобретать колесо, поскольку внешний опыт предлагается использовать лишь в редких случаях. Применение же бенчмаркинга открывает возможность продуцирования нестандартных ответов на трудные операционные вопросы. Авторы рассмотрели пример из деятельности корпорации Xerox, в которой бизнес — разведка — в высокой степени интегрированная часть организационных усилий по повышению качества работы.

Столкнувшись с проблемой высокой текучести кадров в юридическом департаменте, Xerox решила взглянуть на неё шире, чем это принято. Если внутренний анализ позволил выявить ряд возможных причин «текучки», то в процессе внешних исследований было сделано важное открытие. Оказалось, что с аналогичными трудностями сталкивались все бенчмаркетинговые партнёры Xerox, использовавшие сходные методы отбора и найма сотрудников. Признав, что действующая стратегия показывает плохие результаты, Xerox решила внести в неё существенные коррективы. Был учтён тот факт, что самые способные выпускники юридических школ стремятся получить работу не в юридических отделах больших корпораций, а в юридических фирмах. Но после нескольких лет работы в таких фирмах многие знатоки законов не возражают против перехода в корпорации. Исходя из анализа опыта всех бенчмаркинговых партнёров и собственного юридического отдела, Xerox решила отказаться от традиционного подхода, заключавшегося в поиске новых сотрудников среди выпускников юридических школ. Основной акцент был сделан на опытных юристов, которые хотели бы покинуть небольшие юридические фирмы и заняться корпоративной практикой. Если бы не бизнес-разведка, весьма сомнительно, что Xerox решилась бы на изменение стратегии набора персонала.

Таким образом, в заключение авторы делают вывод, что бизнес-разведка — эффективный катализатор изменений, поскольку она вовлекает сотрудников в более эффективную работу. Бенчмаркинг позволяет им познакомиться с новыми подходами, системами, процедурами. Полученный из первых рук опыт обеспечит визуализацию конечной цели возможных изменений. Это уменьшает страх перед неизвестностью. Следовательно, бизнес-разведка облегчает менеджерам задачу управления изменениями.

бенчмаркинг клиент конкурент

2. Бенчмаркинг процесса управления удовлетворённостью клиента на IBM-Rochester.

2.1 IBM-Rochester — компания и цели бенчмаркинга

Исходная информация.

На протяжении 70 лет International Business Machines (IBM) является ведущей компанией в области информационных технологий и офисного оборудования. В неё входят 13 производственных и проектных подразделений, служба маркетинга и обслуживания, работающая по всему миру по четырём географическим направлениям, и несколько операционных отделов. Головной офис корпорации расположен в Армонке, Нью-Йорк. В первые годы существования название компании было синонимом электронного компьютера, сегодня компания является мощным центром высококонкурентной отрасли.

В этой главе авторы описывают процесс управления удовлетворённостью клиентов (customer satisfaction management — далее CSM) на IBM-Rochester, штат Миннесота.

Культура IBM-Rochester предполагает глубокое понимание значения качества и сосредоточенность на работе с клиентом. Компания на собственном опыте убедилась в том, что довольный клиент является клиентом лояльным, который будет продолжать приобретать продукцию и услуги IBM. Компания определила, что увеличение уровня удовлетворённости клиента даже на один пункт через пять лет позволит увеличить доход до 257 млн долларов. Следовательно, эффективный процесс CSM, основанный на внимательном отношении к нуждам клиента, является первостепенным условием будущего успеха и IBM-Rochester, и его клиентов.

Цели бенчмаркиногового процесса IBM-Rochester:

/

/

Миссия команды по обеспечению процесса CSM состоит в поддержке цели IBM-Rochester, состоящей в достижении бесспорного лидерства в данной области посредством. Внедрения программ обеспечения обратной связи с клиентом, что позволяет проводить мониторинг продуктов уровня удовлетворённости клиентов

ь Установления и понимания проблем клиента, что позволяет достигнуть более высокого уровня удовлетворённости клиента

ь Поддержки изменений, которые окажут значительное влияние на уровень удовлетворённости клиентов в глобальном масштабе.

2.2 Деятельность команды IBM-Rochester по отбору партнёров

С целью проведения отбора партнёров по проведению бенчмаркинга и определения компаний и организаций для обмена информацией компания разработала официальный список контрольных вопросов по бенчмаркингу. При этом неотъемлемой частью стратегии бенчмаркинга компании стал анализ опыта управления удовлетворённостью клиента лидеров мирового класса из других отраслей промышленности.

В состав команды по проведению бенчмаркинга процесса CSM входили специалисты по вопросам обеспечения удовлетворённости клиентов из соответствующего департамента корпорации IBM-Rochester, а также ответственные лица, представляющие основные функциональные участки компании. Всего к разработке списка контрольных вопросов были привлечены семь специалистов, которые провели анализ существующего процесса CSM и связанных с ним субпроцессов.

Список контрольных вопросов содержит вопросы сравнительного характера, которые связаны с определением эффективности и результативности каждого элемента процесса CSM в IBM-Rochester и связанных с ним подпроцессов. Для каждой позиции списка была разработана соответствующая система определения или описание субпроцесса CSM. Это обеспечило возможность сравнения результатов и внедрения лучших методов после проведения официального бенчмаркинга.

Необходимость/причины усовершенствования.

Задачи команды CSM, проводящей бенчмаркинг процесса:

1. Постоянно усовершенствовать процесс CSM для достижения более высокого уровня эффективности и производительности.

2. Найти революционные концепции и подходы, обеспечивающие IBM-Rochester сохранение позиции лидера.

3. Быть впереди конкурентов, изучающих и применяющих процессы и технологии IBM-Rochester мирового класса.

Организации или отрасли, в которых проводился бенчмаркинг.

Текущий процесс, применяемый сегодня IBM-Rochester, состоит из ряда субпроцессов, включая обработку и структуру проведения опросов, рассмотрение жалоб, накопление данных, преобразование данных в информацию, служащую руководством к действию, управление проблемами и анализ текущего состояния, обратную связь с клиентами. Один из существующих подпроцессов — преобразование данных по удовлетворённости клиентов в руководстве к действию — представлен на рисунке 2. 1:

Процесс управления проблемами.

/

/

Рисунок 2.1.

Данные, свидетельствующие о недовольстве клиентов, получают из жалоб и/или в процессе анкетирования. Устанавливаются конкретные причины неудовлетворённости, принимаются надлежащие решения. Далее о предпринятых мерах сообщают клиенту; затем должны быть определены основные причины или причины, которые привели к первоначальной жалобе, с тем, чтобы не допустить повторения ситуации, вызвавшей недовольство клиентов. Например, выяснилось, что клиент получил не все детали, которые были заказаны. Чтобы решить проблему клиента, недостающие детали необходимо немедленно отгрузить. Необходимо проанализировать основные причины возникновения подобной ситуации.

Сравнительный анализ процессов.

Анализ использовался для выбора партнёров по проведению бенчмаркинга среди компаний, занимающих лидирующие позиции в обеспечении высокого уровня удовлетворённости клиентов, особенно в других отраслях. В том случае, если IBM-Rochester сосредоточилась в основном на компаниях своей отрасли, это бы позволило ей лишь поддерживать равенство с самыми сильными конкурентами. Отбор прошли компании или организации:

ь С официальным процессом CSM, который включает анкетирование и сбор жалоб

ь Которые признаны в качестве мировых лидеров в отношении обеспечения высокого уровня удовлетворённости клиентов

ь Осуществляющие международную торговлю и занимающиеся проблемой обеспечения удовлетворённости клиентов в глобальном масштабе

ь С аналогичными маркетинговыми каналами, в том числе с прямыми продажами и продажами через посредников, например дилеров

ь Которые отслеживают удовлетворённость вплоть до конечного пользователя, независимо от того, были ли это прямые продажи или продажи через посредников

Методы, которые использовались для идентификации и отбора партнёров по проведению бенчмаркинга, включали следующее:

ь Исследование компаний и отраслей промышленности с использованием библиотечных ресурсов

ь Получение доступа к базе данных Международного центра обмена информацией по бенчмаркингу

ь Изучение материалов международных конференций по вопросам удовлетворённости клиентов.

По результатам запросов по процессу IBM-Rochester команда создала мощную сеть с другими организациями, вовлечёнными в процессе CSM. Сюда вошли обладатели премии Малькольма Болдриджа и претенденты на её получение, а также независимые консультанты по вопросам удовлетворённости клиентов. Благодаря этой сети стало возможным осуществление сбора данных, которые помогали в отборе бенчмаркинговых партнёров. Позже она позволила сформировать с несколькими компаниями неформальный консорциум для постоянного обмена информацией по лучшим методам и процессам. Исследования показали, что у IBM-Rochester один из самых лучших процессов CSM в корпорации IBM и что многие подразделения используют этот процесс как свой собственный.

2.3 Методы партнёров и результаты бенчмаркинга

Несмотря на то, что было определено множество контрольных точек бенчмаркинга, команда IBM-Rochester сосредоточилась лишь на двух основных, исследования которых были инициированы самой компанией. При помощи критериев отбора список сократился до четырёх потенциальных партнёров. Компания, А — крупная фирма из той же отрасли промышленности и один из конкурентов IBM. Компания Б — крупная компания из автомобилестроительной промышленности. Компания В — основное подразделение крупной фирмы, специализирующееся на потребительских кредитах и финансовых транзакциях. Компания Г — крупная фирма, специализирующаяся на дистрибуции фасованной продукции. Компании, А и Б были отобраны с целью выявления лучших методов и новаторских подходов. Компании В и Г находились на стадии усовершенствования или разработки своих процессов CSM и не рассматривались как лидеры мирового класса и, следовательно, не были отобраны в качестве партнёров по бенчмаркингу. В таблице 2.1. представлены использованные критерии и процесс отбора:

Таблица 2.1.

Процесс отбора партнёров по бенчмаркингу

КомпанияА

Компания Б

Компания В

Компания Г

Официальный процесс управления удовлетворённостью клиентов

В процессе развития

В процессе развития

Проведение/управление анкетированием по уровню удовлетворённости клиентов

Официальный процесс работы с жалобами, управление ими и их сбор

Признание в качестве лидера мирового класса по уровню удовлетворённости клиентов

В процессе развития

В процессе развития

Международные продажи

Отслеживание уровня удовлетворённости клиентов по всему миру

Прямые продажи

Продажи через посредников

Отслеживание уровня удовлетворённости клиентов вплоть до конечного пользователя

Клиенты как крупные, так и индивидуальные

Из другой отрасли

Лучшие методы

Процесс CSM IBM-Rochester является одним из лучших, и компании партнёры отнеслись к проведению бенчмаркингового исследования с тем же энтузиазмом, что и команда Rochester. Схема процесса обеспечения удовлетворённости клиентов IBM-Rochester была во многом схожа со схемой процесса компании Б, хотя каждый разрабатывал процесс независимо. Команда IBM-Rochester выяснила, что её затраты на анкетирование по уровню удовлетворённости клиентов такие же или ниже, чем у какой либо другой компании, с которыми они проводили бенчмаркинг. Уровень участия в анкетировании или возврата заполненных анкет у IBM-Rochester значительно превышал лучшие результаты.

Несмотря на то, что IBM-Rochester смогла разработать формулу количественной оценки влияния уровня удовлетворённости клиентов на доходы, эта формула была достаточно сложной и корректировать данные было непросто. Формула, которая использовалась для определения аналогичного влияния в компании Б, была проще, и её можно постоянно корректировать благодаря отслеживанию показателей лояльности и рекомендаций при всех видах анкетирования.

Компания, А разработала метод сравнения результатов удовлетворённости клиентов по всему миру, интерпретируя из в значимые показатели. Это позволяет компании определять проблемы, присущие определённым географическим зонам. И компания А, и компания Б вносят в свои анкеты рейтинг важности, что помогает в определении приоритетов. Компания Б собирает и отслеживает результаты по удовлетворённости клиентов через дилера, определяя, таким образом, своих лучших дилеров. Компания также уделяет большое внимание динамике сбыта и проблемам, присущим конкретным географическим зонам.

И у компании А, и у компании Б меньшее количество бесплатных номеров телефонов, обеспечивающих клиентам связь со специалистами по обслуживанию клиентов. У компании Б всего один такой бесплатный номер, который широко разрекламирован, и является единственной контактной точной для предоставления любых запросов, предложений или жалоб.

Компания, А проводит последовательное анкетирование по уровню удовлетворённости клиентов по всему миру. Компания Б направляет жалобы клиентов и результаты по удовлетворённости клиентов непосредственно дилерам, минуя посреднические каналы.

Компания, А осуществляет обратную связь со всей сетью клиентов по возникающим проблемам ежегодно. По поводу индивидуальных жалоб с клиентом связываются немедленно, но об общем развитии процессов и методов, которые были усовершенствованы в результате анализа основных причин недовольства клиентов и оказали влияние на всю сеть в целом, клиентам сообщается посредством информационного бюллетеня. Такой цикл обратной связи демонстрирует клиентам компании, А стремление улучшить отношения со своими клиентами и её готовность предпринимать меры на основе предоставленной ими информации.

Несмотря на то, что компании А, Б и IBM-Rochester уже разработали собственную систему определения эффективности и производительности, все три партнёра получили информацию о новых методах. Много общего было отмечено у процессов CSM компании IBM-Rochester и компаний, А и Б.

Например, во всех трёх компаниях действуют команды, являющиеся убеждёнными сторонниками проведения бенчмаркинга, которые запрашивают, собирают из различных источников и анализируют данные по уровню удовлетворённости, определяя, таким образом, возникающие проблемы. Все компании используют для сбора данных по уровню удовлетворённости внутренние и внешние источники, в том числе сравнения с конкурентами. Все компании определяют и отслеживают уровень общей удовлетворённости как основной показатель. Все виды анкетирования и анализ данных основываются на определении элементов, важных с точки зрения клиентов, и противопоставляются тем элементам, которые определены как важные с точки зрения компаний.

Предпринятые действия

В результате проведённых бенчмаркинговых исследований IBM-Rochester ввела в процесс CSM следующее:

ь Отслеживание дилером результатов изучения уровня удовлетворённости клиентов для выявления вопросов и проблем, которыми необходимо уделить дополнительное внимание.

ь Отслеживание результатов по географическим зонам с целью определения специфических проблем

ь Введение в анкеты вопросов, касающихся лояльности и рекомендаций, и отслеживание взаимосвязи этих показателей с уровнем общей удовлетворённости с целью определения возможности увеличения дохода.

С момента введения этих изменений уровень удовлетворённости внутренних клиентов поднялся на 9 пунктов. Уровень удовлетворённости внешних клиентов продолжает подниматься отчасти благодаря более точной информации и наличию обоснованных данных, на основании которых проводятся корректирующие действия.

Планируемые изменения

В результате проведённых бенчмаркинговых исследований запланированы следующие дополнительные изменения:

ь Уменьшит количество бесплатных номеров с предоставлением клиентам только одной контактной точки для любых запросов, предложений или жалоб

ь Разработать однотипное последовательное анкетирование по изучению удовлетворённости клиентов, которое будет применяться в глобальном масштабе

ь Направлять результаты анализа удовлетворённости клиента непосредственно дилерам

ь Внедрить программу обратной связи, аналогичную программе компании А, в соответствии с которой информация о децствиях и усовершенствованиях, внедрённых в процессы и методы и оказывающих влияние на всю сеть клиентов, ежегодно распространяется через информационный бюллетень.

Основные трудности внедрения запланированных изменений связаны с тем, что они затрагивают большое количество подразделений, корпораций. Необходимо усовершенствовать программное обеспечение и базы данных всей корпорации по всему миру.

Это потребует увеличения ресурсов, непосредственно контролируемых IBM-Rochester.

Таким образом, компания IBM-Rochester установила, что бэнчмаркинг должен представлять собой непрерывный процесс, направленный на постоянное усовершенствование и идентификацию революционных концепций.

Как только какой либо процесс по CSM определяется как соответствующий мировому классу, он немедленно принимает статус-кво, так как другие компании начинают применять у себя какие-либо его части и вносить свои собственные усовершенствования.

Заключение

Таким образом, в ходе исследования бизнес-разведки на внешнеторговом предприятии, все поставленные авторами задачи были выполнены и сделаны следующие выводы:

1. Непрерывный бенчмаркинг — это катализатор, не допускающий самоуспокоения. Постоянная необходимость снижения затрат, устранения недостатков, сокращение времени цикла анализа и передачи информации делает бенчмаркинг еще более насущным.

2. Стратегия бенчмаркинга включающая в себя структурированный список контрольных вопросов для проведения бенчмаркинга и процесса отбора, имеет большое значение с точки зрения контроля над затратами связанными с проведением бенчмаркинга, а также для эффективного использования всех ключевых концепций.

3. Для того чтобы добиться успеха в решении проблем, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, рядовые сотрудники и руководители отделов обязаны уметь применять хотя бы основные:

ь Бенчмаркинг процессов

ь Бенчмаркинг результатов

ь Стратегический бенчмаркинг

4. Компания IBM-Rochester установила, что бэнчмаркинг должен представлять собой непрерывный процесс, направленный на постоянное усовершенствование и идентификацию революционных концепций.

5. Эффективность бенчмаркингового процесса CSM подразумевает постоянное удовлетворение требований и ожиданий клиента и работу с опережением

Список литературы

1. Боган Кристофер, Бизнес-разведка, внедрение передовых технологий: пер. с англ. Под общей редакцией Б. Л. Резниченко. — М.: Вершина, 2006. — 368с.

2. Доронин А. И., Бизнес-разведка. — 4е издание, перераб. и доп. — М.: «Ось-89», 2007. — 528с.

3. Кэмп С. Роберт, Легальный промышленный шпионаж: бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентов. пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. — 416с.

4. Легкобытов А. В., Деловая разведка и контрразведка. — М.: СПб.: Летний сад, 2001. — 36-с.

5. Мироничев С., Коммерческая разведка и контрразведка или промышленный шпионаж в России и методы борьбы с ним. — М.: Дружок, 1995. — 220с.

6. http: //www. ohrana-stolitsa. ru/razvedka. html Система экономической разведки промышленного предприятия

7. http: //www. klerk. ru/boss/articles/38 847/ Ринат Сагдиев, газета Ведомости. Бизнес разведка становится более опасным оружием

8. http: //www. rusconsult. ru/cms-news. php?mode=view_news& id=1578 Е. Ющук, Бизнес-разведка: законные методы и запрещенные приемы

9. http: //www. sec4all. net/modules/myarticles/article. php? storyid=202

10. http: //bre. ru/security/23 683. html Татьяна Куглякова. Методы деловой разведки

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой