Организация внешнеэкономической деятельности СП ООО "Санта Бремор"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Методы конкуренции на внешних рынках: теоретический аспект

1.1 Сущность и значение внешнеэкономической деятельности в условиях рыночной экономики

1.2 Основные методы конкуренции

2. Анализ деятельности Сп ООО «Санта Бремор» на внешних рынках

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности СП ООО «Санта Бремор»

2.2 Анализ деятельности СП ООО «Санта Бремор» на внешних рынках

3. Основные направления совершенствования внешнеэкономической деятельности СП ООО «Санта Бремор» с учетом современных методов конкуренции

3.1 Развитие сети дистрибьюторов и совершенствование ее деятельности

3.2 Использование стратегии диверсификации рынков и расширения ассортимента реализуемой продукции

3.3 Стратегический подход к совершенствованию маркетинговой деятельности на внешних рынках

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Организационная структура управления СП ООО «Санта Бремор»

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции. Конкуренция — это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями, как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба — это динамический процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами.

Республика Беларусь переживает в настоящее время сложный процесс реформирования экономических отношений и ещё более тяжёлый процесс выхода из финансово-экономического кризиса. Современный этап развития внешнеэкономической деятельности в нашей стране связан с коренным изменением форм и методов, которые применялись на протяжении десятилетий предшествующего развития.

Так как наша экономика по существу по всем направлениям была несбалансированной, то в целом система управления, планирования и стимулирования внешнеэкономической деятельности не способствовала росту эффективности экспорта. Создавалось отчуждение между производителями экспортной продукции и результатами экспорта.

Курсовая работа посвящена анализу сложившейся системы организации внешнеэкономической деятельности СП ООО «Санта Бремор».

Объектом исследования является СП ООО «Санта Бремор».

История компании началась 30 марта 1998 года, когда в качестве резидента свободной экономической зоны «Брест» было зарегистрировано совместное Белорусско — Германское предприятие «Санта Бремор».

СП ООО «Санта Бремор» сегодня — это штат сотрудников в 4100 человек; более 500 видов продукции; торговые представители более чем в 80 городах СНГ; сертифицированные системы ISO 9001 — 2009, НАССР, IFS.

Особо важная роль в производственном процессе отводится повышению уровня качества выпускаемой продукции. С этой целью постоянно ведется работа по техническому перевооружению.

Предметом исследования является организация внешнеэкономической деятельностью СП ООО «Санта Бремор» с учетом современных методов конкуренции.

Целью работы является разработка направлений повышения эффективности внешнеэкономической деятельности СП ООО «Санта Бремор» на основе современных методов конкуренции.

Достижение поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

1) определить теоретические основы организации внешнеэкономической деятельности предприятия с учетом современных методов конкуренции;

2) выявить особенности производственно-хозяйственной и внешнеэкономической деятельности предприятия;

3) разработать направления совершенствования организации внешнеэкономической деятельности СП ООО «Санта Бремор» с учетом современных методов конкуренции.

В ходе работы изучены труды отечественных и зарубежных авторов по рассматриваемым вопросам, в частности таких как Акулич В. В., Смитиенко Б. М., Поспелов В. К., Матюшевская В. К., Пашкевич О. Н., и ряда других, а также изучена нормативно-правовая база, регламентирующая вопросы, рассматриваемые в данной работе.

Следует отметить, что рассматриваемые вопросы раскрыты в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания работы.

При выполнении работы использованы такие методы, как системный подход и общенаучные методы познания: сравнение, обобщение, экономический анализ, синтез.

1. Методы конкуренции на внешних рынках: теоретический аспект

1.1 Сущность и значение внешнеэкономической деятельности в условиях рыночной экономики

Внешнеэкономическая деятельность является составной частью всей работы большинства предприятий Республики Беларусь. Развитие внешнеэкономической деятельности дает предприятиям новые возможности, такие как использование преимуществ международной кооперации производства и свобода в принятии решений для осуществления своих производственных задач. Для белорусских предприятий это свободный выбор:

— производственных ресурсов с опорой на возможности мирового рынка;

— направлений и форм реализации произведенной продукции с максимальной прибыльностью;

— производственного партнера по кооперации, в наибольшей степени отвечающего экономическим интересам предприятия;

— путей и возможностей повышения технического уровня производства и конкурентоспособности производимой продукции, укрепления экспортного потенциала [2, c. 89].

Включаясь в международную кооперацию производства, предприятие становится участником международного воспроизводственного процесса как единого целого, отдельные элементы которого взаимосвязаны и взаимозависимы. Это создает основу для экономической стабильности отдельных его звеньев.

На современном этапе социально-экономического развития, в условиях осуществления экономической реформы и коренной перестройки управления, перед предприятиями встают организационно-экономические проблемы формирования системы управления. Без решения данных проблем предприятию представляется проблематичным построить эффективные системы управления, способные реализовать преимущества экономической реформы.

Важнейшим средством формирования высокоэффективной системы управления внешнеэкономической деятельностью предприятия является организационное проектирование, что позволяет повысить экономичность и эффективность системы управления, обеспечить повышение качества управленческих решений, ускорить темпы роста и эффективности производства. Необходимо вести постоянный поиск оптимальной структуры организации и управления [8, c. 64].

Фирма или организация может управлять своей внешнеэкономической деятельностью, используя шесть основных функций управления:

1. Планирование — составление краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов развития внешнеэкономической деятельности, а также разработка бизнес-планов для новых внешнеэкономических проектов.

2. Организация — создание (формирование) организационных подразделений фирмы для осуществления внешнеэкономических операций, распределение сотрудников на участки работы, наделение их соответствующими функциями, полномочиями и ответственностью, определение форм и методов подготовки и реализации внешнеэкономической связей.

3. Координация и согласование задач и функций внешнеэкономической деятельности с другими отделами и подразделениями фирмы с целью недопущения противоречий в решениях и обеспечения слаженности и оптимизации всей работы.

4. Учет результатов и оценка эффективности внешнеэкономической деятельности за счет определения прибыльности внешнеэкономических сделок отдельно по конкретным видам товаров и по всей номенклатуре выпускаемой продукции, по регионам, по видам операций (экспорт/импорт) и т. д.

5. Контроль внешнеэкономических операций (как в оперативном, так и в стратегическом режиме) — текущий мониторинг за ходом реализации и контроль за выполнением годовых, среднесрочных и долгосрочных планов внешнеэкономической деятельности и организация проведения соответствующих проверок реализации внешнеэкономических и маркетинговых стратегий.

6. Обеспечение информационной системы обслуживания внешнеэкономической деятельности фирмы за счет внедрения информационных систем управления, использование сети Интернет и др. для создания банка данных внешнеэкономической информации. В настоящее время в этих целях успешно используется целый ряд информационных систем управления, таких как MIS- Management Information System, DSS- Decision Support System, MDSS — Marketing Decision Support System, MSM — Market Selection Model и др. [3, c. 57].

Наряду с основными функциями управления, можно выделить специфические функции управления внешнеэкономической деятельностью предприятия [9, c. 102]:

1. Аналитическая, которая предполагает изучение международной рыночной среды, конъюнктуры отдельных зарубежных рынков, предложений/запросов потребителей зарубежных рыночных сегментов.

2. Товарно-производственная — совершенствование и адаптация товара к условиям местных рынков.

3. Сбытовая, предполагающая организацию сбытовой сети за рубежом для продвижения товаров на экспорт.

4. Осуществление определенной ценовой политики, проведение рекламной работы на внешних рынках и т. д.

Предприятия и организации, имеющие прямой выход на внешний рынок, могут образовывать в своем составе внешнеэкономические службы, которые осуществляют экспортно-импортные операции по закрепленной номенклатуре продукции и услуг и иные виды внешнеэкономической деятельности.

1.2 Основные методы конкуренции

Конкуренция всегда предполагает определенное противостояние, противодействие двух или более бизнес-соперников, а избранную каждым из них тактику ведения «войны» отображают их методы конкурентной борьбы.

Принято выделять три основные разновидности способов активных конкурентных мероприятий:

1. Ценовые.

Здесь точкой отправления являются любые ценовые категории. Это может быть стоимость реализации продукции либо цены различных издержек, которые снижаются фирмой в целях увеличения объемов сбыта (прибыли).

При этом если снижение ценовой политики при реализации продукции не всегда способно приносить ожидаемого результата, то уменьшение производственных (реализаторских) издержек для изменения себестоимости товара может выступать долгосрочной бизнес-перспективой [1, c. 120].

2. Неценовые.

Суть которых заключается в улучшении допродажного и послепродажного обслуживания, в повышении качества производимой продукции (предлагаемых услуг). В конкурентной борьбе при этом особое внимание уделяется [6, c. 55]:

— надежности, высококачественности продукции, ее безопасности для потребителей, в том числе экологическим характеристикам (на это акцентируется и рекламная кампания);

— большому гарантийному периоду (сроку) службы товара;

— качеству обслуживания клиентов (сервиса), в том числе по доставке товара на дом, сборке, гарантийному и дополнительному обслуживанию;

— активной рекламной деятельности и разработке эффективной маркетинговой политики.

3. Недобросовестные методы конкурентной борьбы, к которым относятся:

— промышленный шпионаж;

— хищение бизнес-идей, атрибутов торговой марки, концепции, технологии производства;

— подкуп должностных лиц, переманивание ведущих специалистов;

— обман потребителей;

— запрещенные рекламные трюки;

— черный пиар;

— подделка продукции конкурентов;

— использование чужих запатентованных новшеств;

— использование черной бухгалтерии с целью сокрытия реальных доходов;

— агрессивные методы (рейдерство, скупка (поглощение) компаний и т. д.) [1, c. 121].

В условиях становления рыночных отношений, которое наблюдается сейчас в Республике Беларусь, многие предприниматели склоняются к недобросовестной конкуренции, как наиболее действенной и результативной.

Таким образом, без конкуренции нормальные рыночные отношения невозможны, но каждый бизнесмен самостоятельно выбирает методы конкурентной борьбы, которые ему кажутся наиболее приемлемыми [6, c. 59].

Обобщая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы.

1. Внешнеэкономическая деятельность — это составная часть производственно-хозяйственной деятельности предприятия, часть рыночной сферы, которая основывается на критериях предпринимательства, отличается экономической и правовой независимостью, ограниченной рамками национального законодательства.

2. Конкуренция всегда предполагает определенное противостояние, противодействие двух или более бизнес-соперников, а избранную каждым из них тактику ведения «войны» отображают их методы конкурентной борьбы. Принято выделять три основные разновидности способов активных конкурентных мероприятий: ценовые, неценовые, недобросовестные методы конкурентной борьбы.

2. Анализ деятельности СП ООО «Санта Бремор» на внешних рынках

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности СП ООО «Санта Бремор»

История компании началась 30 марта 1998 года, когда в качестве резидента свободной экономической зоны «Брест» было зарегистрировано совместное Белорусско — Германское предприятие «Санта Бремор».

Активную деятельность компания начала в июле 1999 года. С этого момента началось строительство производственного комплекса и уже в начале мая 2001 года состоялось официальное открытие нового рыбоперерабатывающего завода.

По уровню оборудования и технологий с «Санта Бремор» на тот момент не могли сравниться не только другие рыбоперерабатывающие предприятия, но и большинство предприятий пищевой промышленности страны. С тех пор предприятие постоянно расширялось за счет организации новых цехов и освоения новых видов продукции.

Так компания «Санта Бремор» первой на постсоветском пространстве организовала производство пресервов в вакуумной упаковке под торговой маркой «Матиас» и разработала инновационный продукт -- икру мойвы в соусе (ТМ «Икра № 1»).

В 2004 году всего за 9 месяцев компанией был построен очередной производственный корпус. Уже на этапе ввода завода в эксплуатацию было создано более 500 рабочих мест. С вводом комплекса в эксплуатацию «Санта Бремор» вышла на новые для себя высоко конкурентные сегменты рыбного рынка -- производство продуктов из сурими, лосося и морепродуктов.

2008 год ознаменовался для компании началом строительства нового корпуса по производству продуктов из филе сельди, не имеющего аналогов в Западной Европе. По индивидуальному заказу завод оснащен новейшим голландским и исландским оборудованием, позволяющим максимально бережно и деликатно производить готовое к употреблению филе сельди. Оптимизированный процесс производства дает возможность минимизировать издержки и исключить пресловутый человеческий фактор.

На сегодняшний день «Санта Бремор» активно развивает собственную логистическую систему, в рамках которой в октябре 2010 г был открыт логистический комплекс в Киеве (Киево — Святошинский район) и ведется строительство подобного комплекса в Москве.

За время своего существования «Санта Бремор» приобрела широкую известность не только на территории Беларуси, но и в странах СНГ, ЕС и Балтии, США, Канаде, Израиле, Ливане, Грузии и Новой Зеландии.

Организационная структура управления СП ООО «Санта Бремор» представлена в приложении А.

Предприятие в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, другими нормативными актами и Уставом С П ООО «Санта Бремор».

С момента создания предприятие действует на принципах самофинансирования и самоокупаемости, обладает имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и российский счета, может заключать договора, приобретать имущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.

Основные показатели деятельности предприятия за 2009−2011 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Основные показатели деятельности предприятия за 2009−2011 гг.

Показатель

Суммы по годам

Изменение, %

2009

2010

2011

2011/

2009

2011/

2010

Выручка от реализации без НДС, млн. руб.

102 619

118 931

139 762

136,20

117,52

Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.

82 236

91 782

113 513

138,03

123,68

Прибыль от реализации, млн. руб.

19 274

25 073

23 259

120,68

92,77

Прибыль отчетного периода, млн. руб.

18 097

23 994

20 506

113,31

85,46

Чистая прибыль, млн. руб.

12 701

16 726

14 383

113,24

85,99

Стоимость основных фондов, млн. руб.

32 541

34 147

38 762

119,12

113,52

Рентабельность продаж, %

18,78

21,08

16,64

-2,14

-4,44

Рентабельность капитала, %

55,61

70,27

52,90

-2,71

-17,36

Примечание — Источник: данные предприятия.

Анализируя данные таблицы 2.1 можно сделать вывод, что не смотря на трудный 2011 год динамика продаж осталась на высоком уровне (117,52%), однако эффективность продаж снизилась, так рентабельность продаж в 2011 году составила 16,64% и снизилась на 4,44 п.п., рентабельность основного капитала также имела отрицательную динамику и составила 52,9% в 2011 году по сравнению с 70,27% в 2010 году.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия (в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств), а также уравновешенности активов и пассивов предприятия. Поэтому вначале необходимо проанализировать структуру источников предприятия и оценить степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой целью рассчитаем следующие показатели, которые рассчитываются на основании бухгалтерского баланса:

1) коэффициент финансовой автономии (или независимости) -- это удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса;

2) коэффициент финансовой зависимости -- доля заемного капитала в общей валюте баланса;

3) коэффициент текущей задолженности -- отношение краткосрочных финансовых обязательств к общей валюте баланса;

4) коэффициент долгосрочной финансовой независимости (коэффициент финансовой устойчивости) -- отношение собственного капитала и долгосрочного к общей валюте баланса;

5) коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности) -- отношение собственного капитала к заемному;

6) коэффициент финансового левериджи (коэффициент финансового риска) -- отношение заемного капитала к собственному.

Чем выше уровень показателей 1, 4 и 5 и ниже уровень коэффициентов 2, 3 и 6, тем устойчивее финансовое положение предприятия.

Показатели финансовой устойчивости СП ООО «Санта Бремор» за 2011 г. представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Показатели финансовой устойчивости СП ООО «Санта Бремор» за 2011 г.

Показатель

На начало периода

На конец периода

Изменение

Коэффициент финансовой автономии (или независимости)

0,67

0,63

-0,05

Коэффициент финансовой зависимости

0,33

0,37

0,05

Коэффициент текущей задолженности

0,33

0,32

-0,01

Коэффициент долгосрочной финансовой независимости

0,67

0,68

0,01

Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности)

2,07

1,68

-0,39

Коэффициент финансового левериджа (коэффициент финансового риска)

0,48

0,59

0,11

Примечание — Источник: данные предприятия

По результатам расчетов можно сделать выводы, доля собственного капитала имеет тенденцию к снижению, за отчетный год она уменьшилась на 5%.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала показывает долю финансовых обязательств предприятия в величине его собственного капитала. Этот коэффициент показывает размер заемных средств на 1 рубль собственных средств, т. е. какая часть имущества предприятия финансируется кредиторами. Коэффициент, равный 0,59 означает, что на каждые 100 рублей собственного капитала приходится 59 рублей заемного капитала. На С П ООО «Санта Бремор» в 2011 г. произошло увеличение данного показателя, что свидетельствует об увеличение зависимости данной организации от заемного капитала, однако уровень показателя не является критическим.

В результате анализа можно сделать вывод, что финансовое состояние СП ООО «Санта Бремор» является стабильным.

Для оценки платежеспособности предприятия рассчитаем показатели ликвидности. Они являются моментными показателями, так как определяется платёжеспособность организации по данным о ликвидных средствах и краткосрочных обязательствах на начало и конец года.

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение всех оборотных активов к краткосрочным обязательствам. Этот коэффициент позволяет установить, в какой кратности оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства. Оборотных активов должно быть, по меньшей мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе предприятие окажется под угрозой банкротства. Оптимальное значение данного коэффициента находится в пределах от 2 до 2,5. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более чем в три раза также является нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерациональной структуре активов.

При расчете коэффициента абсолютной ликвидности допускается условие, что все оборотные активы могут быть быстро переведены в наличные деньги. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена на дату составления баланса или другую конкретную дату, и рассчитывается как отношение высоколиквидных активов (денежных средств и финансовых вложений) к краткосрочным обязательствам.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой деятельности. Он рассчитывается как отношение разности источников собственных средств, доходов и расходов и фактической стоимости внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств.

Показателями платежеспособности СП ООО «Санта Бремор» за 2011 г. представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Показателями платежеспособности СП ООО «Санта Бремор» за 2011 г.

Показатель

На начало периода

На конец периода

Норматив

Коэффициент общей (текущей) ликвидности

2,105

2,168

> 1,15

Коэффициент абсолютной ликвидности

1,01

1,04

> 0,2

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,525

0,456

> 0,3

Примечание — Источник: данные предприятия.

По результатам расчетов в таблице 2.3 можно заключить: коэффициент текущей ликвидности в СП ООО «Санта Бремор» в 2011 г. вырос на 0,063 и стал равен 2,168. Оборотных активов достаточно для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности предприятия имеет значения выше нормативного (1,15) и в пределах оптимального (2−2,5), что свидетельствует о рациональной структуре активов.

В СП ООО «Санта Бремор» значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало года составляло 1,01, на конец года -- 1,04, следовательно, баланс предприятия абсолютно ликвиден.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами свидетельствует, что для финансовой деятельности предприятию достаточно собственных оборотных средств.

Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод, что финансовое состояние СП ООО «Санта Бремор» удовлетворительное. Для сохранения устойчивости, увеличения доходов следует больше использовать маркетинговый анализ по изучения спроса и предложения, рынков сбыта и формирования на этой основе оптимального ассортимента и структуры оказываемых работ, услуг.

2.2 Анализ деятельности СП ООО «Санта Бремор» на внешних рынках

Большую часть в ВЭД СП ООО «Санта Бремор» занимают экспортно-импортные операции. Данные об уровне импорта и экспорта представлены в таблице 2.4. СП ООО «Санта Бремор» позиционирует свое производство как экспортно-ориентированное производство: на протяжении ряда лет сальдо внешнеторгового оборота предприятия принимает положительные значения.

Таблица 2.4 — Экспортно-импортная деятельность СП ООО «Санта Бремор» за 2003−2011 гг.

Показатель

Ед. изм.

2003

2004

2005

2009

2010

2011

Импорт, всего

тыс. долл

17 681

18 658

19 679

19 543

23 375

31 723

в т.ч.

Из РФ

тыс. долл

5045

8526

3204

4463

3908

3593

Дальнее зарубежье

тыс. долл

12 636

10 132

16 475

15 080

19 467

28 130

Удельный вес поставок из РФ

%

28,5

45,7

16,3

22,8

16,7

11,3

Экспорт

тыс. долл

17 820

19 856

19 186

23 375

27 529

34 343

Сальдо внешнеторгового оборота

тыс. долл

139

1198

-493

3832

4154

2620

Экспорт в натуральном выражении

тонн

632

798

903

1000

1030

1187

Удельный вес экспорта

%

41,1

44

46,9

52,6

54,1

59,7

Примечание — Источник: данные предприятия.

Импортёрами из Дальнего Зарубежья являются Норвегия, Италия, Голландия и, начиная с 2011 года, Китай. Поставки сырья из Китая позволили значительно снизить издержки производства.

Рассмотрим более подробно товаропроводящую сеть СП ООО «Санта Бремор» и в частности, остановимся на экспорте.

Данные об объемах продаж в 2009—2011 году по рынкам сбыта представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Реализация по рынкам сбыта в 2009—2011 гг.

Рынок сбыта

2009

2010

2011

Объем реализации в натуральном выражении, т

В % к общему объему реализации.

Объём реализации в натуральном выражении, т

В % к общему объёму реализации

Объём реализации в натуральном выражении, т

В % к общему объёму реализа-ции

Республика Беларусь

974 038

49,3

865 782

45,42

803 094

40,35

Казахстан

2180

0,12

2811

0,15

2592

0,13

Латвия

3102

0,17

3623

0,19

1746

0,09

Литва

537

0,03

0

0,00

0

0,00

Эстония

5603

0,28

6565

0,34

3407

0,17

РФ

991 857

50,1

1 027 323

53,90

1 179 329

59,26

Всего

1 977 317

100

1 906 104

100

1 990 168

100,00

Примечание — Источник: данные предприятия.

Как видно из таблицы 2. 5, основной объем реализации приходится на рынки РБ и РФ, что в общем объеме составляет 99,61% общего объема реализации.

Рынок Республики Беларусь представлен шестью областями и городом Минском, рынок Российской Федерации в свою очередь подразделяется на регионы: запад РФ; Москва; Санкт-Петербург; север РФ; Сибирь — Дальний Восток; Смоленск; центр РФ; юг РФ.

Более развёрнутая сводная статистика по рынкам сбыта представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Отгрузка продукции СП ООО «Санта Бремор» по рынкам сбыта за 2010 и 2011 гг.

Клиенты

2011 Отгрузка, т

2010 Отгрузка, т

Беларусь

803 094

865 782

В т.ч.

Витебская обл.

32 351

41 292

Брестская обл.

342 901

369 067

Гомельская обл.

99 827

111 787

Гродненская обл.

60 662

58 192

Минск

190 414

202 865

Минская обл.

21 310

24 549

Могилёвская обл.

55 629

58 030

Казахстан

2592

2811

Латвия

1746

3623

Россия

1 179 329

1 027 323

В т.ч.

Запад России

16 685

15 667

Москва

642 831

542 910

Санкт-Петербург

170 948

131 066

Север России

3919

18 306

Сибирь-Д. Восток

77 986

76 192

Смоленск

116 689

99 367

Центр России

112 018

103 547

Эстония

3407

6565

Итого

1 990 168

1 906 104

Примечание — Источник: собственная разработка на основе материалов предприятия

Таким образом, приоритетными направлениями сбыта продукции СП ООО «Санта Бремор» в 2011 г. являлись Москва (32,3% в обороте), Брестская область (17,23%), г. Минск (9,57%), г. Санкт-Петербург (8,59%). Эти регионы обеспечивают более 70% прибыли предприятия от реализации продукции.

Динамика экспортных поставок представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Уровень экспортных поставок в 2000—2011 гг.

Уровень экспортных поставок

2000

2001

2004

2005

2009

2010

2011

Темп прироста

267,46%

26,27%

13,16%

11,11%

3,69%

14,11%

Темп роста

367,46%

126,27%

113,16%

111,11%

103,69%

114,11%

Примечание — Источник: собственная разработка на основе материалов предприятия

В течение ряда лет наблюдался устойчивый рост уровня экспортных поставок продукции предприятия. Наблюдался резкий скачок экспортных поставок в 2001, темп роста которого составил 367,46%. По сравнению с предыдущим периодом особенно результативными оказались 2004 (26,27), 2011 (14,11%), 2005 (13,16%).

СП «Санта Бремор» ООО на внешнем (в основном российском) рынке ориентируется на высокий объем реализации или увеличение своей доли продаж по сравнению с конкурентами. Это обосновано тремя причинами:

во-первых, предприятие заинтересовано в насыщении рынка и росте сбыта как важном шаге на пути к контролю над рынками и стабильным доходам;

во-вторых, стремление максимизировать объем сбыта и готовность пойти на снижение дохода с единицы изделия для получения большей совокупной прибыли;

в-третьих, больший объем реализации позволяет снизить размер относительных издержек.

Для увеличения объема реализации на новых рынках фирма часто применяет ценовую стратегию проникновения. Цена проникновения -- это низкая цена, предназначенная для захвата массового рынка для товара или услуги. Эта стратегия правильна в тех случаях, когда потребители чувствительны к цене, низкие цены отталкивают существующих или потенциальных конкурентов, существует экономия от масштаба производства (относительные издержки производства и сбыта сокращаются по мере роста реализации) и существует значительный потребительский рынок. В рамках этого подхода осознается, что высокая цена может сделать товар уязвимым для конкурентов. На белорусском рынке эта стратегия оправдала себя, однако на российском рынке существует намного больше конкурентов, обладающих большим потенциалом. Поэтому на российском рынке фирма держит средние цены, изредка прибегая к низким ценам на начальном этапе, а добивается преимущества за счёт высокого качества продукции и её уникальности. Данная стратегия была применена и при выходе на рынок Украины.

Кроме того, фирма использует в своей стратегии и престижные цены, представляющие собой высокие цены, предназначенные для привлечения рыночного сегмента, который более обеспокоен качеством товара, его уникальностью или статусом, чем ценой. Данная стратегия применена в баре «Санта», где в ассортименте имеется большое количество дорогих экзотических блюд из рыбы и рыбопродуктов, однако в ассортименте имеются и блюда по невысоким ценам, а также при продаже рыбных деликатесов.

В рамках общей политики ценообразования решения по ценам увязываются с целевым рынком. На фирме в зависимости от региона устанавливаются разные цены. На цену также влияют цели, которые стоят перед фирмой в данный момент на данном рынке, а также положение фирмы на рынке. Она предусматривает скоординированную совокупность действий, стабильный образ и стратегию, включающую краткосрочные и долгосрочные цели.

Ценовая стратегия может базироваться на издержках, спросе или конкуренции. В случае стратегии, основанной на издержках, маркетолог определяет цены, рассчитывая издержки производства, обслуживания и накладные расходы и затем добавляет желаемую прибыль на эти цифры. Спрос не изучается.

На СП «Санта-Бремор» ООО в основном используется стратегия ценообразования, основанная на конкуренции, цены могут быть ниже рыночных, на уровне рыночных или выше их -- это зависит от региона (лояльность потребителей, образ товара, созданный на данном рынке, реальные или предполагаемые различия между товарами или магазинами и конкурентной средой). Такой тип ценообразования используется потому, что СП сталкивается с конкурентами, продающими аналогичную продукцию, а также товары субституты. Поэтому постоянно нужна свежая информация о ценах на рынке, курсе валют и т. д., чтобы быстро принимать решения об уровне цены. Для этого фирма использует свой сервер для выхода в Интернет и постоянно ведёт исследование рынка, конкурентов, анализирует состояние валютного рынка.

Все три подхода рассматриваются при определении ценовой стратегии на конкретном рынке, т. к. они не действуют независимо друг от друга.

На предприятии при реализации ценовой стратегии (фирма определяет, какие цены ей устанавливать: стандартные цены или меняющиеся, единые или гибкие в зависимости от потребителей, учитывается связь между ценой и качеством) устанавливаются гибкие в зависимости от региона и покупателя цены.

Исходя из весьма значительных налоговых и таможенных преференций СП «Санта Бремор» ООО, как резидент СЭЗ «Брест», смогло в полной мере минимизировать переменные затраты и сделать данное производство высокорентабельным. Отсутствие таможенных пошлин на ввоз импортных сырья и материалов позволяет экономить до 20% их стоимости. При импортных сделках не уплачивается НДС, ставка которого в зависимости от вида товара для резидентов РБ составляла бы 10% или 20%. Кроме того, СП «Санта Бремор» ООО имеет льготы по налогу на прибыль, налогу на недвижимость, чрезвычайному налогу и др., что в конечном итоге выгодно отличает предприятие от предприятий-резидентов РБ и позволяет проводить гибкую ценовую политику.

На предприятии существует определённая система скидок, наценок, компенсаций. Различного рода скидки используются для того, чтобы склонить покупателя продукции к определенным действиям, например, к скорейшей оплате товара, приобретению более крупной партии или просто для привлечения покупателя к продукции данного продавца. В зависимости от того, как производится оплата (срок, валюта, надёжность), в учёт также берётся опыт предыдущего сотрудничества.

В связи с обязательным таможенным оформлением всех товарно-материальных ценностей выпускаемых в свободное обращение из СЭЗ «Брест», реализацию продукции СП «Санта Бремор» ООО осуществляет и планирует осуществлять в дальнейшем по двум каналам:

На внутренний рынок — через дистрибьюторскую сеть СП «Санта Импэкс Брест» ООО в соответствии с генеральным договором купли-продажи.

На внешние рынки (Россия, Украина) — путем заключения прямых договоров с оптовыми покупателями.

Современная ситуация на белорусском рынке такова: насыщенность спроса и высокая конкуренция.

В этих условиях решающим фактором повышения конкурентоспособности организации и её продукции на рынке является экстенсивный рост и использование преимуществ широкомасштабной деятельности, дающей экономию на условно-постоянных расходах (расходах, которые не растут прямо пропорционально объёму продаж). Такая экономия приводит к резкому росту массы прибыли, служит основой для развития инвестиционной деятельности и постепенному вытеснению менее динамично развивающихся конкурентов.

Наиболее экономичным путём изначального расширения продаж продукта под маркой «Санта» при насыщенности спроса и высокой конкуренции является экспансия на неохваченные конкурентами рынки сбыта.

Основной целью рекламно-информационной компании «Санта Бремор» является увеличение прибыли за счёт достижения планируемого уровня сбыта продукции. Увеличение сбыта достигается всем комплексом маркетинга.

СП «Санта Бремор» ООО придерживается следующих принципов работы со своими многочисленными партнёрами: удовлетворение требований покупателя в качественной продукции; индивидуальный подход к каждому; бесперебойная доставка продукции в любом количестве независимо от сезона; рекламная поддержка в средствах массовой информации; помощь в продвижении продукции в местах продажи; информационная и консультационная поддержка; обеспечение рекламными материалами.

Благодаря такому подходу предприятию удаётся постоянно увеличивать число деловых партнёров. За время своего существования «Санта» приобрела широкую известность не только на территории РБ, но и в странах СНГ, Балтии, на европейском рынке. Предприятие осуществляет поставки в США, Израиль, Ливан, Германию, Чехию, Болгарию, Канаду, Румынию и Нидерланды.

Налажены прочные связи со многими фирмами Норвегии, Голландии, Германии, Польши, России, Латвии, Литвы и другими странами ближнего и дальнего зарубежья. Поставки рыбы, в основном, осуществляются напрямую от производителей, что позволяет держать конкурентоспособный уровень цен. Высокий уровень спроса на продукцию фирмы гарантирует дистрибьюторам фирмы стабильную и прибыльную торговлю.

На рисунке 2.2 отражена схема каналов распределения продукции СП «Санта Бремор» ООО.

Рисунок 2.1 — Схема товародвижения продукции СП «Санта Бремор» ООО

Если рассматривать структуру дистрибьюторской сети СП «Санта Импэкс Брест» ООО, то ее принцип основан на наличии представительств в населенных пунктах с населением свыше 200 000 чел.

Для нормального функционирования данная дистрибьюторская сеть оснащена:

шестью морозильными контейнерами объемом по 40 м/куб. каждый;

холодильными прилавками, которые размещены в торговых точках населенных пунктов;

имеются морозильные камеры на 175 т собственного хранения и на 1000 м/куб. арендуемого хранения (г. Минск, Гомель, Могилев, Витебск);

для доставки мороженого на арендуемые склады используются шесть грузовых автомобилей грузоподъемностью по 4 т;

для развоза мороженого по территории республик используются десять рефрижераторов объемом по 20 м/куб. каждый.

Созданная система дистрибуции позволяет в полной мере реализовать таможенные и налоговые льготы, предоставленные СП «Санта Бремор» ООО как резиденту СЭЗ «Брест».

Главным показателем эффективности внешнеэкономической деятельности СП ООО «Санта Бремор» на внешних рынках является сальдо внешнеэкономической деятельности, динамика которого представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Динамика сальдо внешнеэкономической деятельности, млн. руб.

Данные рисунка 2.2 свидетельствуют об эффективности внешнеэкономической деятельности последние 3 года.

Для оценки эффективности работы организаций недостаточно использования показателя прибыли, поскольку наличие прибыли еще не означает, что организация работает хорошо. Абсолютная сумма прибыли не позволяет судить о степени доходности той или иной организации. Многие организации, получившие одинаковую сумму прибыли, имеют различные объемы продаж, разные затраты. Поэтому для определения эффективности произведенных затрат необходимо использовать относительный показатель — уровень рентабельности. Прибыль и рентабельность — тесно взаимосвязанные понятия, но не тождественные по своим аналитическим возможностям.

Для оценки уровня рентабельности товаров можно использовать следующую формулу:

(2. 2)

где В — Выручка от реализации товара

С/ст — Себестоимость товара)

Рентабельность каналов сбыта СП ООО «Санта Бремор» за 2011 год представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Рентабельность каналов сбыта СП ООО «Санта Бремор» за 2011 год

Рынки сбыта

Цена реализации 1 т, руб.

Себестоимость 1 т, руб.

Рентабельность с 1 т, %

Канал нулевого уровня

1 097 204

1 050 200

4,48

Одноуровневый канал

1 097 204

993 800

10,40

Многоуровневый канал

1 097 204

984 000

11,50

Примечание — Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Таким образом, реализация через многоуровневый канал, через который СП ООО «Санта Бремор» осуществляет выход на зарубежный рынок, является наиболее рентабельным, т. е. чем больше предприятие будет экспортировать продукции, тем эффективнее будет его деятельность, исходя из чего следует, что и в дальнейшем необходимо совершенствовать внешнеэкономическую деятельность.

Исходя из проведенного анализа, можно выделить следующие направления совершенствования внешнеэкономической деятельности СП ООО «Санта Бремор»:

— расширение рынков сбыта;

— совершенствование товаропроводящей системы;

— улучшение маркетинговой деятельности на внешних рынках.

3. Основные направления совершенствования внешнеэкономической деятельности СП ООО «Санта Бремор» с учетом современных методов конкуренции

3.1 Развитие сети дистрибьюторов и совершенствование ее деятельности

Как показывает современный опыт, оптовые компании в большинстве случаев осуществляют сбытовые функции лучше производителя, поскольку имеют устоявшиеся связи с розничной торговлей, а также хорошую складскую и транспортную базу. Поэтому, в 2012 году все усилия сотрудников отдела маркетинга СП ООО «Санта Бремор», ответственных за рынки сбыта, должны быть направлены на поиск крупных оптовых деловых партнеров.

С целью развития сети дистрибьюторов и совершенствования ее деятельности предлагается разработать комплекс мероприятий по стимулированию посредников.

Чтобы эффективно использовать стимулирование сбыта, менеджеры по маркетинговым коммуникациям СП ООО «Санта Бремор» должны осознавать, как стратегия стимулирования сбыта соотносится с общей стратегией маркетинговых коммуникаций.

Во многих случаях стимулирование сбыта используется совместно с другими видами маркетинговых коммуникаций. Например, стимулирование участников процесса торговли часто сопровождается личными продажами; реклама может объявить о специальных мероприятиях для покупателей, а стимулирование сбыта может помочь созданию баз данных для последующих программ прямой почтовой рекламы.

В таблице 3.1 отражен синтез усилий различных средств маркетинговых коммуникаций. Эти усилия могут быть неочевидными, если стимулирование сбыта используется совместно с другими инструментами маркетинговых коммуникаций, такими как реклама, из-за того что объединенные усилия создают синергию. Возникающий синергетический эффект стимулирования сбыта может стать мощным дополнением к действию маркетинговых коммуникаций. Обратите внимание на последнюю строку таблицы. Этот ряд показывает вклад в прибыльность, которая представляет собой отношение того, что тратится на продвижение, к той прибыли, которая генерируется этими расходами. Мы видим, что стимулирование продаж имеет высокий показатель прибыльности по сравнению с рекламой и паблик рилейшнз.

Таблица 3.1 — Сравнение стимулирования сбыта с другими средствами маркетинговой коммуникации-микс

Параметры

Стимулиро-вание сбыта

Реклама

Паблик рилейшнз

Прямое взаимодействие (интерактив-ность)

Личные продажи

Временные рамки

Короткий срок

Длительный срок

Длительный срок

Короткий срок

И то, и другое

Основной побудительный мотив

Как эмоциональный, так и рациональный

Эмоциональный

Эмоциональный

Рациональный

Рациональ-ный

Основная задача

Продажи

Имидж/ позиционирова-ние торговой марки

Благопри-ятное отношение

Продажи

Продажи и взаимоот-ношения

Вклад в прибыльность

Высокий

Умеренный

Низкий

Высокий

Высокий

Примечание — Источник: [7, с. 259].

Стратегии стимулирования могут быть в широком смысле разделены на стратегии проталкивания или протаскивания в зависимости от того, фокусируются они на потребителях или на продавцах. Стратегия протаскивания направляет основные маркетинговые усилия на конечного потребителя и обычно реализуется с большими рекламными затратами. Она может содержать дополнительные стимулы для потребителя в виде купонов, компенсаций, образцов или лотереи. Эти усилия создают потребительский спрос, направленный на то, чтобы «протащить» товар через канал распределения. Таким образом, стратегия протаскивания требует незначительных усилий по продвижению товара со стороны продавцов.

Напротив, стратегия проталкивания направляет большинство маркетинговых усилий на тех, кто занимается перепродажей, и на торговый персонал с целью стимулировать личные продажи. Предприятие «проталкивает» товар через каналы распределения за счет обращения к продавцам с просьбой демонстрировать товары, использовать внутри магазина средства продвижения, вспомогательные торговые материалы и т. д.

Стратегия протаскивания используется тогда, когда спрос на товар высок и когда имеет место сильная дифференциация среди реальных или предположительных выгод от пользования данным товаром. Некоторые рынки, например детский, хорошо реагируют на стратегию протаскивания. Изредка новизна продукта может вызвать открытое и напористое поведение части потребителей. Примеры компаний, которые опираются исключительно на стратегию протаскивания, встречаются редко.

Если товар относительно новый или сложный или если существует множество доступных заменителей, то будет более уместна стратегия проталкивания.

Большинство компаний используют комбинацию стратегий проталкивания и протаскивания. На рисунке 3.1 изображены схемы стратегии проталкивания, протаскивания и комбинированную стратегию.

Рисунок 3.1 — Стратегии проталкивания, протаскивания и комбинированный вариант

внешнеэкономический конкуренция диверсификация дистрибьютор

В дополнение к стимулированию усилий по протаскиванию и проталкиванию товара, существуют две специфические области, где стимулирование продаж может внести свой вклад в стратегию маркетинговых коммуникаций, -- представление нового товара и создание торговой марки.

Многие средства стимулирования могут способствовать усилению внимания посредников к поддержке продукта. Здесь рассматриваем четыре методики: конкурсы дилеров, торговые купоны, премии дилерам за объемы закупок и торговые соглашения, включающие в себя различные компенсационные выплаты. Эти методики суммированы в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Методики стимулирования сбыта СП ООО «Санта Бремор» для посредников

Методика

Цель

Способ реализации

Конкурсы дилеров

Подвигнуть на массовые закупки; вызвать энтузиазм, поддержать другие «главные идеи» маркетинговой коммуникации

Прямая почтовая реклама; реклама для торговли; торговый персонал

Торговые купоны

Увеличить частоту и объемы покупок, добиться быстрой оценки товара, «раскрутить» местный магазин и товар производителя

Местная реклама, торговые автоматы внутри магазинов

Премии дилерам за объемы закупок

Поощрить определенный уровень покупок, наградить посредника за поддержание усилий по продвижению; создать благожелательное отношение

Торговый персонал; реклама для торговли

Торговые соглашения

Наградить посредников финансово за покупку товара или поддержку его раскрутки; стимулировать частоту и объемы закупок, добиться сотрудничества в деле продвижения товара

Торговый персонал

Примечание — Источник: собственная разработка на основании [7].

В целях увеличения объема сбыта в торговых подразделениях СП ООО «Санта Бремор» рекомендуется проведение стимулирования сбыта по отношению к собственному торговому персоналу (сотрудников отдела маркетинга).

Для того чтобы дать им необходимую мотивацию и заставить их проникнуться «духом» предприятия, можно применить различные приемы: предоставить им финансовые льготы, организовать конкурсы, устроить поездки, например:

премии к зарплате при выполнении годовых показателей являются вознаграждением за достигнутые результаты, размеры которого могут достигать от одного до трех месячных окладов. Однако сотрудника отдела маркетинга стараются стимулировать на протяжении всего года, поэтому премия делится на несколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процента выполнения планового показателя, что в определенной мере лишает премию ее стимулирующего характера;

премии за достижение «особых показателей» — каталогизация товара, перевыполнение показателей в период спада деловой активности и т. п. — служат основанием для выплаты премии, размеры которой пропорциональны перевыполнению показателей;

присуждение очков, определенное количество которых можно обменять на ценные подарки, предлагаемые по особому каталогу: за каждую продажу или размещенный дополнительный заказ продавец получает определенное количество очков, которые в конечном счете позволяют ему выбрать для себя подарок во вручаемом ему каталоге. Если он находит в каталоге один или несколько подарков, которые хотел бы получить, то приложит максимум усилий для того, чтобы ускорить размещение заказов и набрать нужное количество очков;

туристические поездки предназначены для сбытовиков, добившихся больших успехов в работе. Речь идет о стимулировании-конкурсе, в котором призом являются туристические поездки за границу, предлагаемые особо отличившимся продавцам.

предоставление лучшим продавцам дополнительных дней отпуска;

расширение участия передовиков в прибылях фирмы;

проведение конференций продавцов;

всевозможные моральные поощрения. Среди наиболее распространенных моральных стимулов — присвоение почетных званий, вручение вымпелов, получение права ношения престижной рабочей формы, поздравление руководителями фирмы по праздникам в дни личных торжеств и т. п.

Действенным механизмом улучшения сбытовой деятельности предприятия признают организацию занятий по повышению квалификации своего сбытового персонала. Эти занятия могут проводиться в форме индивидуальной работы с представителями службы сбыта и маркетинга.

Ещё один метод -- семинары по проблемам сбыта. Как правило, целесообразно ограничивать число участников 6−8 специалистами по сбыту, чтобы обеспечить личное участие каждого в обсуждении вопросов. При этом значительная часть обучения пройдет в форме обмена опытом. Руководитель описывает ситуацию, и сам он или один из участников начинает играть роль перспективного покупателя. В ходе занятий методом проб и ошибок силами всех присутствующих совместно вырабатывается наилучший способ действий в данной ситуации.

Стратегическим направлением в развитии и росте экспортного потенциала всей продукции СП ООО «Санта Бремор» является экспорт в страны дальнего зарубежья. В этой связи предлагается осуществить целый комплекс мероприятий по увеличению объема продаж продукции предприятия за пределы Республики Беларусь.

Для достижения поставленных целей необходимо активизировать маркетинговую работу на предприятии, что предполагает систематический выезд маркетологов в конкретные регионы для непосредственного общения с потенциальными клиентами (согласование цен, условий и сроков оплаты, представление каталогов, листовок, прайс-листов и другого рекламно-информационного материала) и непосредственного изучения и анализа на местах деятельности конкурентов (ассортимент, цены, условия работы), изучения цен, ассортимента, видов услуг, методов обслуживания в местных магазинах и т. д. Особое внимание в рамках осуществляемой маркетинговой деятельности необходимо уделить проведению маркетинговых исследований потенциальных рынков сбыта (сбор данных и анализ емкости рынка, сегментация рынка, анализ населения, темпы развития производства продукции, экономическая и политическая ситуация в данном регионе, законодательная база, анализ конкурирующих фирм, товаров, уровня цен, условий сбыта и т. д.). В связи с этим целесообразно принимать активное участие в крупных специализированных выставках не только Беларуси и России, но и Прибалтики, ЕС, по возможности посещать другие выставки.

В целях стимулирования сбыта необходимо проводить активную рекламную деятельность через:

обеспечение постоянных и потенциальных клиентов необходимым рекламно-информационным материалом в нужном количестве (каталоги, листовки, прайс-листы, аннотации и т. д.);

осуществление во всех округах России и других государств целенаправленной (применительно для конкретного региона) и бесперебойной рекламной кампании (на местном телевидении, радио, прессе);

активную рекламу как на белорусском телевидении, радио, прессе, так и в зарубежных журналах и газетах (имидж-статьи, реклама с изображением продукции), ведущих телеканалах;

формирование спроса и заинтересованности у покупателей в товаре отделом рекламы СП ООО «Санта Бремор» для того, чтобы товар стал узнаваемым и востребованным.

В целях активизации работы с покупателями СП ООО «Санта Бремор» следует:

проводить постоянное анкетирование покупателей по вопросу выявления ситуации, сложившейся на рынке продукции в данном регионе (цены, спрос на продукцию, конкуренты, замечания и предложения партнеров);

периодически организовывать совещания со всеми покупателями с целью совместной выработки стратегии по увеличению объемов продаж продукции предприятия;

проводить конкурсы между покупателями предприятия (при выполнении поставленных условий по закупке продукции — возможный «приз» — предоставление большей скидки на определенный срок).

Как показал анализ, проведенный во второй главе курсовой работы, реализация через многоуровневый канал, через который СП ООО «Санта Бремор» осуществляет выход на зарубежный рынок, является наиболее рентабельным, т. е. чем больше предприятие будет экспортировать продукции, тем эффективнее будет его деятельность, исходя из чего следует, что в дальнейшем необходимо совершенствовать систему стимулирования участников многоуровневого канала распределения, то есть оптовые компании. В 2012 году все усилия сотрудников отдела маркетинга СП ООО «Санта Бремор», ответственных за рынки сбыта, должны быть направлены на поиск крупных оптовых деловых партнеров — дистрибьюторов.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой