Организация деятельности менеджера в библиотечной работе

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

I. Менеджер-профессиональный руководитель

1.1 Менеджмент как профессия

1.2 Требования, предъявляемые к менеджеру библиотеки

1.2 Функции менеджера

1.4 Деловое общение менеджера

II. Представления библиотечных специалистов о профессии менеджера

2.1 Изучение представлений о профессии менеджера в профессиональной среде

2.2 Перспективы развития профессии менеджера библиотеки

Заключение

Список литературы

Приложение № 1. Анкета руководителя

Приложение № 2. Анкета специалиста

Приложение № 3. Требования, предъявляемые к руководителю среди женщин и мужчин (таблица)

Приложение № 4. Должностная инструкция менеджера

Приложение № 5. Профессиограмма менеджера

Введение

Управление библиотечным делом в стране переживает серьезный кризис, и свидетельство тому — немалые потери, выражающиеся, например, в уменьшении количества библиотек в целом по стране. В крупных городах, таких как Петербург и Москва изменения не столь заметны, но проблемы существуют. Кризис этот связан, прежде всего, с резко сократившимися возможностями финансирования государством социально-культурной сферы.

В таких условиях экономики и рыночных отношений выживает сильнейший. Приметой нашего времени стала возросшая роль руководителей в управлении библиотеками. Управление в любой отрасли должно быть эффективным. Каждая организация в ходе своей деятельности сталкивается с различными управленческими проблемами. Библиотеки — не исключение. Эпоха Интернета, свободы информации и рыночных отношений требует от библиотек дифференцированного подхода к читательской аудитории, поисков новых принципов управления, четкого осознания своей роли в обществе. Однако практика развития профессии показала, что новые технологии не смогли автоматически решить управленческие проблемы экономической эффективности и кадровой политики.

Необходимо подчеркнуть, что проблемы управления больше, чем какие-либо другие области библиотечной деятельности, нуждаются в теоретической поддержке.

На сегодняшний день не существует научно обоснованной и отработанной концепции библиотечного управления. Но активный интерес к менеджменту, как одна из самых характерных тенденций современности, отражает насущную потребность общества в формировании нового класса специалистов, которые способны к решению проблем переходного периода.

Главная цель дипломной работы:

— изучение современных представлений о профессии менеджера и составление обобщенной характеристики работы менеджера библиотеки;

В связи с этим решались следующие задачи:

— терминологический анализ основных понятий по теме исследования;

— изучение функций, принципов менеджмента и основ работы менеджера;

— определение деловых контактов руководителя библиотеки;

— формулировка требований, которым должен соответствовать современный менеджер.

В качестве объекта исследования в данной работе выступает деятельность менеджера, а предметом являются представления об этой деятельности и совокупность требований, предъявляемых к ней.

При написании дипломной работы использованы различные методы:

— анализ и обобщение литературы;

— сравнительный анализ;

— анкетирование.

Хотелось бы отметить, что, несмотря на стремительное развитие за последнее десятилетие, библиотечный менеджмент еще не преодолел стадию дискуссионности. В дипломной работе использован опыт зарубежных и отечественных теоретиков и практиков, определяющих методологию современного мирового управления. Хотелось бы назвать таких авторов, как Суслова И. М., Тульчинский Г. А., Столяров Ю. Н., Карташов Н. С., Зигерт В. и Ланг Л., Мескон М., Ансофф И. и др.

На мой взгляд, управление библиотекой в первую очередь должно позволить адаптироваться библиотеке к сложным социально-экономическим условиям внешней среды.

Чем больше разнообразных типов управления видит руководитель, тем больше у него выбор систем и механизмов управления. Чем больше выбор, тем больше вероятность найти вариант эффективного управления.

Менеджер библиотеки завоевывает все более прочные позиции в профессиональной среде. И главная цель менеджера библиотеки: «управлять изменениями, что значит соответствовать времени» [2].

Структура дипломной работы включает: введение, две главы (теоретическая и практическая части), заключение, список использованной литературы, приложения.

Глава 1. Менеджер — профессиональный руководитель

1.1 Менеджмент как профессия

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность, и качество обслуживания населения. В России пока еще не достигнуты значительные успехи в теоретическом и практическом освоении менеджмента. Эта тема является очень перспективной и многогранной, это очень интересная и обширная проблема. Осветить её всю в рамках дипломной работы невозможно, поэтому будет сделана попытка охватить только самые основные и важные темы.

Представьте себе армию без генерала, команду без тренера или страну без правительства. Как может такая армия разбить врага? Как такая команда может выигрывать соревнования? Как может такая страна избежать полной анархии?

Это невозможно. И так же организация не может преуспеть, если в ней нет менеджера. Фактически любая организация большого размера нуждается не в одном, а в достаточно большом числе менеджеров. Менеджеры создают уверенность в том, что в организации все хорошо построено. Организовать и руководить работой других — это работа менеджера. Людям нужно продуманное управление, если они собираются работать эффективно, и менеджеры обеспечивают это.

Управление, как способ обеспечения наиболее целесообразной деятельности библиотек, является необходимостью и общей закономерностью библиотечного дела. «В современной библиотечной деятельности любые решаемые проблемы не могут быть претворены в жизнь без управления. В свою очередь, управление способно стать реальной движущей силой библиотечного развития» [24].

Но, вспомним, откуда пошло понятие менеджмент. Первоначально англичане употребляли это понятие для обозначения управления лошадьми. Слово «менеджер» обозначало «искусный наездник», а «менеджмент» — «искусство верховой езды» [1].

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент» и «менеджер» быстро и прочно вошли в жизнь и в словарный обиход, потеснив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Менеджмент — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях [3]. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию [12]. Наконец, менеджмент как собирательное от слова «менеджер» — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению [37]. Деятельность эта превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами (вспомним наши крупнейшие библиотеки). А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов! Но ведь роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. Из всего количества фирм более 95% [13] - небольшие организации.

Менеджер обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Главное для менеджера — сознавать свою профессиональную принадлежность к менеджменту, освоить ту сумму знаний, которая прямо касается менеджмента, придерживаться некоторых стандартов, даже внешних атрибутов поведения, которые обычно присущи менеджерам. Полноценному менеджеру, например, в какой бы стране он ни находился, нужно знать английский язык. И все же при этом не следует забывать, что ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять, добиваться поставленных целей независимо от его внешности и образования.

Менеджмент, в общем, определяется, как искусство выполнять задачи бизнеса посредством организации действий других людей [16]. В этом определении акцент ставится на том, что менеджер планирует и направляет рабочие усилия других людей.

Организация и руководство работой других называется администрированием [12]. В мире бизнеса это называют деловым администрированием. (В больнице это называют администрированием состояния здоровья, в правительственных органах -- государственным администрированием).

В Этой главе речь идет о развитии и роли менеджмента и ключевых принципах управления любым бизнесом.

Как в политике и спорте, некоторые люди кажутся более способными быть менеджерами, чем другие. В нашем обществе люди часто верят, что мужчины и женщины с определенной индивидуальностью или внешностью лучше всех подходят для того, чтобы быть менеджерами. Однако часто это оказывается не так. Умение управлять организацией не определяется индивидуальностью или внешностью.

Менеджер должен просчитывать события на несколько шагов вперед. Планирование -- это главное для хорошего управления. Менеджер должен плодотворно вести дела с людьми, давая позитивную обратную связь для эффективного выполнения ими его поручений, помогать им с проблемами в ходе работы и время от времени ограничивать тех, кто не в состоянии работать лучше. Менеджер должен вести рассмотрение финансовых вопросов и заниматься сферой обслуживания, что является центральным и главным в данном случае в библиотеке.

Однако, несмотря на все эти «должен», некоторые менеджеры как будто не хотят выполнять то, что менеджер действительно должен делать. Встречаются менеджеры, которые не умеют реалистично планировать, не стремятся развить межличностные связи, перестают быть в курсе финансовых дел и потребностей заказчиков. Такие менеджеры не только приносят вред своим подчиненным, руководителям и клиентам, но также бросают тень на саму профессию менеджера, создавая у людей впечатление, что менеджер -- это кто-то, кто получает деньги ни за что или «сидит и смотрит, пока мы работаем». Менеджеры, которые достойны своего названия, серьезно подходят к своим обязанностям и роли.

В начале двадцатого века профессиональный статус менеджера испытал большой толчок благодаря концепции научного менеджмента. Фредерик Тэйлор был «отцом научного менеджмента» (эта надпись существует на его могильном камне) [40]. Тэйлор верил, что менеджеры смогут увеличить продуктивность работников предприятий, если будут понимать их задачи и правильно планировать и распределять задачи для каждого из рабочих.

Следствием «тэйлоризма», как стали называть научный менеджмент, стало появление большого числа специалистов по научной организации труда, проводящих различные исследования, которые привели к реорганизации работы предприятий.

На сегодняшний день поиски лучших управленческих практик продолжаются с небывалой интенсивностью, большей, чем во все другие времена. И сравнению с прошлым, так как конкуренция сейчас жестка, как никогда. Клиенты во всем мире с каждым годом становятся все требовательнее и искушеннее. Новые технологии создают (и разрушают) целые компании и даже целые отрасли куда быстрее, чем раньше. Так что менеджерам приходится решать задачи не менее трудные, чем в любые другие времена.

Экономические и конкурентные условия всегда будут представлять трудности (нужно всегда стремиться сделать что-то лучше, несмотря на окружающие условия).

Люди, которые понимают сущность деятельности профессионального менеджера, посвящают себя тому, чтобы делать ее хорошо. Профессиональный менеджер, как и профессионал в любой другой области, использует определенные принципы, выполняет определенные задачи и поддерживает определенные планки стандартов. Совокупность этих элементов и делает менеджера профессионалом. Хотелось бы привести 14 принципов управления Файоля [1], которые применительны к деятельности высшего звена управления:

1. Разделение труда, т. е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского;

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы;

3. Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях;

Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, — ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу.

Но и плохой пример также заразителен, и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех;

4. Единоначалие. Единоначалие имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию;

5. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению, не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства;

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан… Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных;

7. Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям;

8. Централизация. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат»;

9. Скалярная цепь, т. е., «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред;

10. Порядок, т. е. «всему (каждому) свое место, и вес (каждый) на своем (его или ее) месте»;

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным;

12. Стабильность рабочего места для персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки;

13. Инициатива, т. е., обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку»;

14. Корпоративный дух, т. е. принцип «в единении — сила». В связи с этим в задачи менеджмента входит:

— обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

— стимулирование работы сотрудников библиотеки путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

— постоянный контроль за эффективностью деятельности библиотеки, координация работы всех подразделений; постоянный поиск и освоение новых методов.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

— определение конкретных целей развития библиотеки;

— выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

— разработка стратегии развития библиотеки — хозяйственных задач и путей их решения;

— выработка системы мероприятии для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

— определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

— установление контроля за выполнением поставленных задач.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере возрастания объемов ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и др.

Н.С. Карташов считает, что руководство нельзя отрывать от управления, что неправомерно лишать руководителя «старого» типа права использовать новые (экономические) методы, а сами методы абсолютизировать, что библиотека не является ни субъектом, ни объектом рыночных отношений и, значит, к ней понятия маркетинга неприемлемо. Позиция Н. С. Карташова «…дело не в замене одного понятия „управление“ на другое „менеджмент“, а в изменении методов, стиля структуры управленческой деятельности, в адаптации ее к новым условиям новым требованиям» [26]. В тоже время позиция И. М. Сусловой противоречит мнению Н. С. Карташова, она считает, что содержание труда руководителя библиотеки имеет гораздо больше общего с деятельностью директора завода, чем с работой библиотекаря [54]. Но, здесь имеется ввиду, что менеджер библиотеки — это, прежде всего, профессионал, обладающий специальными знаниями, навыками, умениями в области управленческой деятельности. Из всего вышесказанного следует, что все-таки содержание терминов «управление» и «менеджмент» различно: в менеджменте акцент перенесен на область искусства, мастерства руководителя, а в управлении — на область администрирования.

По мнению И. М. Сусловой «. традиционный руководитель — современный менеджер» [58]. Руководителю одного типа можно противопоставлять руководителя другого типа, но именно руководителя. Нельзя противопоставлять руководителя менеджеру. Это допустимо только в том случае, когда понятия руководитель и менеджер — синонимы.

«Библиотечный менеджмент» с английского переведено неправильно (Library management не имеет аналога в русском языке, и коротко это выражение перевести невозможно). По смыслу оно означает — управление, осуществляемое в рамках библиотеки [51].

Как много всегда в библиотеке зависело от управления. Анализ публикаций по проблемам управления библиотеками и библиотечными системами показывает, что на данном этапе в этом вопросе привлекают внимание как содержание управления, его функции и методы, так и сами понятия управленческих терминов: менеджмент, маркетинг, PR и т. п.

Библиотека — есть структурная единица (предприятие) в государстве, функционирующая с целью производства услуг и продуктов, удовлетворяющих потребностям граждан в документах и информации. И тогда мы можем принять, что для управления ею, вполне правомерно использовать современные теории менеджмента [47]. Важно понять, что организационно-административные, социально-психологические и экономические методы используются независимо от терминов «управление» или «менеджмент».

1.2 Требования, предъявляемые к менеджеру библиотеки

К современному менеджеру предъявляются в первую очередь требования высокого профессионализма и компетентности именно в области управления. Недостаточно быть специалистом библиотечного дела.

Деятельность современного руководителя осуществляется в социально-психологическом, организационном, правовом, экономическом направлениях, каждое из которых требует совокупности основных знаний и умений.

Руководство совместной деятельностью людей состоит во взаимосвязи, с одной стороны, единоначалия, предполагающего и самостоятельность, и ответственность, и инициативность, а с другой стороны, — самоуправление коллектива, для чего руководителю необходимо мыслить и действовать творчески, умножая свои интеллектуальные усилия за счет сил подчиненных. Умение управлять людьми, уровень влиятельности менеджера составляет сегодня основу руководства. Поэтому он должен в совершенстве владеть социально-психологической методикой управления, его функциями являются определение норм поведения подчиненных, удовлетворение в меру возможностей их нужд и защита их интересов. Социально-психологическое направление деятельности руководителя базируется на знании основ формирования организационной культуры, принципов развития социальных отношений, традиций, обычаев.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к требованиям предъявляемым к менеджеру. Обобщения позволили авторам книги «Раскрепощенный менеджер» М. Вудкоку и Д. Фрэнсису [15] предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

Их исследование позволило выделить одиннадцать отчетливых факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения — зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. От каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Этих одиннадцати пунктов должны придерживаться менеджеры, если они хотят уцелеть и добиться успеха в грядущем десятилетии.

Все выше сказанное относится к менеджменту и менеджеру в любой сфере деятельности. Но обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т. д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивания концерта, чтение книги и т. д.). Более того, «продукты материального производства, уничтожаемые в процессе производства, культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность» [67].

Труд менеджера, особенно в области библиотечного дела, работа с людьми. Умение расположить к себе, убедить в своей правоте, добиться своего — важнейшие профессиональные качества делового человека. Ничуть не менее важные, чем умение организовывать.

Работа менеджера требует от него нечто большего, чем отдельные полезные качества. Действительно, для того чтобы добиться удачи в любом деле, нужен ум. Но есть много умных неудачников. Чтобы завоевать успех, нужно быть смелым. Однако мы знаем много смелых людей, которые потерпели фиаско. Видимо, наряду с умом и отвагой необходимо обладать еще целым рядом данных. Всех их вместе можно объединить понятием «стиль». Способность к свободному владению различными стилями руководства всегда привлекательна для окружающих, делает их единомышленниками менеджера, участниками решения новых сложных проблем. Работа директора библиотеки наиболее эффективна, если он в равной степени умеет сочетать стимулирование труда подчиненных с формированием оптимального социально-психологического климата. Для этого он создает позитивную рабочую обстановку, меняет стиль управления в зависимости от потребности, всегда искренен и дружелюбен.

Иногда можно наблюдать, как не складывается деятельность библиотеки из-за неудачного распределения обязанностей между сотрудниками, неудовлетворительной организации работы, плохих взаимоотношений в коллективе. В данном случае речь идет о том, что менеджеру библиотеки для эффективного управления людьми требуется много навыков, которые в совокупности называются способностью руководить. Менеджер, обладающий хорошими навыками руководства:

— постоянно анализирует свою роль по отношению к коллективу, вышестоящему руководству, общественным организациям;

— определяет задания для сотрудников, внимательно и глубоко анализирует основную цель, адаптирует ее к интересам конкретного исполнителя;

— делегирует полномочия, создавая в коллективе творческий подход к работе;

— стимулирует хорошую работу похвалой, продвижением по службе;

— устанавливает и активно поддерживает «обратную связь» с подчиненными;

— умеет справляться с самыми разными «трудными» людьми: ленивыми, злыми, беспомощными, слишком эмоциональными или ожесточенными, самоуверенными или запуганными.

Практически все области деятельности менеджера требуют опоры на сильных квалифицированных помощников, поэтому ключевой задачей управления становится обучение подчиненных и развитие их способностей. С этим связана функция мотивации, о которой речь пойдет в следующей главе.

Менеджер — это по совместительству преподаватель, который создает в коллективе атмосферу, благоприятную для обучения своих сотрудников, развития их мастерства. Высокие педагогические способности руководителя проявляются в том, что он прекрасно знает сильные и слабые стороны окружающих, дает подчиненным сложные задания и ставит перед ними цели, требующие усилий, систематически консультирует сотрудников и оценивает их потенциал. Руководитель, способный к формированию коллектива, поддерживает идеи коллективизма, правильно и умело подбирает кадры, заботится о каждом, создает оптимальный психологический климат. Больше всего педагогические способности менеджера проявляются именно в создании благоприятной трудовой обстановки. Чем выше уровень культуры управленческого труда руководителя, тем значительнее его влияние на социально-психологический климат.

В обобщенный портрет руководителей, помимо способностей включают также черты личности. Здесь открывается широкое поле психологических исследований, которые на первый план выдвигают самые разные личностные характеристики: способность доминировать, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, стремление к победе, креативность, ответственность, предприимчивость, независимость, надежность, общительность.

Нуждаются в пояснении такие черты, как креативность или способность к творческому решению задач. Причем, речь идет не только о характеристике интеллекта руководителя, но и его способностях создавать творческий настрой в коллективе.

Рассмотренный комплекс требований к библиотечному менеджеру, несмотря на всю перспективность и объемность, не может быть универсальным, так как обуславливается характером деятельности и структурой руководимого коллектива. Поэтому требуется дифференцированный подход, вынуждающий приспосабливать базовый набор требований к специфике библиотек. Так, преимущественно в женских коллективах складываются особые требования к руководителю, среди которых на первом месте умение создать сплоченный коллектив, способности общаться с людьми, создать благоприятные условия труда, быта и отдыха. Суслова И. М. предлагает рассмотреть таблицу, в которой показано, насколько различны требования к руководителю среди женщин и мужчин [cм. приложение № 3].

По мнению психологов, набор личных качеств необходимых руководителю — мужчине и руководителю — женщине, возглавляющим женские коллективы, не может быть одинаков. Руководителю — мужчине самое важное — найти неформальные подходы и методы управления, поскольку в женском коллективе развиты именно неформальные моменты, управляющие многими социально-психологическими процессами. Основное требование к руководителю — женщине — эмоциональная стабильность. Наилучший стиль руководства с ее стороны кроется в гибком сочетании неоднородных качеств: доброты и строгости, женственности и деловитости, спокойствия и требовательности, мягкости и воли.

Набор личных качеств варьируется также в зависимости от занимаемой должности. Директор библиотеки решает стратегические задачи, поэтому для него на первом плане — широта мышления, стремление к самостоятельным действиям. Руководителям среднего звена, решающим тактические задачи типа организационных или социальных, необходимо умение наладить работу, коммуникабельность. Способности социального лидера необходимы руководителю низового звена, непосредственно контактирующему с подчиненными.

1.3 Функции менеджера

УПРАВЛЕНИЕ — это процесс

Планирования

Организации

Мотивации

Руководства

Контроля,

необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Таким образом, планирование, организация, руководство и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера

Рассмотрим каждую из них несколько подробнее.

Планирование не представляет собой отдельно взятое одноразовое событие. Причина — постоянная неопределенность будущего.

Планирование — это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей [1]. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Любой процесс планирования состоит из трех основных этапов. Задачи менеджера на каждом из этапов планирования связаны с получением ответов на следующие вопросы.

1. Где мы находимся в настоящее время? Оценка сильных и слабых сторон организации: финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, производство, научные исследования и т. д.

2. Куда мы хотим двигаться? Формулировка целей с учетом возможностей и угроз.

3. Как мы собираемся сделать это? Разработка программы перехода от текущего состояния к планируемому, как в общих чертах, так и конкретно.

Типичные ошибки менеджеров при планировании состоят в том, что они нередко выполняют эту процедуру, пропустив первый или даже два первых этапа.

Функция организационного проектирования в менеджменте тесно связана с функцией планирования. Структура предприятия разрабатывается для реализации определенных задач и достижения поставленных целей.

Организация — это функция, связанная с постановкой и группированием задач для подразделений и выделением ресурсов для этих подразделений [9]. Это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей

При этом структура должна отражать функции, подчиненность, делегирование полномочий, информационные связи и пр. Организационную структуру предприятия часто сравнивают с несущим каркасом. Действительно, структура представляет собой совокупность составляющих систему элементов и связей между ними.

Еще одно определение «организации» — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей [1]. Среди функций менеджеров термин «организация» соответствует одному из видов деятельности менеджера в процессе управления.

Организационная деятельность необходима для того, чтобы:

— сформулировать, структурировать и распределить работу;

— распределить функции, которые следуют из структуризации работы;

— разработать методику учета результатов;

— определить подробные правила и систему работы, включая распространение информации, принятие решений, виды контроля и урегулирование конфликтов.

Существует большое количество различных структур и количество их вариантов безгранично.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы разработать (выбрать) ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам:

— вид деятельности;

— цели предприятия;

— технология;

— размеры предприятия;

— возраст и история предприятия;

— среда;

— человеческий фактор;

— общие ценности;

— стиль управления.

Рассмотрим некоторые наиболее известные типы организационных структур.

В начале прошлого века немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию рациональной бюрократии [10]. Ниже приведены характеристики бюрократической организационной структуры, доминировавшей в первой половине 20-го века:

— Четкое разделение труда. Узкая специализация работников.

— Строгая иерархичность управления. Контроль вышестоящих уровней над нижестоящими.

— Наличие системы формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполняемых работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

— Дух формальной обезличенности при выполнении должностных обязанностей.

— Найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Преимущества этой системы проявляются в условиях устойчивой, мало изменяющейся, внешней среды (предприятия в странах плановой экономики, а также предприятия бюджетной сферы в странах рыночной экономики).

В условиях быстро изменяющейся внешней среды такая бюрократическая структура демонстрирует отсутствие гибкости, поскольку работники в своих действиях ориентированы на правила и процедуры, а не на потребности конкретных клиентов. Длинная цепочка принятия решений, консервативность стандартов и процедур, обезличенность, формализованность управления делают эти структуры малопригодными в рыночных условиях.

Идея рациональной бюрократии наиболее полно воплотилась в линейно-функциональных организационных структурах.

Преимущества таких структур наиболее ярко проявились в условиях индустриализации, характеризующихся медленно меняющимися технологиями, массовым и крупносерийным производством, преобладанием в штате предприятия рабочих, а среди служащих — конторского персонала. Недостатки же линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, в сущности, сводятся к одному — затруднено движение информации. Это относится, как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители специализированных подразделений разговаривают друг с другом «на разных языках», так и к вертикальным.

Медленное принятие решений, нежелание брать на себя ответственность принимая решения, характеризуют поведение менеджеров в линейно-функциональных (бюрократических) структурах.

Централизованное управление в условиях растущей диверсификации бизнеса показало свою неэффективность. И с начала 50-х годов наметилась очевидная тенденция отказа от линейно-функциональных структур в пользу дивизиональных.

Принципиальным отличием дивизиональной структуры от линейно-функциональной является определенная децентрализация, делегирование части полномочий на нижние уровни управления. Так, в линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, штабные, функции управления реализуются только на верхнем уровне. В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т. д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

При этом у каждого типа организационной структуры есть свои недостатки. Предоставление широких полномочий производственным звеньям в дивизиональных структурах обнаружило другую проблему — несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации. Другая проблема — дублирование функций управления, рост управленческого персонала.

Прямой противоположностью классическим, традиционным бюрократическим структурам являются адаптивные структуры, эффективные в неустойчивой среде.

Неустойчивость среды определяется быстрым обновлением производства, изменением спроса, изменением рынка, появлением и исчезновением конкурентов, изменением правительственного регулирования.

Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими характеристиками:

— отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и согласовываются с ними;

— сетевая структура (в противоположность иерархической);

— предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры;

— указания начальства представляют собой скорее передачу информации и советы, а не приказы;

— вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более важная, чем лояльность или подчинение.

Способность к адаптации к внешней среде в набольшей степени присуща проектным организациям. Так называется временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду высококвалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта. Обычно в нее входит небольшое число (до десяти человек) специалистов разного профиля, которыми руководит работник, обладающий авторитетом. Администрирование сведено к минимуму. Творческая деятельность, по возможности, не регламентируется формальной отчетностью. Единственное требование — добиться конечного результата. Неформальная творческая атмосфера стимулирует дискуссии, обмен мнениями, быстрый обмен информацией, устраняет задержки, связанные с необходимостью согласований и утверждений. Как правило, работа группы ограничена очень небольшим сроком — несколько месяцев, даже при выполнении сложных проектов. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к работе в свои постоянные подразделения или уходят из этой организации. В определенном смысле бюрократические и проектные структуры являются двумя полюсами, между которыми располагается весь спектр организационных структур.

Однако, и проектные (адаптивные) структуры не лишены своих недостатков. И наиболее значительным является их малая пригодность в сфере промышленного производства, т.к. ни временные трудовые коллективы, ни управляющий персонал проектной организации не заинтересованы в приобретении капиталоемкого производственного оборудования в условиях чередования различных проектов.

Своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, которые объединяют в себе их преимущества. Для них характерно назначение руководителя проекта, который не является руководителем какого-либо подразделения в линейно-функциональной структуре. Реализуют проект работники разных подразделений, которые выполняют работы различного содержания, подчиняются разным руководителям и расположены в разных местах.

В качестве достоинства матричных структур обычно отмечают возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений. Считается, что такие руководители меньше опираются на возможности бюрократических методов, меньше склонны к формализму, чем в рамках классических организационных структур. Рабочие группы действуют параллельно с существующей формальной организационной структурой (как правило, линейно-функционального типа). Обеспечение эффективного функционирования таких рабочих групп требует большого искусства от их руководителей, так как последние должны, помимо всего прочего, разрешать проблемы, связанные с двойной подчиненностью членов группы.

Нужно заметить, что на практике крайне редко встречаются приведенные типы организационных структур в «чистом» виде. Многообразие объективных и субъективных факторов, влияющих на выбор структуры, и, в первую очередь, большой размер организации приводит к появлению структур конгломератного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Так, в одном отделении фирмы может использоваться дивизиональная структура, в другом линейно-функциональная, в третьем — матричная или даже проектная.

Организационную деятельность менеджера по проектированию структуры можно разбить на следующие этапы:

— Разделение предприятия по горизонтали и вертикали на крупные блоки;

— Определение соотношения полномочий различных должностей;

— Формулирование должностных обязанностей (инструкций)

Руководство коллективом может осуществляться в различной форме [12].

Выбор стиля руководства определяется рядом социальных и экономических факторов.

Это может быть:

— жесткое принуждение (крайняя форма — рабство);

— администрирование;

— мотивация.

С конца Х1Х века и до середины ХХ века преобладала концепция экономической мотивации: «люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше"[14]. Однако, многочисленные исследования ученых, как и выводы менеджеров-практиков, показали, что диапазон факторов мотивации к работе гораздо шире области материального стимулирования.

Мотивация к труду стала определяющей формой руководства коллективом в ХХ веке.

Ниже мы рассмотрим некоторые теории мотивации. Заметим только, что выбор того или иного подхода к мотивации сотрудников определяется типом руководителя и его стилем управления.

Типы руководителя:

— Руководитель-автократ — это руководитель, склонный к централизации власти и полагающийся на законную власть, власть поощрения и наказания [1].

— Руководитель-демократ — это руководитель, распределяющий полномочия, поощряющий активное участие подчиненных в управлении и полагающийся на власть эксперта и уважение сотрудников [1].

Исследования Курта Левина [10] показали, что группы с автократическими руководителями достигают высоких показателей при условии постоянного контроля со стороны руководителя. Однако, члены группы были недовольны строгим, автократическим стилем руководства, что вело к созданию враждебной атмосферы.

Показатели групп с демократическими руководителями, достигнутые в дружелюбной атмосфере, были почти также высоки. Важно, что при демократическом стиле руководства члены группы достигали таких же показателей даже при отсутствии руководителя.

Различают понимающий и плановый (структурно обусловленный) стиль поведения руководителя:

При понимающем поведении руководитель, уважает чувства и мнения своих подчиненных, устанавливает взаимное доверие, стремится их понимать. Такие руководители дружелюбны, легко идут на контакт, поощряют коллективное решение проблем, заботятся о благосостоянии подчиненных.

Руководитель, исповедывающий плановое (структурно обусловленное) поведение, разрабатывает детальный план и направляет работу подчиненных на его выполнение. Такие руководители обычно дают подробные инструкции, планируют использование времени, часто напоминают о сроках и составляют четкий график работы.

Теории мотивации трудового поведения стремятся объяснить конкретные поступки персонала на основе психологических и физиологических концепций. Каждая из теорий при этом имеет определенные достоинства и недостатки.

В реальных же ситуациях мотивация носит комплексный характер, отражающий, как индивидуальные особенности работника, так и специфику производственной ситуации. Очевидно, что реакция разных сотрудников на управленческие решения может значительно отличаться.

Согласно теории МакКлелланда [10] принято считать, что всем людям в той или иной мере присуща потребность:

— власти

— успеха

— причастности

Первая выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с ярко выраженной потребностью власти, как правило, не боятся конфронтации, энергичны, стремятся отстаивать свои позиции.

Потребность в успехе удовлетворяется не только общим признанием достижений работника, но самим фактом доведения работы до успешного завершения. Люди, ищущие успеха, рискуют умеренно, но любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за решение проблемы.

Потребность в причастности может отражать, как потребность в символах успеха, так и, в некотором смысле, потребность в безопасности.

Не менее интересна двухфакторная теория Герцберга [10]. Американский психолог Герцберг выдвинул теорию двух групп факторов, влияющих на трудовое поведение.

Первая группа факторов отражает условия труда. По мнению Герцберга эти факторы не способны оказывать мотивирующее влияние, однако недооценка их приводит к чувству неудовлетворения работника. Поэтому их еще называют гигиеническими факторами.

К мотивирующим относится вторая группа факторов, стимулирующих стремление больше и эффективнее работать.

— Гигиенические факторы:

Политика администрации, условия работы, заработок, отношения в коллективе, степень контроля за работой.

— факторы мотивации:

Успех, продвижение по службе, признание результатов работы, высокая степень ответственности, возможность профессионального роста.

Критики Герцберга отмечают некоторые методические ошибки, допущенные им при разработке своей теории.

Другая теория МакГрегори [63]. Американский экономист МакГрегори предложил две типовые модели поведения людей.

Модель «Х» основана на предположении, что люди, в силу своих естественных предпочтений, не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности, хотят защищенности, уклоняются от работы.

Главный вывод — большинство людей следует принуждать к работе и контролировать.

Согласно модели «Y» человек способен сам себя контролировать, если стремится к целям, в которых он заинтересован. Эта теория предполагает, что при соответствующих условиях люди будут стремиться к работе. Преданность целям организации является функцией вознаграждения. Согласно этой теории большая часть людей обладает творческим потенциалом и при определенных условиях не только готова принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.

Наиболее известная теория иерархия потребностей по Маслоу [63].

Американский психолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для удовлетворения своих потребностей, образующих иерархию актуальности.

— Физиологические потребности; Это основные человеческие потребности, включающие воду, пищу, тепло, секс.

— Потребность в безопасности; Потребность в безопасной и здоровой физической и эмоциональной атмосфере без каких-либо угроз.

— Социальные потребности; Эта потребность отражена в желании человека ощущать себя членом коллектива, иметь друзей, быть любимым.

— Потребность в уважении и признании; Эта потребность реализуется в желании создать собственный положительный образ, получать внимание, признание и поощрение со стороны других.

— Потребность в самовыражении. Это наивысшая потребность, которая проявляется в стремлении человека к самореализации (в т.ч. в виде служебного роста), к развитию, к самоудовлетворению.

От строгой последовательности

к «размытым» границам

«Ранний» Маслоу полагал, что высшие потребности становятся актуальными только после того, как удовлетворены низшие. Позже Маслоу признал, что удовлетворенная потребность перестает быть актуальной и уступает место другой, но не обязательно в предложенной им последовательности.

Таким образом, задача руководителя состоит в том, чтобы определить потребности сотрудников, работающих в его коллективе и построить адекватный процесс управления.

В зависимости от того, на каком уровне в иерархии своего предприятия находится менеджер, ему необходимы различные навыки в руководстве коллективом:

Технические навыки — знания и профессионализм, проявляемые при решении конкретных задач. Это, прежде всего, знания по специальности, методическое мастерство, аналитические способности и компетентное применение инструментов и методов решения проблем.

Навыки работы с людьми — умение работать с людьми и через посредство людей, эффективно работать в составе коллектива. Примерами этих навыков являются способность менеджера мотивировать поступки подчиненных, помогать им в выполнении задачи, координировать их деятельность, возглавлять работу, урегулировать конфликтные ситуации. Опытные менеджеры являются душой коллектива.

Концептуальные навыки — это способность видеть организацию, как в целом, так и взаимосвязь между ее отдельными элементами.

В социально-культурной сфере функция мотивации наиболее важна. Каким же образом можно способствовать развитию мотивации? Очевидно, методы прямого воздействия (принуждения и убеждения) в этом плане могут оказаться не только неэффективными, но и способны даже к порождению эффекта диаметрально противоположного — дизмотивации. Поэтому задача менеджера заключается скорее в учете мотивации конкретных работников и созданию условий, способствующих закреплению и развитию мотивации к конструктивной активной деятельности.

Эта работа должна начинаться еще при беседе по найму, когда с помощью открытых вопросов, нащупав мотивы кандидата, работодатель, осознавший возможную общность интересов, раскрывает содержание этой общности для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решение жизненных проблем, возможные льготы и блага, личная заинтересованность руководства в возможном сотрудничестве и т. п.).

Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяется должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обобщениями при найме и реальным положением дел, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их проблемами. Поэтому полноценное введение нового работника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой