Оперативное управление производственно-технологическим процессом на авиапредприятии

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Контрольная работа

«Оперативное управление производственно-технологическим процессом»

Содержание

1. Внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность авиапредприятия

1.1 Функции управления производством

1.2 Среды прямого и косвенного воздействия, влияющие на деятельность предприятия

1.3 Внешняя и внутренняя среда воздействия и их взаимосвязь

2. Организационно-производственные структуры управления предприятием

2.1 Понятие о структуре системы управления

2.2 Основные производственные структуры управления, их достоинства и недостатки

2.3 Принципы построения организационной структуры

3. Формирование нормализации труда как стратегии развития авиапредприятия

3.1 Признаки превышения пределов управляемости

3.2 Причины проведения структурной перестройки российских авиакомпаний

Список литературы

1. Внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность авиапредприятия

1.1 Функции управления производством

Управление любой организацией представляет собой целенаправленное воздействие на управляемые процессы для реализации поставленных задач.

Управление производством — это непрерывный процесс, обеспечивающий реализацию целей организации по выпуску продукции, на основе создания необходимых условий для его эффективного протекания.

Сущность управления производством заключается в том, что оно обеспечивает:

— выделение ресурсов, которые гарантируют выполнение производственных программ (воздушных судов, наземной техники, запасных частей, людских ресурсов и т. д.);

— реализацию поставленных целей;

— определение параметров расписания, количество и сроки выполнения рейсов, качество обслуживания пассажиров на земле и на борту воздушного судна, ценовую политику в отношении продаж перевозок;

— осуществление контроля за ходом производства;

— выявление и предотвращение внутренних и внешних негативных изменений и воздействий, принятие корректирующих мер;

— эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов в управлении производством;

— использование творческого подхода, принятие нестандартных решений;

— стабильность производственного процесса.

Искусство управлять производством — это умение предвидеть прогрессивные изменения в производстве и управлении, организовывать работу исполнителей, распоряжаться, координировать и контролировать действия работников.

Предвидеть — это представлять перспективу развития производства и управления, уметь вырабатывать программу соответствующих действий.

Организовывать — это определять цели, знать ресурсы, умело использовать их; уметь обосновывать и формулировать задачи, доводить их до исполнителей и контролировать выполнение; принимать решения и нести ответственность за их выполнение, распределять обязанности между работниками; проводить анализ, планировать действия подчиненных.

Распоряжаться — это четко определять и закреплять выполнение конкретных функций за каждым работником.

Координировать и контролировать — это обеспечивать согласованную и слаженную работу коллектива, гармонизировать действия работников, контролировать их деятельность.

Функции управления производством характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношение людей в процессе производства.

Основными (общими) функциями управления производством являются организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

Функции организации имеют отношение к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязи и процесс взаимодействия указанных элементов. Кроме того, эта функция имеет отношение к организации управления системой и организации работ по реализации других функций управления. Применительно к производственному подразделению фирмы функция организации, в первую очередь, отражает структуру управляемой и управляющей систем, обеспечивающих процесс производства продукции и целенаправленного воздействия на работников.

Организация и система управления производством тесно взаимосвязаны. В каждом подразделении совершенствование организации производства сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации производственного процесса и системы управления. Организация управления — это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве. В этом значении организация управления обеспечивает создание условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

Можно выделить еще одно значение функции организации, которое имеет отношение к организации работы отдельных звеньев управляющей системы и непосредственных исполнителей управленческих решений. Особое значение эта разновидность функции организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия указанных звеньев и отдельных исполнителей выходят за рамки утвержденных инструкций и методик, и требуют оперативной организации работы.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных норм, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта управления, установление норм, регламентирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.) служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства.

В организации и ее подразделениях разрабатываются и действуют нормативы, определяющие технический уровень выпускаемой продукции (стандарты и технические регламенты), нормативные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила поведения системы в целом (инструкции, методики и др.). В этом понимании нормирование относится к функции организации системы. Следовательно, функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления, а на стадии организации работы реализуется при непосредственном управлении производством. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций по созданию системы, а разработанные календарно-плановые нормативы используются при планировании производственной деятельности.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство гарантирует единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существующих причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы производственных и функциональных подразделений и цехов, участвующих в процессе выполнения заданий. Эта функция реализуется в форме воздействия на работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятий и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Функция мотивации оказывает влияние на работников в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т. д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность системы управления производством.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на работников посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статистического и бухгалтерского учета), выявление отклонений от установленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонений

Регулирование непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства разработанные программы подвергаются воздействию внутренней и внешней среды, в результате чего возникают нарушения в процессе их выполнения. В процессе реализации функции регулирования воздействие на работников, занятых в производстве, осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению и, если это удается, то по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно с этим осуществляется координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства в целях обеспечения ритмичного хода производства. Функции контроля и регулирования в процессе управления производством выполняют роль гибких инструментов, с помощью которых ход производства непрерывно (в реальном масштабе времени для каждого производственного подразделения) вводится в строгие рамки, предусмотренные планом.

Перечисленные функции взаимно дополняют друг друга и пересекаются, в совокупности и взаимосвязи они образуют цикл управления и отражают содержание повседневного управления производством (рис. 1).

Рис. 1. Схематичное представление цикла управления производством

1.2 Среды прямого и косвенного воздействия, влияющие на деятельность предприятия

В ходе реализации производственного процесса необходимо обратить внимание на многообразие факторов как внешних, так и внутренних, влияющих на деятельность авиапредприятия. При этом следует отметить, что факторы внешней среды делятся на две основные группы:

среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность предприятия (поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования);

среда косвенного воздействия — это факторы, которые могут не оказать прямого немедленного воздействия на эту деятельность, но, тем не менее, сказывается на ней (состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, влияние групповых изменений и существенные для предприятия события в других странах). И чем крупнее предприятие, тем больше ощущается влияние этих воздействий на деятельность авиапредприятия.

1.3 Внешняя и внутренняя среда воздействия и их взаимосвязь

Внешняя среда воздействия характеризуется следующими особенностями:

— взаимосвязанностью факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы;

— сложностью внешней среды — число факторов, на которое предприятие обязано реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

— подвижностью среды — это скорость, с которой происходит изменение окружении предприятия;

— неопределенностью внешней среды — функция количества информации, которой располагает предприятие по поводу конкретного фактора, а также функцией достоверности этой информации.

Эти особенности станут понятнее при рассмотрении основных факторов среды прямого воздействия (рис. 2).

Поставщики. Зависимость между предприятием и сетью поставщиков — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на его деятельность. Следует иметь ввиду, что с развитием в настоящее время интеграционных процессов между предприятиями как внутри страны, так и с зарубежными компаниями значительно повышают роль поставщиков в деятельности предприятий. Предприятия, имеющие значительное количество поставщиков, более подвержены зависимости от их действий и соблюдения принятых обязательств, чем предприятия, имеющие их незначительное количество.

Рис. 2. Внешняя среда воздействия на деятельность предприятия

Материалы. В настоящее время в связи с невозможностью российского авиапрома обеспечить современной авиационной техникой отечественные авиапредприятия, последние вынуждены приобретать зарубежную авиатехнику, причем в основном со вторичного рынка. В результате для поддержания летной годности требуется иметь в наличии резерв запасных частей и агрегатов для которых необходимы специальные места для хранения. Все это требует значительного отвлечения оборотных средств предприятия, которые можно было отправить на другие статьи расходов.

Капитал. Несомненно, что ни одно авиапредприятие не сможет выжить в современных условиях только за счет собственных средств. Поэтому они вынуждены искать инвесторов для роста и процветания своих предприятий. В качестве инвесторов могут привлекаться банковские структуры, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры. И чем благополучнее предприятие, тем легче ему найти потенциальных инвесторов, тем выше его возможность договориться с поставщиками и получить нужный объем средств.

Трудовые ресурсы. В последние годы в гражданской авиации России ощущается острая нехватка специалистов основных специальностей (летного и инженерно-технического состава, диспетчеров службы движения, менеджеров высокой квалификации и др.). Аналогичная ситуация складывается и в самолета и вертолетостроении, приборостроении, двигателестроении. Некоторые предприятия пошли по пути подготовки части специалистов при собственных обучающих центрах, другие делают заказы на конкретных специалистов в вузы страны, третьи довольствуются тем, что переманивают готовых специалистов из других родственных предприятий более высокой заработной платой и социальными гарантиями. Тем не менее все руководители понимают, что при отсутствии высококлассных специалистов говорить о процветании предприятия невозможно.

Законы и государственные органы. С развалом СССР и ликвидацией Министерства гражданской авиации в отрасли постоянно идет реорганизация федеральных органов исполнительной власти. С созданием в процессе очередной реорганизации Министерства транспорта Российской Федерации и подведомственной службы и агентства в лице Федеральной службы по надзору в сфере транспорта (ФСНСТ) и Федерального агентства воздушного транспорта ФАВТ) данная реорганизация не закончилась. В результате в середине первого десятилетия ХХI в. сложилась парадоксальная ситуация: кроме ФСНСТ и ФАВТ, гражданской авиацией управляет и Департамент государственной политики в области гражданской авиации. Наличие такого количества федеральных органов вносит большие сложности в деятельность авиапредприятий. Предприятия обязаны соблюдать не только федеральные законы, но и требования органов государственного регулирования. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечить выполнение таких требований.

Потребители. Единственная подлинная цель бизнеса — создать потребителя. Для этого и существуют предприятия, создавая необходимую сеть маршрутов, заботясь о повышении безопасности полетов, регулярности их выполнения. Качественные показатели полета в большой степени влияют на спрос пассажиров как потребителей. В авиации спецприменения наличие потребителей определяется стоимостью предоставляемых услуг, качеством их исполнения. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия авиапредприятия с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты. Влияние данного фактора на деятельность авиапредприятия невозможно оспаривать. При существующем количестве авиакомпаний заполняются все ниши авиаперевозок в случае ухода с них основного перевозчика. Руководству предприятия всегда необходимо учитывать те виды услуг, которые может предложить конкурентоспособный перевозчик, его возможности и свои способности в борьбе за живучесть и развитие предприятия.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для предприятия.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения, охватывающего и процессы, и методы, и технику осуществления любых производственных, обслуживающих и даже творческих видов деятельности.

Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, каким образом состояние экономики в целом может повлиять на деятельность предприятия. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Резкое повышение цен на топливо в 2008 г. и в последующие годы оказало решающее значение на финансовое положение большинства авиакомпаний. Устойчивость работы компании во многом зависит от умения руководителей прогнозировать состояние экономики на ближайшую перспективу и в отдаленном будущем.

Социально-культурные факторы. Оценивать эти факторы трудно, но очень важно, поскольку они определяют практику ведения бизнеса, установки менеджмента, запросы персонала, особенности формирования спроса и т. д. Это культурные установки, жизненные ценности и традиции, которые имеют региональные и национальные особенности и оказывают влияние на деятельность предприятия.

Политические факторы тесно увязаны с социально-культурными и определяют настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении того или иного вида бизнеса и приводят к конкретной системе налогообложения, установлению налоговых льгот и пошлин, системе госрегулирования, законодательству по защите прав потребителей, защите национальных производителей и др.

Отношение с местным населением. Определяют условия ведения бизнеса в данной местности. Поэтому в мировой практике в деятельности предприятий присутствуют целенаправленные усилия в этом направлении: спонсорская помощь органам местного самоуправления, спортивным обществам и организациям, поддержка культурных акций, социальная поддержка населения.

Географическое положение авиапредприятия. Месторасположение авиапредприятия в государстве играет ключевую роль при выборе типа воздушного судна для выполнения перевозок, его удаленность от производителей авиационной техники и заводов-поставщиков оборудования и запасных частей, заставляет учитывать изменение расходной части финансовых средств. Предприятие, расположенное в Европейской части РФ, выгодно отличается от предприятия, расположенного в Сибири или на Дальнем Востоке, из-за меньших транспортных расходов возможности выполнения одноплечевых рейсов на воздушных судах малой и средней дальности полета.

Климатические и погодные условия местности. Устойчивость работы авиапредприятия и стабильность выполнения рейсов по расписанию во многом зависит и от месторасположения авиапредприятия. Климатические катаклизмы острова Сахалин, особенно в зимнее время, заставляют руководство авиапредприятий иметь достаточный объем противообледенительной жидкости, снегоуборочной техники, ангаров для выполнения регламентных работ в зимнее время, теплые гаражи и другие здания и сооружения, приспособленные для эксплуатации в осенне-зимний период. В то же время авиапредприятия, расположенные в южных районах России, не несут таких затрат при работе в осенне-зимний период.

Внутренняя среда воздействия. Внутренние переменные предприятия — это ситуационные факторы внутри предприятия. Они в основном являются результатом управленческих решений, но не полностью контролируются руководством из-за сложности их составляющих (рис. 3).

Рис. 3. Внутренняя среда авиапредприятия

Цели. Для успешной деятельности предприятия необходимо четко обозначить необходимость создания его и направление, куда в своей деятельности предприятие должно выйти. Целей у предприятия может быть несколько, но они не должны противоречить друг другу. В каждом подразделении должна быть своя цель, которая конкретизирует работу данного подразделения в соответствии с общей целью предприятия и не противоречит ей.

Организационная структура. Исходя из целей предприятия руководство предприятия должно разрабатывать такую структуру управления, которая в данный конкретный момент будет обеспечивать успешное функционирование всех его подразделений. При этом необходимо учитывать множество внутренних и внешних факторов, которые влияют или будут влиять на его успешное функционирование. В структуре предприятия должны учитываться такие понятия, как управляемость структуры, превышение ее пределов.

Задачи — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности. Они подразделяются на три категории: работа с людьми, предметами и информацией.

Технология — сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Совершенствование технологических процессов является неотъемлемой задачей интенсификации производства.

Люди являются важным решающим фактором внутри предприятия, который во многом определяет относительное соответствие конкурентных задач и технологий. Люди, как внутренняя переменная, — это и руководители, и подчиненные.

Для эффективного управления руководителям необходимо оценивать конкретные особенности постоянно изменяющейся внешней среды авиапредприятия и характер ее влияния на внутреннюю среду. Это сложная, творческая управленческая деятельность.

2. Организационно-производственные структуры управления предприятием

2.1 Понятие о структуре системы управления

Структура системы — это упорядоченное расположение ее взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Структура производственно-хозяйственной системы — это единый комплекс составляющих ее производственных и хозяйственных элементов. Составляющие элементы системы также выступают объектами структуризации. Такими объектами являются система управления, предприятие в целом, подразделения предприятия. Поэтому говорят о структуре системы управления, структуре предприятия, структуре отдела, службы и т. д. Структура системы управления состоит из двух взаимосвязанных и взаимодействующих частей (подсистем) — управляющей и управляемой, каждая из которых имеет собственную структуру.

Управляющие подсистемы (субъекты управления) — это функционально-обособленные единицы аппарата управления (отдел, лаборатория), которые являются звеньями структурной цепочки управления. Совокупность звеньев одного уровня рассматривается как ступень управления: здесь имеет место функциональное разделение по горизонтали.

авиапредприятие управление производственная структура

2.2 Основные производственные структуры управления, их достоинства и недостатки

Организационные структуры управления весьма разнообразны по степени централизации и децентрализации, масштабам, профилю, экономической самостоятельности, формам собственности и др.

Производственная структура или структура организации, как и структуры их управления, не являются чем-то застывшим: они изменяются и совершенствуются в соответствии с внешними условиями.

Однако, несмотря на происходящие изменения, действенными остаются и традиционные производственные структуры с соответствующими формами управления. К традиционным структурам управления относятся:

— линейная;

— линейно-функциональная;

— линейно-штабная;

— матричная;

— дивизиональная.

Линейная структура. В основе этой структуры лежит принцип единоначалия и ответственности: работники подчиняются воле одного руководителя, наделенного всеми полномочиями. Данная структура представлена на рис. 4.

Генеральный директор

Летный

Технический

Коммерческий

директор

директор

директор

Летный

Инженерно-

Служба

отряд

авиационная служба

организации перевозок

Рис. 4. Линейная структура управления

Особенности этой структуры в том, что подчиненный выполняет распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отдавать приказы исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Любая структура управления, вне зависимости от уровня ее развития, имеет достоинства и недостатки. Ниже приведены достоинства и недостатки линейной структуры управления.

Достоинства:

— оперативность принятия управленческих решений;

— четко закрепленная и ясно выраженная личная ответственность;

— единство и четкость распорядительства.

Недостатки структуры:

— высокая концентрация власти на высшем уровне;

— повышенные требования к профессионализму руководителя;

— перегрузка информацией и широкая система контактов с подчиненными.

Линейно-функциональная структура управления

Главная идея этой структуры состоит в том, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на профессионалов, что в дальнейшем и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения, чтобы способствовать эффективному управлению на линейном уровне (рис. 5). Руководители функциональных структурных подразделений реализуют свои решения либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий). Главной особенностью этих структур является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во-вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов. Другая особенность заключается в том, что указания, распоряжения и приказы регламентированы и ранжированы. Таким образом определяется очередность и своевременность их исполнения, т. е. устанавливается управленческий порядок.

Как и предыдущая, рассматриваемая структура имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

— дальнейшее разделение управленческого труда (специализация);

— исключается дублирование управленческих функций;

— развитие функциональной профессиональной компетентности;

— освобождение линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем.

Руководитель авиапредприятия

Начальник

Начальник планово-

Начальник производственно-

экономического отдела

отдела продаж перевозок

диспетчерской службы

(функциональный

(линейный руководитель)

(линейный руководитель)

руководитель)

Отдел

Отдел

Диспетчер по оперативной

Начальник

взаимо-

корректировке расписания

сборов

смены

расчетов

движения воздушных судов

Рис. 5. Линейно-функциональная структура управления

Недостатки:

— замедленность технологического процесса принятия решения;

— склонность подразделений к реализации своих функциональных интересов;

— снижение прямой ответственности за результаты решения;

— тенденция чрезмерной централизации.

Линейно-штабная структура управления

Линейно-штабная структура управления (рис. 6) является разновидностью линейно-функциональной, которая дополнена функционально-штабным органом, выполняющим специфические функции управления. Штаб располагает определенными полномочиями, которые помогают, развивают и совершенствуют деятельность линейных руководителей. Однако функциональный штабной орган не наделен такими полномочиями, как линейный высшего или иного уровня. То есть функция специалистов штаба — оказывать прямую или косвенную помощь линейным руководителям при принятии управленческих решений (в отличие от линейно-функциональной структуры).

Можно указать следующие достоинства и недостатки данной структуры.

Достоинства:

— целенаправленное и более эффективное использование производственных возможностей:

— рационального использования управленческого персонала;

— рационального и мобильного решения оперативных задач.

Недостатки:

— доминирование административных мер воздействия;

— сложность в прохождении и согласовании производственных заданий;

— двойственность подчинения по отдельным функциям.

Командир

летного отряда

Штаб

Командир

Командир

Командир

авиаэскадрильи

авиаэскадрильи

авиаэскадрильи

Экипажи

Экипажи

Экипажи

Рис. 6. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления

Рассматриваемая структура управления формируется на основе линейно-функциональной и программно-целевой структуры при ведущей второй.

Основная идея матричной структуры заключается в том, что реализация конечных плановых результатов рассматривается не с позиции административной иерархии, а с позиции достижения цели в соответствии с программой. При этом основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структурных подразделений (летной службы, службы организации перевозок, инженерно-авиационной службы и т. д.), но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих выполнению целевой программы, например, успешного ввода нового типа воздушного судна.

Матричная структура управления графически представлена на рис. 7.

авиационная

служба

служба

служба

Руководители функциональных групп

Освоение нового

типа воздушного

1

1

1

судна

Удлинение

взлетно-посадочной

2

2

2

полосы

Освоение

3

3

3

нового маршрута

Рис. 7. Матричная структура управления

Как и всякая структура, матричная имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

— быстрая реакция и адаптация к условиям внешней среды;

— активизация творческих возможностей персонала;

— сокращение оперативной нагрузки на руководителей высокого уровня;

— более рациональное использование профессионализма кадров.

Недостатки:

— усложненная структура соподчинения в системе управления;

— необходимость периодического переформирования структурных подразделений;

— двойная подчиненность специалистов;

— трудности в адаптации и в приобретении навыков в начале работы по новой программе.

Матричная структура имеет широкие возможности применения в предприятиях гражданской авиации, особенно при расширении сферы деятельности (освоение новых типов воздушных судов, расширения географии полетов, ввод нового высокотехнологического оборудования, выполнения нового вида работ).

В качестве примера организационной структуры современного авиапредприятия можно привести укрупненную структуру управления авиакомпании «Сибирь» (рис. 8).

Рис. 8. Структурная схема управления авиакомпании «Сибирь»: непосредственное подчинение; оперативное подчинение по вопросам обеспечения текущей деятельности

Дивизиональная организационная структура управления

Организации в современных условиях работы на высококонкурентных рынках вынуждены заниматься поиском новых организационных структур, адекватных сложившемуся производству, так как линейно-функциональная структура уже не может отвечать современным требованиям производства. Так, создается дивизиональная структура управления, в основе которой — идея формирования самостоятельных структурных отделений (подразделений) внутри организации, берущих на себя весь объем работ по производству и реализации товаров и услуг.

К примеру, целевая структура Объединенной авиационной корпорации (ОАК) предполагает дивизиональный принцип построения с выделением в качестве бизнес-единиц следующих субхолдингов, сформированных по продуктовому принципу (примерный состав):

• бизнес-единица «Боевая авиация»;

• бизнес-единица «Гражданская авиация»;

• бизнес-единица «Военно-транспортная и специальная авиация»;

• бизнес-единица «Узлы и компоненты».

Бизнес-единицы, отвечающие за послепродажное обслуживание и логистику, а также работающие в других отраслях могут быть созданы при условии экономической целесообразности соответствующей диверсификации. При такой форме управления главными действующими лицами становятся не руководители функциональных структурных подразделений (как в случае линейно-функциональной структуры), а профессиональные менеджеры, осуществляющие руководство различными производственными отделениями. При этом предполагается делегирование властных полномочий менеджерам подразделений по направлениям, что позволяет оперативно принимать решения внутри каждого подразделения.

Дивизиональная структура использует преимущества традиционных структур, так как управление в отделениях строится по линейнофункциональному принципу. Что касается управления организацией в целом, то оно осуществляется по корпоративному принципу. Главная особенность корпоративного принципа — уменьшение разного рода потерь в элементах системы, и, как следствие, нарастание эффективности функционирования системы в целом.

Недостатками дивизиональной структуры являются рост и усложнение иерархии управления и повышение затрат на содержание управления организацией.

Существует три типа дивизиональных структур: продуктовая структура; структура, ориентированная на потребителя; региональная структура.

Идея продуктовой структуры состоит в том, что предприятия (компании), производящие однородную продукцию или продукцию, имеющую сходную технологию изготовления, объединяются в одно отделение организации. В этих условиях все полномочия и власть передаются одному линейному руководителю, ответственному за выпускаемый вид продукции.

Как свидетельствует практика, продуктовая организационная структура позволяет крупной компании уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.

Структура, ориентированная на потребителя. Крупные компании,

фирмы, производящие широкий и весьма необходимый для населения ассортимент товаров и услуг, ориентируются на конкретные группы потребителей. При этом каждое структурное отделение компании обеспечивает продукцией определенную потребительскую группу населения.

Региональная организационная структура. Достоинства и недостатки этого типа дивизиональной структуры те же, что и у рассмотренных выше. Это обусловлено их общим целевым назначением — обеспечить оперативное реагирование организации на быстро изменяющиеся внешние условия. Региональная структура дает возможность организации учитывать географические условия, местное законодательство и особенности местных рынков.

Характерным примером действенности региональной организационной структуры является структура авиакомпании «ЮТэйр». Авиакомпания имеет современный парк разнотипных воздушных судов, которые способны выполнять как пассажирские перевозки внутри своего региона и вне его, так и авиационные работы. В зависимости от потребности рынка, компания осуществляет пассажирские перевозки внутри страны и за ее пределы, воздушные суда авиакомпании базируются в различных государствах Африки и Ближнего Востока, авиакомпания является официальным перевозчиком ООН. Центральный офис авиакомпании расположен в г. Ханты-Мансийске, самостоятельные структурные единицы — в государствах, где базируются воздушные суда авиакомпании.

2.3 Принципы построения организационной структуры

Эффективное функционирование объекта управления (структура производства) обеспечивается при комплексном применении общих закономерностей (принципов) науки и практики управления. Эти принципы являются одновременно и критериями рациональности организационных структур.

Принцип комплексности предполагает отражение в организационной структуре всех ее звеньев, начиная с первичных до предприятия в целом

Принцип системности означает единство целей всех звеньев организационной структуры путем установления взаимосвязей по вертикали и горизонтали.

Принцип специализации и универсализации звеньев организационной структуры обеспечивает сочетание преимуществ обоих направлений в целях оптимизации деятельности каждого звена.

Принцип стабильности и гибкости оргструктуры предполагает сочетание преимуществ устойчивой, хорошо отлаженной повторяющейся работы с необходимой перестройкой организационной структуры, если это продиктовано внедрением новой техники и технологии производства или переходом к более прогрессивным формам организации труда, производства и управления.

Принцип регламентации и инициативы означает соединение положительных свойств, присущих четко установленному заранее предписанному порядку, и творческого потенциала работников для поиска нестандартных решений.

Принцип экономичности предполагает минимум звеньев исходя из того, что наличие звеньев не только удорожает систему, но и снижает ее жизнеспособность.

При проектировании организационной структуры следует придерживаться определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые — отражать функциональные и информационные связи, кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня располагаются на схеме на одной горизонтальной линии. Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращения к своему руководству. При проектировании аппарата управления целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали. В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали.

3. Формирование нормализации труда как стратегии развития авиапредприятия

3.1 Признаки превышения пределов управляемости

Для эффективной работы предприятия необходимо соблюдать норму управляемости. Существует две широко распространенные точки зрения:

— нормативов быть не может;

— в качестве ориентиров можно рекомендовать лишь интервалы, внутри которых должны учитываться индивидуальные качества руководителя.

Для авиационных предприятий рекомендуются следующие интервалы:

— число прямых объектов управления у генерального директора должно быть от 3 до 5;

— у заместителей генерального директора — от 5 до 8;

— число подчиненных лиц у одного руководителя среднего звена — 6−8, но не более 10 человек;

— число работников в бригаде, звене — от 5 до 15 человек.

Признаки превышения пределов управляемости:

— руководитель не знает положения дел внизу (предел восприятия информации);

— не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены интервалы управляемости);

— недоступен снизу (лично или по средствам связи);

— не все вопросы решает сразу (дефицит прав и квалификации).

Совершенствование организационной структуры на современном этапе — Следует учитывать, что пределов для совершенствования системы управления и организационной структуры не существует, любая организационная форма постоянно себя изживает, морально стареет. Однако важно, чтобы она чутко реагировала на изменение конъюнктуры. В конкурентной борьбе может победить только тот руководитель, чья организация наиболее приспособлена к требованиям внешней среды. В связи с этим в отечественной и зарубежной литературе предлагаются различные виды новых структур, которые в определенных условиях могут быть весьма действенными. К ним относятся структуры предпринимательского типа, ориентированные на рынок, партисипативные, многомерные, эдхократические и др.

Структура предпринимательского типа ориентирована на имеющиеся в организации ресурсы и предполагает рациональное их использование, что заложено в мотивационную основу, касающуюся ее персонала. Производственный процесс строится не на основе постоянного роста производительности труда, а направлен на конечный результат, соответствующий требованиям рынка и потребностям человека. Управленческий процесс в этой структуре осуществляется не традиционно, а снизу вверх. Самое верхнее звено — предпринимательские подразделения, ориентированные на конкретный рынок и потребителя.

Структура, ориентированная на рынок — органический тип организации, быстро адаптирующейся к происходящим вне ее изменениям. Главной особенностью данного вида структур является полная концентрация (ориентация) всех структурных элементов системы на рынок.

Партисипативная структура. В ее основу заложены принципы участия работников во владении собственностью, принятия управленческих решений и управления организацией в целом, что в корне отличает ее от других современных структур. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений, развивает творческое отношение к труду, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Сфера применения этих структур весьма разнообразна и не зависит от профиля, масштабов и численности работающих в организации.

Многомерная структура — получила свое название из-за расширения ориентационных параметров в руководстве организацией, таких как потребитель, рынок, регион. Все структурные подразделения организации могут функционировать на принципах полного хозяйственного расчета и в относительной независимости друг от друга. Подобная автономия дает возможность даже самому мелкому или территориально разбросанному звену оставаться в структуре крупной организации для решения многомерных задач.

Эдхократическая структура — ориентирована на нестандартные и весьма сложные виды деятельности. Этой структуре присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной является качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Область применения этих структур — инновационная сфера в электронной, исследовательской, опытно-конструкторской и других наукоемких отраслях.

3.2 Причины проведения структурной перестройки российских авиакомпаний

Продолжающиеся рыночные преобразования заставляют российские авиакомпании повышать эффективность использования материальных ресурсов и персонала. Успешно работать завтра может только авиакомпания, которая будет в наибольшей степени соответствовать требованиям рыночной экономики, среди которых можно выделить ряд основных:

— предприятие является организационным выражением жизнеспособного проекта в условиях рынка — как правило, подвержено конкуренции и находится в движении;

— выживаемость предприятия обеспечивается минимальной рентабелностью вложенных капиталов;

— для финансового развития необходимы помощь инвесторов и их способность мобилизовать новые капиталы.

Надежность проводимой стратегии, взаимоувязка проектов, качество менеджмента, а также рациональное управление являются основными критериями оценки состояния рынка.

Применение этих положений к реальной ситуации, сложившейся на рынке авиаперевозок России, требует рассмотрения основных проблем: создания организационных структур, соответствующих рыночным требованиям; приватизации воздушного транспорта; соответствующей организационной и финансовой поддержки.

В России сложилось два типа авиакомпаний:

— первый тип — авиакомпании проявляют гибкость, у них низкие эксплуатационные расходы, они не боятся нововведений и практикуют агрессивный маркетинг;

— второй тип — авиакомпании, которые постепенно сходят со сцены, более консервативны в своем поведении в надежде, что трудности их пройдут по мере восстановления рынка.

Структура и организация авиакомпании отвечает общим характеристикам, присущим современному воздушному транспорту: наличие эффективной системы предварительных заказов; создание информационной системы управления, способной в реальное время выполнить различные воздушные, аэродромные и технические операции; проведение динамичной коммерческой политики в целях оптимизации пассажировместимости, т. е. результативный менеджмент; возможность применения быстрых решений благодаря гибкой, легкоадаптирующейся организации; обеспечение хотя бы частичного контроля за выпуском перевозочной документации, с тем чтобы гарантировать свою коммерческую независимость; расширение количества услуг с помощью коммерческих и технических соглашений; обеспечение гибкости структур в целях постоянного приспособления к условиям рынка.

Построение организационной структуры авиакомпании должно отвечать не только требованиям высокой экономической эффективности, но также и определенным социальным требованиям (удовлетворение спроса на авиаперевозки, культура обслуживания, социальный климат).

Организационные структуры авиакомпаний во многом определяются при формировании стратегических целей. Выбор стратегии развития начинается с формулировки авиакомпаниями стратегических целей.

Новый подход к проблеме формирования стратегических целей был отмечен в 1980-х гг. ХХ столетия. Начало этому подходу задала Международная ассоциация воздушного транспорта (ИАТА) в своем «Первом этапе стратегического плана — 1982 г. «, в котором были изложены стратегические цели авиакомпаний, являющихся членами ИАТА: активные усилия по сокращению эрозии доходов, а именно в результате незаконного предоставления скидок и выплат агентствам или получения чрезмерных преимуществ ввиду различия курсов валют; обеспечение правительственной поддержки в сфере координации деятельности авиакомпаний и ограничение участия правительств в коммерческих вопросах деятельности авиакомпаний; устранение препятствий для перевода выручки; оптимизация существующих и планируемых схем маршрутов; обеспечение оправданных сборов за предоставление обслуживания аэропортом или на маршруте, а также ускорение разработки предложений в отношении урегулирования маршрутов.

На основе анализа стратегических подходов ведущих авиакомпаний мира, столкнувшихся с этими факторами, условно разделили подходы в области формирования стратегий на четыре категории:

— стратегия обновления;

— стратегия роста;

— стратегия рационализации;

— стратегия выживания.

Стратегия обновления заключается в концентрации всех ресурсов организации, что ведет к постоянному процессу направления энергии руководства на достижение четко определенных стратегических целей. Она требует структуры, в которой появляются новые функции, а старые изменяются в процессе обновления системы и способствуют быстрому обмену информацией и адаптации; доминирует стиль руководства, при котором ощутим контроль со стороны руководителей, а служащие привлекаются к принятию решений.

Стратегия роста была обычным явлением в зарубежных авиакомпаниях в 1960-х гг. Она требует увеличения объема административных функций по сравнению с функциями системы авиакомпании; эта система облегчает контроль и координацию; в основном доминирует предпринимательский стиль руководства в рамках высокой административной компетенции.

Стратегия рационализации характерна для авиакомпаний мира 1970-х гг. Эта стратегия требует концентрации системных функций авиакомпании по сравнению с «неосновными» функциями; создание системы, осуществляющей в основном финансовый контроль; доминирует стиль управления, связанный с экономией ресурсов.

Список литературы

1. Организация международных воздушных перевозок Афанасьев В. Г. — Москва: «Воздушный транспорт», 1991 г.

2. Стогар В. П., Федотова Н. С. Коммерческая деятельность на воздушном транспорте. Учебное пособие для средних специальных учебных заведений гражданской авиации — Москва: «Транспорт», 1990 г.

3. Технология организации воздушных перевозок на международных воздушных линиях — Москва: Высшая коммерческая школа «Авиабизнес», 1998 г.

4. Конспект лекции по «ОАП» Манукян Р. Г. СПАТКГА 2002 г.

5. Интернет: www. favt. ru

6. Циркуляр ИКАО 274-АТ/114. Инструктивный материал по выполнению стандартов и рекомендуемой практики. Приложение 9 «Упрощение формальностей».

7. Елисеев Б. П. Воздушные перевозки: нормативные акты, комментарии и рекомендации. /Судебная практика. Образцы документов. (Серия «Юридические справочники»). — М., 2001.

8. Система качества ОАО «Аэрофлот». «Руководство по воздушным перевозкам пассажиров и багажа». Введено в действие приказом генерального директора ОАО «Аэрофлот» от 03 февраля 2000 г. № 49.

9. Манукян Р. Г. Конспект лекции по учебной дисциплине Организации перевозок на транспорте СПАТК ГА 2006 г.

10. Олянюк П. В. Воздушный транспорт в современном мире. СПБ., 2002.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой