Особенности управления карьерой

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение

1. Понятие, виды, задачи карьеры

2. Этапы карьеры

3. Управление деловой карьерой

4. Система служебно-профессионального продвижения

Заключение

Список использованных источников

Введение

  • Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же девиантное проявления карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.
  • Нет ничего удивительного в том, что работник желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
  • В данной работе подробно рассмотрены такие понятия, как карьера, её виды, модели, этапы, а также управление деловой карьерой, которое включает в себя процессы планирования и развитие карьеры, а также мотивацию сотрудников.
  • Народная мудрость гласит, что профессия сродни богатству. О деятельности людей часто судят по их карьере. В начале профессионального цикла усилия чел. обычно направлены на подготовку к будущей карьере — развитие умений, ценности, представления и прочие аспекты, необходимые для обретения профессиональной идентичности. В конце профессионального цикла человек обычно концентрирует свои силы на определении степени успеха.
  • Целью работы является изучение темы «Управление карьерой».

Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить факторы, влияющие на выбор карьеры;

2. Рассмотреть управление деловой карьерой;

3. Изучить управление служебно-профессиональным продвижением персонала

1. Понятие, виды, задачи карьеры

  • Под карьерой понимают любое изменение положения работника. Это может быть изменение положения работника в рамках организации, когда с одной должности он переходит на другую. Однако этим понятие карьеры не ограничивается: карьерой является и любое изменение места работы. Не зря ведь о карьере говорят, имея в виду весь трудовой путь человека, который мог неоднократно на протяжении жизни изменять работу. Необходимо отметить, что слово «карьера» обычно используется для того, чтобы обозначать не просто изменение положения работника, а только повышение по служебной лестнице или, по крайней мере, такое изменение положения, которое предполагает улучшение, а не ухудшение положения. Тем не менее, и в случае, если работника понизили, также можно говорить о карьере, но только в негативном, отрицательном смысле.
  • К основным целям карьеры относятся:
  • высокая заработная плата, получаемая работником с более возвышенным статусом;
  • власть, дающая человеку возможность управлять другими людьми и ассоциирующаяся с силой, могуществом, высоким социальным статусом;
  • благоприятные условия для труда и существования, независимость, возможность жить так, как хочется, не обращая внимания на окружающих;
  • высокий уровень компетентности, то есть знаний, умений и навыков, — то, как является основанием для уважения со стороны других людей; компромисс между личными и профессиональными потребностями, например, между достаточно высоким, но не ведущим положением на работе и возможностью вести насыщенную личную (в частности, семейную) жизнь.
  • В деловой карьере можно условно выделить ряд этапов.
  • 1. Подготовительный этап, приходящийся на год примерно 18−22 года. На этом этапе человек обычно решает, чем он хотел и мог бы заниматься, получает образование, возможно, пробует себя на самых разнообразных поприщах. В собственном смысле карьеры на этом этапе еще нет, человек только готовится к ней.
  • 2. Адаптационный этап приходится на период от 23 до 30 лет. На этом этапе человек обычно окончательно овладевает профессией; тогда же происходит согласование ожиданий и реальных возможностей, человек избавляется от иллюзий, связанных с самим собой и возможностями, которые приносит ему его работа. Нередко именно в этом возрасте начинается карьера руководителя. Этот этап очень важен, поскольку на нем происходит закрепление профессиональных умений и навыков. Человек находит близкое место в коллективе.
  • 3. Стабилизационный этап, который приходится на возраст 30- 40 лет. На этом этапе окончательно формируется профессиональный уровень. На этом этапе решительно выясняется, может ли человек быть руководителем. Именно к этому периоду относится мысль, что человек первую часть жизни работает на свое имя, а вторую часть жизни имя действует на него: в этот период человек уже приобрел определенную репутацию, которая буквально следует за ним, помогая или, наоборот, мешая в карьере.
  • 4. Консолидационный период приходится на возраст 40−50 лет: те, кто сумел развить в себе способности к руководству, продолжают продвижение вверх. Если такие способности отсутствуют, люди обычно мастерят горизонтальную карьеру, то есть овладевают какими-то новыми профессиями или сферами деятельности.
  • В этот период люди обычно переживают «кризис середины жизни», когда они начинают ориентироваться, что ничего изменить уже невозможно. Именно в этот период человек становится окончательно сложившейся личностью, обладающей не только характером и привычками, но уже в общем-то «непоправимой «биографией. От того, насколько успешно с точки зрения человека сложилась его жизнь, зависит его гармоничность в оставшейся части жизни, то, придется ли ему довольствоваться достигнутым или просто спокойно жить, передавая свои знания молодежи.
  • 5. Этап подготовки к пенсии. Начало этого этапа отличается высокой вариативностью, поскольку некоторые люди уходят на пенсию сразу же, как получают на это право, то есть при достижении соответствующего возраста, тогда как другие продолжают работать (нередко — весьма успешно). Чтобы дать глубокую характеристику карьеры, необходимо учитывать следующие ее компоненты.
  • 1. Длина карьерного пути — это количество ступенек служебной лестницы, которые прошел (или «проскочил») работник. видятся (хотя и очень редко) работники, которые всю свою жизнь проработали на одном и том же месте, и длина их карьерного пути минимальна (равна нулю). В то же время есть работники, которые кардинально изменили свое положение, проделав огромный путь; примером здесь может быть любой случай, когда человек с самого низа поднялся до наиболее высоких ступеней государственной или другой иерархии, в частности, стал президентом крупной компании или руководителем государства.
  • 2. Высшая точка, пик карьеры — максимально высокая должность, которой достиг работник в своем трудовом пути. Очевидно, что высшая точка далеко не всегда является концом карьеры: наиболее высокие должности в своей жизни человек может занимать, например, в середине или даже начале трудового пути.
  • 3. Уровень позиции определяется при помощи вычисления соотношения между числом работников на данном уровне и числом работников на более высоком уровне. удобопонятно, что высокопоставленных работников не может быть слишком много: у любого руководителя коллег обычно меньше, чем подчиненных. А потому чем больше различие в числе работников на исходном ватерпасе и чем меньше руководящих работников, тем более серьезным является скачок в карьере.
  • 4. Потенциальная мобильность определяется путем вычисления соотношения между количеством работников на данном уровне и количеством вакансий на следующем уровне. Данный показатель определяет степень возможности, вероятности повышения по должности.
  • Чем меньше показатель потенциальной мобильности (то есть вероятность повышения по должности), тем более существенным является продвижение. Допустим, что на более высоком уровне все должности заняты; в этом случае повышение, перевод на данный уровень работника, который ранее занимал более густую должность, будет крайне маловероятным. И действительно, освобождение директора завода от занимаемой им должности, если он хорошо справляется со своей работой, вряд ли возможно; у нижестоящего работника для повышения до директора завода должны быть огромные преимущества. С другой стороны, заметно легче занять руководящую позицию в только создаваемой организации, и в этом случае на влиятельную должность могут взять человека, который ранее подобной работы не выполнял.
  • 5. Не менее важным компонентом карьеры является ее цель, то есть мотив, который движет мужчиной. Поскольку мотивация бывает очень разной, может выделить несколько основных целей карьеры. Для конкретного человека они могут быть более или менее важными; кроме того, они могут выступать в самых разных сочетаниях, хотя обычно все цели в той или иной степени важны для человека.
  • Необходимо иметь в виду, что на протяжении жизни цели карьеры могут кардинально меняться. То, что важно для юноши, вряд ли может быть таким же важным для зрелого человека. Например, в юности люди нередко стремятся к наружному блеску, к тому, чтобы производить на других неизгладимое впечатление, иметь успех, и лишь со временем начинают понимать, что более важны профессиональные качества и самореализация, то грызть воплощение собственной личности в деятельности и ее продуктах. Виды карьеры. Карьера — это сложное и многообразное явление, которое имеет несколько разновидностей. Принято различать административную (управленческую) и профессиональную карьеру, а также вертикальную и горизонтальную карьеру.
  • Административная карьера — это карьера, которую делает любой руководитель. Другими словами, административной карьерой называют продвижение вверх по управленческой иерархии. Например, начальник цеха при условии хорошей работы со временем может стать заместителем директора или даже директором предприятия, а обычный продавец — начальником торгового отдела.
  • Продвигаясь вверх по служебной лестнице, руководитель приобретает новые права, участвует в принятии не текущих, а более важных стратегических решений, определяющих развитие организации на более длительные сроки. Чтобы понять характер этого изменения, достаточно сопоставить обязанности директора магазина и директора торговой сети, мэра города, губернатора и президента.
  • От административной карьеры следует отличать профессиональную карьеру — модифицирование профессионального статуса работника. Например, в высших учебных заведениях преподаватель начинает работать как ассистент, затем становится просто преподавателем, затем — старшим преподавателем, доцентом и, наконец, профессором. Все эти должности не предполагают ни расширения прав, ни особых изменений в характере выполняемой работы: по существу преподаватель остается преподавателем.
  • Однако, получая очередное звание, учитель получает своего рода официальное признание его заслуг и высокого профессионального уровня. Профессиональная карьера имеет место также в том случае, когда человек меняет не только место работы, но и профессию. Например, человек, который длительное время занимался преподаванием, может сменить сферу деятельности и стать предпринимателем. В этом случае он также сделал профессиональную карьеру. Не важно, изменилось ли его социальное положение; важно, что он просто сменил работу.
  • Вертикальная карьера — это карьера в собственном смысле слова, то есть продвижение с более низких на более высокие ступени «служебной лестницы», то есть организационной иерархии.
  • Горизонтальная карьера — это такое изменение положения работника, при котором он просто меняет близкие занятия, не повышая и не понижая своего положения в организации.
  • Горизонтальная карьера — очень важное средство поощрения работников. Данный тип карьеры получает все более и более обширное распространение в практике зарубежных компаний. Случается, что руководство не имеет возможностей повысить работника, например, из-за того, что нет свободной должности, или из-за того, что возможности повышения исчерпаны (руководство не уверено, что работник способен справиться с обязанностями, которые должен выполнять более высокопоставленный сотрудник). Подобные ситуации вполне естественны, предметом более что количество должностей высшего звена всегда крайне ограничено.
  • Существует две основные формы горизонтальной карьеры: «карусель» и «обогащение труда».
  • «Карусель» представляет собой перемещение (как правило, временное) работника из одного подразделения в другое, где ему приходится выполнять обязанности, качественно отличающиеся от тех, к которым он привык. При этом права и уровень заработной платы обычно сохраняются. Такая форма горизонтальной карьеры вполне продуктивна, поскольку позволяет работнику почувствовать себя «в шкуре» своих сотрудников, с которыми ему приходится иметь дело, и приобрести более широкий взгляд на вещи. В США «карусель» как форма горизонтальной карьеры добровольна. В Японии этот метод используется в генеральном как обязательный при подготовке молодых сотрудников. В практике российских предприятий используются обе формы. Нередко работника, взятого на конкретную должность, за относительно короткий срок специально «проводят» спустя самые разные подразделения предприятия для того, чтобы он лучше представлял себе специфику его деятельности. Такая форма используется также для проверки деловых качеств, способности адаптироваться и учиться у недавно нанятого работника.
  • «Обогащение труда» предполагает постепенное расширение обязанностей за счет
  • 1) участия в разнообразных комитетах;
  • 2) временного исполнения обязанностей более высокой места (вплоть до временного замещения начальства);
  • 3) предоставления возможности проводить научные исследования,
  • 4) назначения наставником для молодых работников;
  • 5) чередования типов осуществляемой работы. В последнем случае речь может идти как о расширении обязанностей в рамках должности, так и о временном исполнении обязанностей, предписываемых другой должности.

2. Этапы карьеры

В качестве примера микроэкономического временного цикла можно рассмотреть схему этапов карьеры, но при этом необходимо оговориться, что это лишь одна из возможных схем, и даже для указанных (отмеченных цифрами) этапов карьеры существует определенная вариативность (плюс-минус несколько лет).

Самым простым образом карьеру можно определить как изменение статуса сотрудника в организации с течением времени (см. рис. на след. странице).

«Нулевой» этап. «Стартует» карьера еще в период школьного обучения, когда принимается решение о выборе профессии, и вчерашний школьник выбирает учебное заведение для дальнейшего профессионального обучения. Следует также учитывать, что время решения-выбора профессии может быть весьма растянуто во времени (охватывая возраст 16−25 лет), кроме того, само решение может быть неоднократным. Например, студент из одного вуза может запросто перейти в другой, избрав другую специальность. Предполагается, что к концу как высшего, так и среднеспециального обучения принимается решение о профессиональной специализации и планируется будущее трудоустройство (выбирается конкретное место работы). На протяжении всего «нулевого» этапа до момента поступления на работу происходит профессиональная подготовка работника.

Первый этап. Первый этап карьеры начинается с момента поступления на работу. Сущность первого этапа карьеры заключается в адаптации к конкретной специфике профессиональной деятельности в конкретном организационном контексте. Длительность адаптационного периода зависит не столько от характера работы, сколько от индивидуально-психологических характеристик работника, в частности, от его профессиональной (и карьерной) мотивации. Работники, которые «стараются», проходят адаптационный этап быстрее.

Адаптационный период может растягиваться от одного года (для «простых» рабочих специальностей) до нескольких лет. Важным аспектом адаптации является не только профессиональная адаптация к условиям, ситуациям и содержанию труда, но и собственно психологическая адаптация к организационной культуре, системе межличностных отношений, стилю общения и т. п.

Адаптационный период может быть значительно сокращен, если в системе кадрового менеджмента предприятия спланирована и реализуется система мероприятий по адаптации, нацеленной на новичков.

Второй этап. Формальная точка отсчета второго этапа карьеры — получение первой более высокой должности, чем та, с которой была начата работа сотрудника в организации (без учета испытательных сроков, «пробных», ученических и т. п. должностей). Получение подобной «первой должности» является, с одной стороны, признанием успешной адаптации нового сотрудника к организации, с другой стороны, признанием достаточности его профессиональной компетентности. Достижение второго этапа карьеры связано со стихийным или целенаправленным (плановым, на соответствующих курсах, тренингах и т. п.) профессиональным дообучением сотрудника, благодаря чему возрастает его компетентность. Мужчинах обычно достигают второго этапа карьеры к возрасту 27−30 лет, женщины — несколько позже (в 29−33 года).

Как правило, после перехода на второй этап у большинства молодых сотрудников возникает своего рода пик карьерной мотивации. С «высоты» полученной должности возникает множество новых «революционных» идей, сотрудники полны сил, энергии и желания улучшить работу организации и значительно повысить свой статус в ней. Подобная высокая активность проявляется в готовности к риску, экспансивности, готовности конфликтовать и отстаивать свою точку зрения. Сотрудник как бы бросает вызов устоявшейся структуре и практике трудовых отношений, бизнес-операций и т. д.

Третий этап. Эпоха «вызова» сменяется реализмом и компетентностью. В идеальном случае бурные попытки молодого сотрудника «изменить жизнь в лучшую сторону» позитивно оцениваются организацией и заканчиваются получением новой более высокой должности (на схеме «должность 2»). Эта более высокая должность должна быть связана с возросшей компетентностью сотрудника и с более серьезной трудовой ответственностью. Мужчины в среднем получают данную «вторую должность» к 33−35 годам, женщины — на 2−3 года позже.

Ожидаемого повышения в должности может и не произойти. Кроме того, нередки ситуации, когда сотрудник не удовлетворен полученной должностью. Сотрудник может быть разочарован несоответствием собственных «титанических» усилий ничтожности полученной должности. Нередко встречается и обратная ситуация, когда новая, вроде бы законно полученная должность оказывается слишком сложной для сотрудника. Признать собственную некомпетентность открыто довольно сложно, но общая неудовлетворенность работой у сотрудника будет возрастать.

Таким образом, неизбежным следствием третьего этапа карьеры очень часто является профессиональный кризис. Сотрудник начинает смотреть на перспективы собственного карьерного роста в данной организации более трезво и реалистично, без идеализации. В некоторых случаях профессиональный кризис может сопровождаться довольно тягостными эмоциональными переживаниями, перерастая в личностный кризис.

Четвертый этап. Профессиональный кризис, как правило, заканчивается принятием решения о членстве в организации. Данное решение может быть отрицательным, и сотрудник переходит на работу в другую организацию, где, как ему кажется, более высоко оценят его квалификацию и способности. После перехода в другую организацию карьерный цикл вновь начинается с адаптации, только время прохождения начальных этапов карьеры в значительной мере сокращается.

В случае положительного решения о членстве в организации происходит в первую очередь глубокое психологическое приобщение к организации. Сотрудник в полной мере может назвать себя лояльным «человеком организации», разделяющим ее цели и ценности, стиль общения, эмоциональный климат и т. п. Подобная «вписанность» в организационные условия, а также постепенное накопление компетентности и трудового опыта со временем приводит к появлению серьезных профессиональных достижений, а в психологическом плане — к завоеванию авторитета и уважения, репутации.

В идеальном случае на четвертом этапе карьеры сотрудник «за заслуги» получает очередную более высокую должность (на схеме «должность 3»). У мужчин это происходит в возрасте около 40 лет, у женщин — чаще ближе к 50.

В зависимости от особенностей организационной структуры в конкретной организации «должность 3» может быть весьма престижной в организационной иерархии. В зависимости от «высоты» новой должности в организации и от карьерных амбиций сотрудника в значительной мере может измениться его вовлеченность в трудовой процесс. Если сотрудник сочтет полученную должность недостаточно высокой, то он может либо усилить собственную вовлеченность в трудовой процесс и стремиться к получению следующей должности, либо у него всегда остается возможность получить желаемую должность в другой организации. Довольно часто сотрудник остается удовлетворен полученной должностью, и степень его вовлеченности стабилизируется или даже снижается — он больше не стремится к новой карьерной «высоте».

Пятый этап. Если сотрудник не принимает решение покинуть организацию и сохраняет высокую вовлеченность (высокий уровень трудовой активности), то это со временем приводит к накоплению обширного трудового опыта, к высокой квалификации, профессионализму, мудрости. Как правило, к пятому этапу карьеры сотрудник имеет в своем «карьерном багаже» ряд серьезных (или даже выдающихся) трудовых достижений, а также награды и поощрения за трудовые успехи от организации.

Пятый этап может совпадать с получением очередной более высокой должности («должность 4»), но может быть и не связан напрямую с повышением формального статуса сотрудника. Иногда более высокий уровень сотрудника фиксируется особыми полномочиями, социальными льготами, надбавками к заработной плате и т. п. Достижение пятого этапа карьеры «размазано» по временному промежутку с 50 лет до пенсионного возраста.

Шестой этап. Связан с накоплением «профессиональной усталости» (не столько физической по своей природе, сколько морально-психологической) у сотрудника и его решением завершить трудовую карьеру с выходом на пенсию.

Обеспечивает ли структура вашей организации достаточный простор для карьерного роста (достаточно ли иерархических уровней для вертикальной карьеры)?

На каком этапе карьерного роста вы в данный момент находитесь? Стремитесь ли вы к повышению своего статуса в организации? Какие причины и факторы могут ускорить или замедлить ваш карьерный рост?

Какие усилия вы можете предпринять, чтобы ускорить свой карьерный рост?

3. Управление деловой карьерой

Карьера сотрудника в организации — это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, которые осознают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают важный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя организации в ее собственных стенах. Управление карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом.

Многие руководители начинают заниматься планированием карьеры своих сотрудников, после того, как проводят аттестацию. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, которые могут достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Управление карьерой сотрудника-это не только постановка целей его профессионального развития, но и определение средств их достижения.

Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников надо рассматривать как капиталовложения в их квалификацию, а значит, и успех компании.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Оно требует больших затрат времени и денег. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы» ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры, так как он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника легче предугадать.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника- это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и отдела управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие его карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь план развития его карьеры. А отдел управления персоналом координирует весь процесс управления деловой карьерой.

Основные этапы управления деловой карьерой сотрудника

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Вторым этапом является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации — это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. В связи с этим при составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры.

Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты дают возможность понять, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и отделом управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения-четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника-оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления компанией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

4. Система служебно-профессионального продвижения

Проблема служебно-профессионального роста сотрудников в организации привлекала внимание со времен начала производственной деятельности. Она исследовалась видными учеными на Западе и, несколько позднее, в нашей стране. Например, Зин Зиглер связывал проблему служебно-профессионального продвижения сотрудников с успехом фирмы и личными достижениями. То есть он считал, что для руководства организации экономически выгодным является помощь, оказываемая сотрудникам в достижении их целей. Тем самым оно обеспечивает свои цели. Особенно это важно в отношении целей служебно-профессионального продвижения. Управленцы должны учитывать эти потребности и побуждения людей.

Другой крупный авторитет в этой области — Гари Десслер считает, что продвижение по служебной лестнице базируется на предположении, что фирма принимает на себя обязательства полно использовать возможности работников и предоставить им шанс расти. При этом он утверждает, что в процессе развития большую роль играет использование мониторинга, обучающих игр и планирование персонала. При управлении карьерой, по Десслеру, наиболее актуально использование индивидуального подхода, также он дает подробные рекомендации управленцам по этому поводу.

Известный представитель делового мира США — Ли Якокка считает, что служебно-профессиональное продвижение и деловая карьера в организации зависят, по большей части, от самого сотрудника. Служащий, по мнению Якокка, чтобы реализовать свои цели, должен обладать такими качествами как: целесообразность, эффективность, бережливость, порядочность, решительность. Действительно учет личностных качеств чрезвычайно важен при служебно-профессиональном продвижении, особенно это касается управленцев. Это свойство мы подтвердили в практической части.

Отечественные исследователи опираются на опыт подобных разработок, существующих в мировой практике. При этом они предлагают свои выводы на основе специфических особенностей развития управления в Украине и в других странах СНГ.

В других работах отмечается, что в современных коммерческих организациях продвижение сотрудников по служебной лестнице предполагает существенное обновление персонала. Оно должно основываться на преемственности, усвоении накопленного опыта и передачи традиций от старших по возрасту к более молодым сотрудникам. При этом целесообразно использовать методы продвижения Западных фирм, комбинируя их в наших условиях.

Известный исследователь и организатор повышения квалификации действующих управленцев России А. П. Егоршин считает, что планирование служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации происходит по потенциалу работника и его личным намерениям, что является одним из важных этапов работы кадров. Используя источниковедческий анализ научных разработок и исследований служебно-профессионального роста, а также опыт руководителей и специалистов, проходивших обучение он утверждает, что все многообразие карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Крупнейший авторитет в области кадрового менеджмента в Украине Г. В. Щекин считает, что служебно-профессиональное продвижение важно не только для линейных руководителей и специалистов, но и для рабочих на производстве.

В настоящее время изучена только часть этой интересной, многоаспектной проблемы. В последнее время интерес к ней усиливается в связи с ее значимостью. В данной главе мы рассмотрим системы служебно-профессионального продвижения сотрудников.

Система служебно-профессионального продвижения линейных руководителей

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник может потенциально пройти

Рассмотрим сложившуюся в нашей стране систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации.

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им также оказывается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2−3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводятся вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.

Остальные работники, окончившие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. На основании анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.

В рамках данного этапа предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях и подготовка ими на основании полученного опыта программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — сложный и тонкий процесс. Одна из главных трудностей здесь — выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, т. е. перемещение работника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Это прерогатива специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. п.). К работе комиссии привлекаются специалисты соответствующих подразделений управления персоналом, а при необходимости — независимые эксперты.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств.

Общественно-гражданская зрелость: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Отношение к труду: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; эстетический уровень работы.

Уровень знаний: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; общая эрудиция.

Организаторские способности: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать деловые письма, приказы, распоряжения, поручения, задания; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Способность к руководству системой управления: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота, хорошее здоровье, опрятность и аккуратность внешнего вида.

В отечественных организациях начинает применяться специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования резерва управленческого персонала.

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее точную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Для данной методики надо оценить по 7-бальной шкале по параметрам, указанным в строках таблицы, кандидата. Для этого в клетке пересечения столбца (Ф.И.О. кандидата) и строки соответствующего параметра надо поставить оценку (от 1 до 7), которая на ваш взгляд отражает степень выраженности данного параметра у данного кандидата («1» бал — данное качество практически отсутствует, «7» баллов — параметр максимально выражен).

Следует отметить, что на предприятии система служебно-профессионального роста присуща не только линейным руководителям, но и рядовым рабочим на различных участках цехов. Эта задача чрезвычайно важна. В связи с этим кадровые службы должны умело организовать совмещение личных планов рабочих и интересов производства. Внедрение системы управления служебно-профессиональным продвижением рабочих предусматривает планирование профессионального движения рабочих от профессий неквалифицированного, малопрестижного труда к труду творческому и интересному. Это дает возможность реального решения проблемы комплектования кадрами малопривлекательных профессий. Учитывая эти обстоятельства, целесообразно составлять планы передвижения работников внутри участка, цеха, предприятия. Эти планы должны предусматривать и профессиональное и квалификационное движения работников, а также основания, общие и конкретные условия перемещений. Управление процессами внутризаводского продвижения работников предполагает изучение намерений трудящихся, сосредоточение получаемой информации в кадровой службе, ее анализ и плановую разработку мероприятий по внутреннему движению кадров в рамках социального планирования. При этом каждый рабочий информируется о перспективах, связанных с переводом на другую работу. Так что же представляет из себя процесс служебно-профессиональным ростом рабочих.

Система служебно-профессионального продвижения рабочих

Основными формами профессионального продвижения являются:

* продвижение рабочих, занятых на рабочих местах с преобладанием тяжелого ручного, неквалифицированного труда, монотонных работ, на профессии и рабочие места квалифицированного и творческого труда;

* установление очередного квалификационного разряда (в пределах одной профессии);

* овладение второй или смежной профессией, специальностью;

* назначение бригадиром;

* выдвижение рабочих, получивших высшее или среднее специальное образование, на инженерно-технические должности.

Обеспечение указанных форм профессионального продвижения может осуществляться посредством: обучения новой профессии квалифицированного и высококвалифицированного труда; обучения на курсах переподготовки или повышения квалификации, роста профессионального мастерства за счет овладения смежными операциями, обучения в школах передовых приемов и методов труда; повышения общеобразовательного уровня за счет обучения в вузах, техникумах, профтехучилищах и т. д.

Для обеспечения последовательного профессионально-квалификационного роста весь контингент рабочих рекомендуется подразделять на три категории (при шестиразрядной сетке); рабочие начальной квалификации (1 и 2 разряды); рабочие квалифицированного труда (3 и 4 разряд); рабочие высококвалифицированного труда (5 и 6 разрядов). Как показывают данные исследований, существует прямая зависимость между числом увольнений и состоянием вертикальной мобильности рабочих. Так, если среди увольняющихся за время работы на предприятии повысили свой разряд 40%, то среди оставшихся 60%. Наличие определенной профессии становится фактором, ограничивающим дальнейшее развитие профессиональной мобильности, причем это ограничение тем сильнее, чем более квалифицированной специальностью владеет работник. Однако, достигнув квалификационного «потолка» по своей профессии в 30−40 лет, рабочий может «застыть» в профессиональном продвижении, поэтому важно для таких работников своевременно предусматривать перевод их в бригадиры, на инженерно-технические и другие управленческие должности (при наличии соответствующего образования), а также их обучение и переподготовку по овладению новыми и смежными профессиями высококвалифицированного труда.

Средний срок пребывания рабочего в разряде составляет 2−2,5 года. При этом чем выше разряд, тем больше задерживается рабочий в каждом разряде (2 и 3 — менее 2 лет, 4−5 — 3−4 года). По существующей скорости продвижения рабочий уже в течении 10 лет проходит всю «квалификационную лестницу» по своей профессии, т. е. квалификационный «потолок» достигается в возрасте, когда работник еще остро реагирует на перспективы дальнейшего продвижения. По материалам опроса квалифицированных и высококвалифицированных рабочих (3) около 60% опрошенных в качестве наиболее желательной формы продвижения указали на повышение разряда, 23% - занятие должностей мастера или бригадира, 14% - переход в инженерно-технические работники, 3% - в служащие. При этом наибольшая удовлетворенность своим трудом наблюдалась у квалифицированных ремонтников и инструментальщиков, для женщин на первом месте стояло улучшение условий труда, а для молодых мужчин — получение более интересной работы.

Управление профессиональным продвижением в масштабе предприятия, организации обеспечивается, прежде всего, на основе планирования профессионально-квалификационного роста работников, которое следует подразделять на два этапа: 1) общее планирование (по периодам и подразделениям предприятия); 2) индивидуальное планирование (персонально для конкретных рабочих). Общее планирование состоит в том, что кадровой службой разрабатывается для каждого подразделения годовой план профессионального продвижения рабочих, предварительный план на последующий год или два и предварительный лимит на доплаты за повышение разрядов и профессионального мастерства. В этом плане по каждому подразделению устанавливается численность рабочих, подлежащих продвижению в течение года (по основным формам профессионального продвижения). Причем численность выдвигаемых на должности бригадиров, специалистов, руководителей и служащих жестко планом не регламентируется и определяется, в основном, по мере потребности производства.

В подразделениях годовой план доводится до участков, смен, производственных бригад. На основе доведенных планов осуществляется индивидуальное планирование профессионального продвижения рабочих на год и перспективу. Кандидатуры на профессиональное продвижение намечаются предварительно и ежегодно уточняются мастером и профоргом с учетом мнения совета бригады.

Таким образом, продвижение на рабочие места квалифицированного и творческого труда может быть представлено в следующей последовательности:

1. замещение вакантных мест рабочих высококвалифицированного труда (5 и 4 разрядов), перешедших в бригадиры, на должности специалистов и служащих, осуществляется за счет рабочих квалифицированного труда (3 и 4 разрядов);

2. вакантные места, освобождающиеся в связи с продвижением работающих квалифицированного труда или появляющиеся в связи с расширением производства, замещаются за счет рабочих начальной квалификации;

3. появившиеся вакантные рабочие места, требующие начальной квалификации, заполняются за счет рабочих, принимаемых на предприятие, в организацию со стороны.

Методическая, организационная и техническая сторона работы по профессиональному продвижению рабочих осуществляется через отделы труда и заработной платы, отделы кадров и подразделения подготовки кадров предприятий и организаций.

Процессы профессионального продвижения могут протекать не только в сторону перевода рабочих в группу специалистов и служащих, но и в обратном направлении. Как свидетельствует анализ статистической отчетности, во многих отраслях промышленности до 5% рабочих ежегодно пополняется за счет инженерно-технических работников и служащих. При этом обратный процесс — переход рабочих в другие категории — протекает менее интенсивно. В значительной степени это результат сокращения административно-управленческого аппарата, что предполагает параллельное планирование профессионального продвижения как рабочих, так и служащих.

Основой планирования профессионального продвижения выступает четко функционирующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

Организация подбора и подготовки кадров бригадиров в современных условиях развития производства является важнейшим направлением всей работы по подготовке и повышению квалификации рабочих. Организация подбора и подготовки бригадиров, а также их резерва включает несколько этапов:

1 этап — изучение внутриколлективных связей, отношений между членами коллектива бригады, определение степени его сплоченности и выявление социальных лидеров;

2 этап — анализ анкетных и других социально-демографических данных лидеров, их служебных характеристик, составление профессиограмм для бригадиров;

3 этап — оценка деловых и личностных качеств кандидатов в бригадиры посредством бесед, опросов, анкетирования, проводимых с членами бригады, мастерами, руководителями общественных организаций участка, цеха; определение соответствия выявленных качеств кандидатов разработанным профессиограммам;

4 этап — составление и утверждение на общем собрании бригады, участка, цеха списка резерва бригадиров; организация подготовки резерва бригадиров;

5 этап — выбор наиболее достойного кандидата и его назначение.

Как показывает практика, систематическое и качественное обучение бригадиров и своевременная подготовка их резерва в значительной степени определяет эффективность работы производственных бригад.

Как было упомянуто выше, отправной точкой для служебно-профессионального продвижения сотрудников данной организации служит формирование профессиограмм. Профессиограммы необходимы не только для сотрудников фирмы, но в особенности для ее руководства. Поскольку Профессиограммы помогают четко организовать процесс качественной работы сотрудников и, соответственно их способностям формировать для них продвижение по служебной лестнице. Так что представляет собой профессиограмма?

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой