Особливості інноваційної стратегії телекомунікаційної компанії на прикладі міжнародної корпорації «Вимпелком»

Міністерство освіти і науки України Кафедра економічної теорії

Пояснювальна записка до дипломної роботи

НА ТЕМУ: «ОСОБЛИВОСТІ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЙНОЇ КОМПАНІЇ НА ПРИКЛАДІ МІЖНАРОДНОЇ КОРПОРАЦІЇ „ВИМПЕЛКОМ“»

Одеса-2014

ЗМІСТ ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ІННОВАЦІЇ ЯК ОСНОВА ЕКОНОМІЧНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність інновацій та інноваційного процесу

1.2 Інноваційна стратегія підприємства та її види

1.3 Стратегічне планування інноваційної діяльності підприємств РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ ФІНАНСУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

2.1 Основні форми фінансування інноваційної діяльності

2.2 Фінансування науково-технічних та інноваційних програм і проектів

2.3 Методологія оцінки ефективності інноваційних проектів РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ РИСИ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ «ВИМПЕЛКОМ», ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

3.1 Фактори та критерії конкурентоспроможності оператора телекомунікацій

3.2 Впровадження інновацій як фактор підвищення конкурентоспроможності послуг зв’язку на прикладі компанії VimpelCom

3.3 Особливості інноваційної стратегії компанії VimpelCom

ВИСНОВКИ СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ДОДАТКИ

ВСТУП

Актуальність теми. Інноваційний бізнес унікальний і одночасно складний тим, що включає в себе всі інші сфери підприємницької діяльності: і виробництво, і торгівлю, і менеджмент, і маркетинг. Акумулюючи всі ці сфери, інноваційний бізнес, з одного боку, використовує весь національний потенціал цих галузей, з іншого боку, збирає всі можливі проблеми цих сфер. Для досягнення найкращих результатів діяльності підприємства, необхідно шукати шляхи вирішення проблем інноваційного бізнесу.

Остання чверть XX ст. ознаменувалася входженням людства в нову стадію свого розвитку — стадію побудови постіндустріального розвитку, що дасть можливість перейти від економіки з переважним обсягом виробництв низьких технологічних укладів до створення і використання технологій більш високого рівня.

Ринкові умови господарювання створюють для більшості ринкових суб'єктів середовище високої конкуренції, яке вимагає від них здатності формувати конкурентні переваги як у сфері виробництва товарів, так і у сфері їх просування на ринок. Під впливом зростаючої внутрішньої та зовнішньої конкуренції інновації стають найважливішим елементом менеджменту на фірмі (підприємстві). Нові ідеї і продукти, прогресивні технології й організаційні рішення дедалі більшою мірою визначають успіх підприємницької діяльності, забезпечують виживання і фінансову стабільність фірми. У свою чергу, інноваційна спрямованість стратегії і тактики розвитку виробництва ставить нові вимоги до змісту, організації і методики управлінської діяльності, що зумовлює необхідність формування й удосконалення специфічних форм інноваційної діяльності.

Здавалося б, вже давно все сказано про інновації. Що це двигун економіки XXI століття, що це найважливіший показник конкурентоспроможності в епоху глобалізації, коли жорстка боротьба на ринку йде не між окремими бізнесами, а між цілими країнами. Проте, саме поняття залишається неясним. Найчастіше термін «інновація «пов'язують з поняттями «винахід» і «відкриття». Однак утотожнюючи інновації з винаходами, не беруть до уваги найважливіший момент: інновація — це «нововведення, яке створене на основі наукового дослідження і реалізовано на ринку». Виходить, що відкриття, не реалізоване на ринку, вже не є інновацією, а всього лише нововведенням.

Інноваційна діяльність може і має бути присутня у будь-якій сфері бізнесу: торгівлі, виробництві, рекламі. Це робота, спрямована на пошук і реалізацію нових ідей, які можуть принести додатковий прибуток у промисловому виробництві, торгівлі, сфері послуг. У такому випадку має місце інноваційна діяльність.

У свою чергу, інноваційна політика орієнтована саме на постійну розробку і реалізацію на ринку нового товару.

Інноваційна політика є основою технічного переозброєння всіх галузей, що дозволяє поставити виробництво на якісно новий рівень, що забезпечує випуск висококонкурентної продукції (послуг). Для оновлення виробничих фондів підприємства галузі зв’язку на новій сучасній основі, назріла гостра необхідність створення ефективного механізму трансформації результатів науково — дослідницьких і конструкторських робіт в наукоємні технології, які і забезпечать структурні перетворення у всій економіці. Для цього необхідно:

— створити і модернізувати інфраструктуру, що дозволяє ефективно використовувати досягнення, а також що забезпечує науково — технічну інноваційну діяльність;

— забезпечити трансформацію результатів наукової діяльності в комерційно ефективні технології, конкурентоздатну продукцію (вироби) і послуги.

— реформувати систему підготовки кадрів, щоб інтелектуальний потенціал вищої школи забезпечував не тільки професійний персонал для ринкової економіки, але і розвиток її технологічної основи.

Проведення заходів по структурній перебудові виробництва на підприємствах галузі стосовно ринкових умов, а також створення і підготовка нових інноваційних проектів високоефективних видів технологічного устаткування, інструменту і інших виробів є державним завданням. Основні цілі інноваційної політики, що мають народногосподарську значущість:

— створення вітчизняної бази для технологічного забезпечення структурної перебудови економіки країни, розвиток пріоритетних галузей і реалізація державних програм;

— ослаблення залежності від імпорту і розширення експорту продукції підприємств галузі;

— створення в країні технологічної бази на новому технічному рівні для підвищення суспільної продуктивності праці, економії всіх видів ресурсів, поліпшення умов праці і економічної обстановки на основі модернізації галузі; принципова зміна галузі, максимальне задоволення її вимог конкуренція з цінового рівня виходить на неціновий.

Розгляд схожих питань є також у інших діячів економічної науки. Хотілося б окремо виділити кандидата економічних наук, доцента, кафедри менеджменту та бізнесу, Харківського національного економічного університету Близнюк Тетяну Павлівну, тема роботи «Проблеми формування інноваційного потенціалу українського підприємства»; кандидата економічних наук, доцента, кафедри економіки та організації діяльності суб'єктів господарювання, Української інженерно-педагогічної академії Оксененко Світлану Петрівну тема роботи «Проблеми розвитку національної інноваційної системи»; аспіранта кафедри організації виробництва та управління персоналом Національного технічного університету «Харківський політехнічний інститут» Гладенко Івана Васильовича, тема роботи «Збалансована система показників у структурі моніторингу інноваційної діяльності підприємства».

Мета даної роботи є розгляд основних проблем інноваційного розвитку (на прикладі телекомунікаційної компанії «Вимпелком»), шляхів їх вирішення та перспектив розвитку в даній області, щодо регулювання та стимулювання інноваційної діяльності підприємства та підготовки пропозицій з удосконалення інноваційної стратегії в умовах становлення ринкової економіки в Україні, а також у країнах СНД і Азії. У відповідності зі сформульованою метою дослідження були поставленні та розв’язані наступні завдання:

— вивчити структуру ринку інновацій;

— визначити основні напрямки і розробити пропозиції щодо удосконалення інноваційної стратегії компанії;

— провести аналіз існуючої інноваційної стратегії оператора телекомунікацій;

— проаналізувати тенденції та перспективи розвитку основних аспектів підприємства зв’язку;

— провести аналіз впливу інноваційного розвитку на подальшу діяльність компанії.

Об'єкт дослідження — інноваційна стратегія телекомунікаційної компанії «Вимпелком», а також її самостійної структурної одиниці компанії «Київстар», основні етапи впровадження цієї стратегії

Предметом дослідження є механізм удосконалення інноваційної стратегії та фінансування інноваційної діяльності підприємств зв’язку в Україні і за кордоном.

Методи досліджень — емпіричний (використання вітчизняних і зарубіжних літературних джерел, статистичних збірників, періодичної преси та інші), аналіз нормативно — правової документації (Наукові статті, журнали), системний підхід до аналізу інноваційної діяльності, загальнонаукові методи синтезу, порівняння, аналогії, узагальнення та аналітичного методу, шляхом розчленування поставленої проблеми на однорідні частини і розгляд їх окремо.

Елементи наукової новизни полягають в удосконаленні інноваційних заходів для покращення бізнес-стратегії телекомунікаційної компанії та комплексу теоретичних і методичних положень щодо оцінки і вибору методів інноваційної діяльності підприємства зв’язку.

Практична значущість дипломної магістерської роботи полягає в тому, що запропоновано деякі види технічних нововведень для збільшення попиту на послуги зв’язку оператора. Також маркетингові заходи щодо покращення і збільшення продажу послуг зв’язку у країнах з перехідною економікою та у країнах що розвиваються.

РОЗДІЛ 1. ІННОВАЦІЇ ЯК ОСНОВА ЕКОНОМІЧНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність інновацій та інноваційного процесу

Інноваційна сфера являє собою систему взаємодії інноваторів, інвесторів, товаровиробників конкурентно-спроможної продукції (послуг) і розвиненої інфраструктури.

Інновація — це економічна категорія. Як категорія інновація відображає найбільш загальні і істотні властивості, ознаки, зв’язки та відносини виробництва й реалізації нововведень. Суть категорії виявляється в її функціях. Функції інновації відображають її призначення в економічній системі держави і її роль в господарському процесі.

Інновація є реалізований на ринку результат, одержаний від вкладення капіталу в новий продукт або операцію (технологію, процес). При реалізації інновації відбувається обмін «гроші-інновація». Грошові кошти, одержані підприємцем у результаті такого обміну по-перше, покривають витрати з створення і продажу інновацій, по-друге, приносять прибуток від реалізації інновацій, в третіх, виступають стимулом до створення нових інновацій, по-четверте, є джерелом фінансування нового інноваційного процесу.

У сфері суспільно економічних відносин та бізнесу інновації це :

— в узагальненому вигляді ідея, доведена до практичного застосування та приносить дохід або соціально-корисний результат ;

— винахід або відкриття нових можливостей для вирішення виробничих, економічних та інших проблем;

— об'єкт, впроваджений у виробництво в результаті наукового дослідження або відкриття, якісно відмінний від попереднього аналога ;

— суспільно-техніко-економічний процес, який через практичне використання ідей і винаходів приводить до створення кращих за своїми властивостями виробів, технологій і може приносити додатковий дохід;

— явище, що лежить у сфері попиту, а не пропозиції, тобто воно змінює цінність і корисність, витягають споживачем з ресурсів;

— цілеспрямований і організований пошук змін, систематичний аналіз їх як джерела соціальних та економічних змін ;

— цілеспрямована діяльність, спланована і організована при високого ступеня передбачуваності намічених і ймовірних результатів;

— нові дослідження і розробки, що мають прикладне значення, як форма прояву науково-технічного прогресу ;

— ноу-хау — незапатентовані та неопубліковані знання або досвід наукової, технічної, управлінського та іншого характеру.

Поняття «інновації» застосовується до всіх нововведенні як у виробничій, комерційній, фінансовій, науково-дослідної, маркетингової, управлінської та інших сферах, до будь-яких змін і удосконаленням, які забезпечують суспільний прогрес, економію витрат або додатковий дохід. За своєю суттю інновації прямо протилежні консерватизму, який прагне збережіть існуючий стан; спрямовані на зміни, модернізацію та покращення в будь-якій сфері діяльності. Описання видів інновацій представлено на рисунку 1.1.

Інноваційний процес має чітку орієнтацію на кінцевий результат прикладного характеру, який забезпечує певний технічний і соціально-економічний ефект.

Інноваційний процес можна розглядати як комплекс послідовних дій, внаслідок яких новація розвивається від ідеї до конкретного продукту і поширюється під час практичного використання. Перебіг інноваційного процесу, як і будь-якого іншого, визначається складною взаємодією багатьох чинників. Успіх на цьому шляху залежить від управлінського механізму, який об'єднує в єдиний потік витоки наукової ідеї, її розроблення, впровадження результату у виробництво, реалізацію, поширення і споживання.

Рис 1.1. Класифікація інновацій

На розвиток інноваційного процесу впливають:

— стан зовнішнього середовища, в якому він проходить (тип ринку, характер конкурентної боротьби, практика державного регулювання, рівень освіти, організаційні форми взаємодії науки і виробництва тощо);

— стан внутрішнього середовища окремих організаційних і господарських систем (фінансові та матеріально-технічні ресурси, застосування технологій, зв’язки з зовнішнім середовищем та ін.);

— специфіка самого інноваційного процесу як об'єкта управління.

На відміну від науково-технічного прогресу інноваційний процес не завершується тільки впровадженням новації (техніки, технології, продукту) у виробництво, а має неперервний характер, оскільки «з поширенням (дифузією) інновація вдосконалюється, стає ефективнішою, набуває нових споживчих якостей.

Таким чином, інноваційний процес можна вважати засобом задоволення суспільних потреб на основі впровадження досягнень науки і технології.

Інноваційний процес охоплює невиробничу сферу, сферу матеріального виробництва й експлуатації. Він є системою етапів, стадій та видів робіт, і тому має складну структуру [1−6].

Слід зазначити, що на відміну від виробничого процесу інноваційний процес характеризується:

— високим ризиком і невизначеністю шляхів досягнення цілей;

— неможливістю детального планування та орієнтації на прогнозні оцінки;

— необхідністю переборювати опір як у сфері економічних відносин, так і інтересів учасників інноваційного процесу;

— залежністю від соціально-економічного середовища, у якому він функціонує і розвивається.

Структура інноваційного процесу представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Структура інноваційного процесу Розрізняють три види інноваційного процесу:

— простий внутрішньоорганізаційний (натуральна форма);

— простий міжорганізаційний (товарна форма);

— розширений.

Простий внутрішньоорганізаційний інноваційний процес передбачає створення і використання нововведення у рамках однієї організації. Нововведення при цьому не набирає безпосередньо товарної форми. У разі простого міжорганізаційного інноваційного процесу нововведення стають предметом купівлі-продажу в стосунках між виробниками та споживачами. Розширений інноваційний процес виявляється з появою нових виробників нововведення, порушуючи монополію виробника — піонера, що сприяє через конкуренцію удосконаленню властивостей нововведення.

Простий інноваційний процес переходить у товарний за дві фази:

— створення інновації та її поширення;

— дифузія нововведення.

Поширення інновації — це інформаційний процес, форма і швидкість якого залежать від комунікаційних каналів, спроможності суб'єктів господарювання сприймати цю інформацію та практично використовувати. Справа в тому, що суб'єкти господарювання, діючи в реальному економічному середовищі, виявляють неоднозначне ставлення до пошуку та впровадження нововведень.

Дифузія інновацій — це процес передавання (трансферту) технологій фірмами різних країн з урахуванням часу, внаслідок чого нововведення проникають в різні галузі виробництва та знаходять більше споживачів. Неперервність інноваційних процесів обумовлює швидкість та межу дифузії нововведення. Згідно з теорією Й. Шумпетера, дифузія інновації - це процес кумулятивного збільшення кількості імітаторів (послідовників), які впроваджують нововведення слідом за новаторами, очікуючи більших прибутків. Слід зазначити, що процес дифузії інновацій може здійснюватись як за міжфірмовими каналами незалежних іноземних фірм, так і за внутрішніми каналами транснаціональних корпорацій у разі впровадження нововведень в будь-якому з їх відділень, розміщених в інших країнах.

У дослідженнях структури інноваційного процесу більшість вітчизняних учених дотримується схеми: «дослідження — розробки — виробництво — маркетинг — продаж». Американські дослідники розглядають інноваційний процес докладніше: «фундаментальні дослідження — прикладні дослідження — розробки — дослідження ринку — конструювання — дослідне виробництво — ринкове випробування — комерційне виробництво». Усі вказані етапи взаємозумовлені і забезпечують успіх нововведення лише за умови інтеграції їх у єдине ціле. Стадії інноваційного процесу показані на рис. 1.3.

Отже, інноваційний процес має циклічний характер розвитку, здійснюється в просторі і часі, основними його етапами є: науковий, технічний, технологічний, експлуатаційний. Вони охоплюють такі види діяльності:

— фундаментальні дослідження (ФД);

— прикладні дослідження (ПД);

— дослідно-конструкторські розробки (ДКР);

— дослідно-експериментальні розробки (ДЕР)

— дослідна база наук (ДБН);

— організаційно-економічна робота (ОЕР);

— промислове виробництво нових товарів (ПВНТ), масове виробництво.

Рис. 1.3. Стадії інноваційного процесу

Підприємства, що здійснюють інноваційну діяльність, зосереджуються на пошуку принципово нових ефективних технологій, проектуванні необхідних, але ще невідомих видів товарів, методів організації виробництва, збуту товарів і т. п.

Для реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно:

— керівникам підприємства володіти інноваційним мисленням ;

— мати персонал творчого складу і високої кваліфікації ;

— гарне знання ринку і маркетингових методів;

— мати можливість розподілу ризику;

— обгрунтовано вибрати ефективну інновацію;

— скласти план і провести велику організаторську роботу з упровадження нововведення.

1.2 Інноваційна стратегія підприємства та її види Розвиток будь-якого підприємства неможливий без вироблення ним стратегічних напрямків діяльності, які будуть ґрунтуватися на нововведеннях, тобто матимуть інноваційний характер.

Підприємство формує власну інноваційну політику, орієнтуючись на державну інноваційну політику, яка визначає пріоритетні напрями розвитку НТП та забезпечує їх підтримку, власні інтереси, ресурсні можливості і потреби ринку [1−6].

Цікаво, що ідею нового технічного вирішення або шлях до нього підказують потреби ринку (45%), умови виробництва (30%) та аналіз технічних можливостей (21%).

Інноваційна політика передбачає об'єднання мети технічної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій та видів продукції. Вона передбачає вибір визначених об'єктів досліджень, за допомогою яких підприємство намагається сприяти систематичним пошукам нових технологічних можливостей. У цьому розумінні стратегічне управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний процес (стадія досліджень, впровадження нововведень у виробництво, впровадження нового продукту в ринкове середовище).

Розробка інноваційної політики підприємства передбачає визначення мети і стратегії його розвитку на найближчу й подальшу перспективи, виходячи з оцінки потенційних можливостей підприємства та забезпеченості його відповідними ресурсами.

Розглянемо детальніше основні складові інноваційної політики підприємства, а саме — цілі й стратегії його розвитку, які представленні на рисунку 1.4 .

Рис 1.4. Складові елементи інноваційної політики підприємства Якщо розглядати цілі як картину майбутнього результату, на який спрямовано зусилля підприємця, то їх поділяють на функціональні (підтримка досягнутого стану системи) і нові (набуття системою нового якісного стану). Стратегічні цілі підприємства характеризують кількісний (ринкові цілі: обсяг, зростання, доля ринку) або якісний (інноваційна поведінка) бік очікуваного результату. Стратегічні інноваційні цілі, як правило, не мають кількісної характеристики. Вони формулюються у вигляді декларацій про інноваційні наміри, з яких формується підприємницька концепція підприємства, визначаються її базові і функціональні стратегії, що надають змогу її реалізувати, а також розробляється формальна система забезпечуючих оперативних планів. Постановка та формулювання стратегічних цілей є вихідною базою для вибору й розробки стратегій, що забезпечують їх реалізацію. Стратегія в загальному вигляді — це пошук найбільш результативних варіантів вводу в дію ресурсів (капіталу, робочої сили) відповідно до головних цілей підприємства, що враховують ситуації на ринку на даний і очікуваний момент. Стратегія передбачає розробку обґрунтованих дій і правил (програм, проектів) досягнення поставлених цілей, зважаючи на науково-технічний потенціал підприємства та його ринково-збутові можливості.

Розробка інноваційних стратегій на підприємстві є пріоритетним напрямком управління і базується на вирішенні комплексу завдань: розробки стратегічних цілей; оцінки можливостей і ресурсів підприємства для їх реалізації; аналізі тенденцій у маркетинговій діяльності і в науково-технічній сфері; визначенні інноваційних стратегій з вибором альтернатив; підготовці детальних оперативних планів, програм, проектів і бюджетів; оцінки діяльності підприємства (окремої стратегічної ланки) на основі певних критеріїв з врахуванням встановлених цілей і планів.

Впровадження технічних, організаційних і економічних інновацій вимагає адекватних змін у діючих формах і методах організації менеджменту. Воно обумовлює необхідність безперервності управлінських інновацій. Останнє стає все більш важливою умовою підвищення ефективності діяльності організацій.

Конкурентні переваги нерозривно пов’язані з конкуренцією. Вони виникають там і тоді, де виникає і розвивається конкуренція. Чим більший характер набуває конкуренція на світовому ринку телекомунікацій, тим більш значущими для комерційного успіху є конкурентні переваги.

Конкурентні переваги підприємства це реальні чи потенційні компетенції і здібності, характеристики його виробничої, фінансової, маркетингової та іншої діяльності, що дозволяють підприємству в умовах конкурентної боротьби реалізувати свої економічні інтереси з більшим ступенем ефективності, ніж його конкуренти. В таблиці 1.1. розглянемо особливості інноваційної стратегії конкурентних переваг для ринку телекомунікацій.

Таблиця 1.1

Особливості інноваційної стратегії конкурентних переваг

Розроблення інноваційної політики торкається як концептуально-підприємницьких, так і організаційно-процедурних аспектів стратегічного розвитку підприємства а, отже, реалізує свою функцію через загальний та функціональний менеджмент.

Загальний менеджмент визначає генеральну лінію стратегічного розвитку і містить:

— нормативний менеджмент — розроблення філософії, підприємницької політики, визначення позиції підприємства в конкретній ринковій ніші; формулювання загальних стратегічних намірів;

— стратегічний менеджмент — визначення набору стратегій, їх реалізації в часі, фіксування змін, переформулювання стратегій, стратегічний контроль і контроллінг (віддача від введення активів за рахунок контролю), управління стратегічними рішеннями в цілому;

— оперативний менеджмент — розроблення і реалізація оперативних (тактичних) заходів, пов’язаних із практичним впровадженням стратегій у дію.

У рамках функціонального менеджменту розробляються і реалізуються окремі (функціональні) стратегічні завдання, пов’язані з інноваціями в різних сферах діяльності на підприємстві (маркетинг, збут, виробництво, кадри, фінанси, інформаційна база тощо).

Розроблення інноваційної політики підприємства (фірми) передбачає визначення цілей і стратегій його розвитку на найближчу і далеку перспективу, виходячи з оцінки потенційних можливостей підприємства і забезпеченості його ресурсами.

Цілі як передбачення результату поділяють на:

— функціональні (підтримка досягнутого стану системи);

— нові (досягнення якісно нового стану системи).

В інноваційному менеджменті розрізняють:

— Базові стратегії — модель поведінки підприємства в цілому й окремої стратегічної господарської одиниці у тій або іншій конкретній ринковій ситуації. Наприклад, стратегія вибору ринків; стратегія конкуренції на обраному ринку. І далі на обраному ринку: досягнення переваг в конкуренції на основі лідерства в якості продукції; лідерство в цінах; ринкова спеціалізація; ринкова кооперація.

— Функціональні стратегії — комплекси заходів і програм для окремих функціональних сфер і підрозділів підприємств. Вони мають підпорядковане значення і є ресурсними програмами, що забезпечують практичну реалізацію базових стратегій.

Теорія і практика стратегічного та проектного управління визначає декілька базових стратегій, які отримали широку відомість. Такі стратегії за звичаєм називають еталонними. Вони спрямовані на розвиток конкурентних переваг підприємства. До таких стратегій можна віднести: розмір компанії, портфель інновацій фінансову потужність, імідж компанії, частку на ринку, вид конкурентної переваги та інше. Базові стратегії розвитку частіше розділяють на групи, при цьому їм притаманний той чи інший інноваційний аспект:

1) стратегії інтенсивного розвитку;

2) стратегії інтеграційного розвитку;

3) стратегії диверсифікації;

4) стратегії скорочення.

Кожна з стратегій росту в процесі своєї реалізації створює той чи інший потік стратегічних перетворень як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. При стратегії інтенсивного розвитку, організація поступово нарощує свій потенціал шляхом кращого використання своїх внутрішніх сил та наданих зовнішнім середовищем можливостей.

Відомі три види стратегії інтенсивного росту:

1) більш глибоке проникнення на даний ринок з даним продуктом. Інноваційна складова при цьому незначна (локальні інноваційні стратегії в зв’язку зі змінами стану елементів фірми);

2) пошук нових ринків для даного продукту і закріплення на них. Ця стратегія містить в основному маркетингову інновацію;

3) модернізація продукту або створення нового продукту для реалізації на даному ринку.

Стратегія інтегрованого росту — це стратегія узгодження інтересів:

— з постачальниками і постачальницькими організаціями (вертикальна організація вниз). Є присутнім організаційна інновація: злиття, поглинання, альянси з постачальниками і постачальницькими фірмами;

— зі збутовими структурами і споживачами (вертикальна інтеграція наверх). Є присутнім організаційна інновація;

— злиття і поглинання, альянси зі споживачами і збутовими фірмами;

У групу стратегій диверсифікованого росту входять:

— конструкторська інновація. Вона спрямована на пошук і використання в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва конструктивно нових товарів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі справи, а нове виникає з технології і на основному ринку (нова продуктова технологія — старий ринок);

— конструкторсько-технологічна інновація — її ціль — зміна технології і на цій основі відновлення асортименту продукції, що випускається. Фірма освоює нові сфери діяльності, не зв’язані з її традиційним профілем ні в технологічному, ні в продуктовому плані. Ця ситуація: Новий продукт — нова технологія — старий ринок;

— конгломеративна (чиста чи повна) диверсифікованості. При цьому технологія, продукт і ринок обновляються радикально. Виникає ситуація: новий продукт — нова технологія — новий ринок. У цьому варіанті диверсифікованого розвитку присутні продуктова (конструкторська), технологічна і маркетингова інновації.

Стратегія скорочення охоплює наступні варіанти:

— скорочення витрат — локальні інноваційні стратегії, що ведуть до економії сировини. Електроенергії, інших матеріальних ресурсів або їхній заміні на більш ефективні;

— удосконалювання структури підприємства шляхом об'єднання або ліквідація окремих ланок. Це організаційні й управлінські інновації;

— скорочення кадрів. Оптимізація кадрового складу, в основі якої лежать технологічні, організаціині и управлінські інновації.

На визначення стратегії інноваційного розвитку підприємства впливає значна кількість факторів.

Їх взаємодія завжди змінюється в часі. Серед факторів, які впливають на вибір стратегії підприємства, необхідно визначити такі: законодавча база та норми, що регулюють діяльність підприємства; нривабливість галузі, до якої відноситься підприємство. та рівень конкуренції. можливості та загрози, сила та слабкість підприємства, його конкурентні можливості; корпоративна культура та загальні цінності для робітників підприсмства.

Крім того, стратегія інноваційного розвитку підприємства повинна відповідати соціальним вимогам, а саме: проявленню ділової активності у взаємозв'язку з нормами етики та інтересами держави; позитивне реагування на соціальні пріоритети; запобігання конфліктів щодо виконання регулюючих норм; підтримка балансу між інтересами робітників і підприємства [1−6].

Розробка стратегії може здійснюватися такими шляхами:

1) зверху вниз:

2) знизу вверх;

З) управління за цілями;

4) за допомогою запрошених експертів та консультантів.

У першому випадку стратегічний план розробляється керівництвом компанії і як наказ спускається по всіх рівнях керування. Однак. для інноваційної діяльності цей спосіб поганий, тому що тут повинні враховуватись погляли спеціалістів різних рівнів ієрархії управління в організації.

При розробці «знизу вверх» кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ. виробничі підрозліли, служба НДДКР і т.д.) розробляє свої рекомендації зі складання стратегічного плану в рамках своєї компетенції. Потім ці пропозиції надходять керівництву фірми, що узагальнює їх і приймає остаточне рішення на обговоренні в колективі. Це дозволяє використовувати досвід, накопичений у підрозділах, безпосередньо зв’язаних з досліджуваними проблемами і створює в працівників враження спільності всієї організації в розробці стратегії.

Управління за цілями (УЦ) являє собою метод управління, який враховує два попередніх методи, потребує додаткового ресурсного забезпечення та значно знижує загальну ефективність функціонування компанії. Цей метод розуміє, що кожен з рівнів формулює свою ціль на основі вищого та складає йому звіт про сформульовані цілі та засоби їх досягнення. Завдяки цьому велика увага приділяємся врахуванню знань ош рніоністів, які знаходяться ближче до процесу виробництва. Перевагою цього методу є те, що кожен рівень сам для себе формулює цілі, а це дуже серйозна мотивація. Також є певні недоліки: недостача тривалого періоду часу для впровадження керування за цілями; навантаження на середню управлінську ланку, яка забезпечує передачу потоків інформації.

Також фірма може скористатися послугами консультантів і експертів для дослідження організації і вироблення стратегії. Цей шлях розробки стратегії здійснюється на любому з етапів інноваційного процесу з метою уникнення ризику при прийнятті важливих рішень. Це пов’язано з тим, що підприємці не завжди мають певний запас знань, необхідних в конкретній ситуації для прийняття вірних рішень. Однак є певні загрози при використанні цього способу: по-перше, запрошення консультантів чи експертів, це дуже багато коштуватиме для компанії; по-друге, великий ступінь ризику щодо довіри консультантам усіх секретів, які стосуються, наприклад, технолої вироблення; по-третє, інформація, яка забезпечується цими особами, може бути помилковою або не достовірною, що може призвести до значних витрат на підприємстві.

Різноманітність конкурентних стратегій і організаційних форм господарюючих суб'єктів створює багато стратегічних позицій і варіантів для вибору у конкурентних стратегій іноваційного розвитку. Враховуючи це, необхідно ідентифікувати організацію за типом її стратегічної конкурентної поведінки.

Відповідно до цього, стратегічну поведінку фірм, які здійснюють свою діяльність на ринку, можна підрозділити на чотири види:

1. Віолентна, притаманна крупній компанії, яка здійснює масове виробництво, виходячи на масовий ринок зі своєю чи придбаною новою продукцією, випереджаючи конкурентів за рахунок серійного виробництва і ефекту масштабу. Продукція віолентів має високий рівень якості, зв’язаної з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами. Багато віолентів представляють собою транснаціональні компанії, створюють олігополістичний ринок. Вони можуть скупляти більш малі фірми (фірмиексплеренти, наприклад), та об'єднувати їх в одне ціле. Сфери діяльності віолентів нічим не обмежені, Вони можуть зустрічатися у всіх галузях: машинобудування, електроніки, фармацевтики і так далі.

2. Патієнтна, полягає в пристосуванні до вузьких сегментів широкого ринку (ніші шляхом спеціалізованого випуску нової чи модернізованої продукції з унікальними характеристиками. Диференціація продукції - крок до споживача, якому не потрібна масова стандартизована продукція, при цьому патієнту доводиться чітко визначати і задовольняти його потреби.

3. Бксплерентна, яка означає вихід на ринок з новим (радикально інноваційним) продуктом і захопленням частки ринку. Як творці радикальних нововведень, фірми-екплеренти відрізняються своєю цілеспрямованістю, відданістю ідеї, високим професійним рівнем співробітників і лідера, великими витратами на НДДКР. Експлеренти не завжди можуть самі впроваджувати, на це бракує можлнвостей, як у фінансовому плані, так і за розмірами, тому дуже часто їм буває не доступне масове виробництво.

4. Комунантна, полягає в пристосуванні до умов попиту міського ринку, заповнені ніш, які за різними Причинами не зайняті «віолентами», «Патієнтами» і «експлерентами», освоєння нових видів послуг після появи нових продуктів і нових технологій, імітації новинок і проштовхування їх до найширших слоїв споживачів. Комунанти активно беруть участь в процесі рутинізації нововведень за рахунок, прихильності до імітаційної діяльності.

Відносно поведінки на ринку, підприємства обирають свої інноваційні стратегії.

Виділяють такі типи інноваційних стратегій:

1. Наступальна стратегія притаманна фірмам-віолентам, які спеціалізуються на створенні «проривних» нововведень. Головними конкурентними перевагами для цих фірм, які використовують наступальну стратегію, є розміри компанії, фінансова могутність, імідж та інше. Вона вимагає великих фінансових ресурсів, висококваліфікованих менеджерів. При успішній її реалізації дозволяє одержати конкурентні переваги, але разом з тим вона більш ризикована. Звичайно навіть великі підприємства, що володіють могутнім інноваційним потенціалом, не можуть і не ризикують використовувати цю стратегію в рамках усього кола виробничої діяльності. Як правило, вона застосовується по відношенню до обмеженого кола виробленої продукції або ринкових сегментів, там де є найбільш сприятливі умови для здійснення подібної стратегії.

2. Стратегія орієнтації на ринкову «нішу» притаманна фірмампатієнтам. Вона простежує два головних аспекти: ставку на диференціацію продукції, а також необхідність зосередження максимальних зусиль на вузькому сегменті ринку. Фірми — патієнти, які використовують цю стратегію можуть бути різних розмірів: малі, середні і навіть великі. Для таких компаній, характерні середні витрати на НДДКР.

3. Оборонна стратегія властива фірмам — експлерентам, але може бути використана фірмами — віолентами, відображає реакцію підприємців на дії конкурентів, а також на потреби і поводження споживачів. Головна мета стратегії - зберегти конкурентні позиції на існуючих ринках. Головна функція такої стратегії - це оптимізація співвідношення «витрати-результат» за рахунок інноваційних процесів. Така стратегія також вимагає інтенсивних НДДКР, великих фінансових ресурсів, але вона носить менш ризиковий характер. Підприємства, що використовують подібну стратегію, прагнуть уникнути ризику, якому піддається ведучий інноватор. Оборонна стратегія може застосовуватися вже до більш широкого кола видів діяльності.

4. Імітаційна (адапційна) стратегія — це найменш ризикований варіант стратегії. Це так звана стратегія фірм — комунантів, за рідкими випадками віолентів, її послідовники функціонують за умов франчайзингу, або покупки патентів і лщензій, або копіюють уже відомі ринкові нововведення. Підприємства, що дотримуються імітаційної стратегії, прагнуть до економії на дослідженнях і розробках у сфері техніки і технології і до завоювання й утримання позицій на обраних сегментах ринку за рахунок маркетингових, управлінських і організаційних інновацій. Використовуючи подібний варіант стратегії, підприємства істотно заощаджують на витратах, пропонуючи на ринок продукцію по якості, яка не уступає кращим зразкам, але по істотно більш низьких цінах.

Кожна з розглянутих стратегій має як переваги, так і недоліки. У рамках оборонної стратегії менеджмент домагається економічного ефекту в короткостроковому періоді, але в довгостроковій перспективі ця стратегія приводить до відставання від конкурентів спочатку в технологічному потенціалі, а потім і в економічному.

Відмітною рисою наступальної стратегії є орієнтація на досягнення довгострокових цілей, жертвуючи часом короткостроковими інтересами. Вона базується на серії безперервних, послідовних інновацій, у той час як для оборонної й імітаційної стратегії інновації носять разовий, змушений характер.

Природно, у реальній дійсності можуть використовуватися різні модифікації представлених стратегій або їхньої комбінації. Кожне окреме підприємство вибирає варіант інноваційної стратегії в залежності від цілей, інноваційного потенціалу, поводження конкурентів і інших факторів.

Вироблення інноваційної стратегії підприємства, як вище було зазначено, базується на її ринковій позиції (поведінці), при цьому, вона повинна бути зв’язана з життєвим циклом інноваційних процесів, які відбуваються на підприємстві, взагалі. Така стратегія, повинна враховувати головні фази та критичні моменти при здійсненні життєвого циклу інноваційних процесів:

1. Фаза зародження. На цьому етапі проводиться збір та систематизація внникаіочих ідей, при цьому, інформація поступає як із зовнінінього середовища, так і із внутрішнього. Організація концентрує свою увагу на тому, що шукає інформацію, зв’язану з уже існуючими технічними новинками чи розробками, на даний момент, саме в тій галузі, з якою вона має справу. Паралельно з цим, відбувається збір та аналіз інформації, вона торкаються потенційних можливостей підприємства. Присутні спроби визначити ступінь ризику та загальний час на проведення цього етапу.

2. Фаза народження. Відбувається відбір з усіх зібраних ідей однієї, яка буде впроваджуватися, також відбувається розробка удосконалення усіх технічних, якісних та функціональних параметрів продукту. Чітко виявляються потенційні можливості реалізації ідеї. На цій фазі задається питання: наскільки виробництво технічно спільне з виробництвом попереднього, та робиться висновок, наскільки великий ступінь зміни виробленого продукту, скільки необхідно ресурсів, наскільки даний продукт відповідає місії підприємства, йде підготовка ринку до продукту, розробленими способами, які притаманні рекламі. Також виникає необхідність у визначенні обсягів продажу продукту, обсяги можливого випуску, витрати на створення одиниці продукції, визначається термін окупності, рентабельності, ефективності, закінчення інноваційного процесу.

3. Стабілізація інноваційного процесу. Остаточне створення зразка продукту та проведення його випробувань. Відбувається модифікація товару, затвердження назви.

4. Спрощення інноваційного процесу. Віке нічого не винаходиться, інноваційний процес йде на занепад, дуже велику роль відіграють керівні кадри. Відбувається тестування продукту на якомусь сегменті ринку (наприклад, наскільки буде користуватися попитом). Продовжується реклама продукту, розробляються способи реалізації, маркетинг та остаточно формується ціна продукту. Відповідно до цінової політики встановлюються ціни, які будуть відповідати досвідченій покупці, патентний захист товару та обсяг продажу, випуску.

5. Падіння, інноваційного процесу, інноваційний процес починає відмирати та приимається рішення про впровадження продукту в масове виробництво.

6. Деструктуризація. Знаходиться свій сегмент на ринку та починається зріст.

Однак, останній етап може включати дві альтернативи:

1) після деструктуризації можливии початок незвязаного нового інноваціиного процесу:

2) можливий початок доробки, зв’язаний з удосконаленням продукту, що може собою представлять новий інноваційний процес і тоді два ці процеси будуть взаємопов'язані.

Існують декілька моделей вибору інноваційної стратегії. Наприклад, модель вибору з обліком технологічних ринкових позицій, що включають у себе контрольовану частку ринку і динаміку його розвитку, доступ до джерел фінансування і сировини, позиції лідера або послідовників у конкурентній боротьбі і т.д.

Вибираючи варіант інноваційної стратегії, керівництво фірми повинне враховувати такі найважливіші фактори:

— розробка нових інноваційних стратегій базується на досвіді минулих стратегій і на результаті застосування поточних;

— при ухваленні рішення необхідно враховувати рівень ризику;

— гарні ідеї часто зазнають невдачі тому, що були запропоновані в невідповідний момент (фактор часу);

— власники часто роблять силовий тиск на стратегічний план, розроблений інноваційними менеджерами.

Розглянувши вище викладений матеріал, можна сказати, що формування і вибір інноваційної стратегії з безлічі варіантів, ґрунтується на проведенні численних досліджень внутрішнього і зовнішнього ринків, зборі й аналізі даних, результати яких обробляються, оцінюються, моделюються й у результаті вибирається найкращий варіант, від якого залежатимуть результати роботи компанії.

Можна відзначити, що передумовами для керування даним процесом виявляються — глобалізація, інтернаціоналізація і конкуренція.

Цілеспрямована іннованійна діяльність, що передбачає використання й комерціалізацію наукових досліджень та науково-технічних розробок для позиціонування на ринку нових конкурентноздатних товарів і послуг, стає одним з найважливіших системних факторів загального соціально-економічного розвитку країни, забезпечення конкурентоспроможності національної економіки та національної безпеки держави.

При цьому, кожне підприємство, що прагне зайняти свою «нішу» на ринку і досягти високої ефективності виробництва, повинне прикладати всі зусилля для впровадження стратегічного планування інноваційної діяльності. В межах цього планування, перед підприємством покладені задачі:

— встановлення чітких, досяжних цілей;

— аналіз і оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища;

— аналіз стратегічних альтернатив і вибір інноваційної стратегії, її реалізація;

— використання всього арсеналу існуючих методів і прийомів інноваційного керування підприємством.

В стратегічному плануванні інноваційної діяльності підприємства обирають конкурентну інноваційну стратегію: імітаційну, оборонну, наступальну, стратегію ринкової «ніші». В більшості своїх випадків, ці стратегії відповідають поведінці самого підприємства на ринку: віолентна поведінка відповідає наступальній стратегії, патієнтна відповідає стратегії ринкової «ніші», експлерентна — оборонній стратегії та комунантна відповідає імітаційній. Але цей розділ стратегій за поведінкоюо дуже умовний, тому що, іноді, деякі фірми, яким притаманна, наприклад, віолентна поведінка, можуть обрати іншу інноваційну стратегію, не наступальну, а оборонну для закріплення своєї конкурентної позиції на існуючому ринку, тобто це може залежати від тих цілей, яких підприємство додержується. При складанні інноваційної стратегії підприємства можуть використовували різні шляхи. Це може бути розробка зверху вниз, знизу вверх, управління за цілями та за допомогою запрошених консультантів. Кожен з методів має свої переваги і недоліки.

В процесі вибору інноваційної стратегії підприємство може скористатись деякими моделями та матрицями, які допоможуть визначитися з вибором стратегії.

Отже, якщо підприємство бажає забезпечити собі конкурентну перевагу за рахунок інновацій, воно повинне організувати стратегічне управління інноваційною діяльністю, спнраіочись на стратегічне планування, де головну роль відіграватиме інноваційна стратегія. Але при ньому не забувати, що увесь процес вибору інноваційної стратегії є довготривалим і потребує від підприємства значних витрат часу, коштів та людських ресурсів.

1.3 Стратегічне планування інноваційної діяльності підприємств Процес стратегічного планування інноваційної діяльності є дуже динамічним і являє собою набір дій і рішень керівництва комнаній, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Головною метою стратегічного планування інноваційної діяльності є визначення найбільш перспективних напрямків інноваційної діяльності підприємства, які забезпечать ії ріст та процвітання.

Стратегічне планування являється складовою частиною більш широкого поняття «стратегічне керування інноваційною діяльністю».

Стратегічне керування інноваційною діяльністю — це керування організацією, яке спирається на людський потенціал, як основу організації: орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів; гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, які відповідають виклику зі сторони оточення та дозволяє добиватися конкурентних переваг. Стратегічне керування в кожний момент часу фіксує, що організація повинна робити в теперішньому для того, щоб досягти поставлених цілей в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення організації буде постійні: змінюватись. При цьому, невизначеність впливу зовнішнього середовища на результати діяльності підприємства, хаотичність процесів входження в ринок не дає можливості його керівництву приймати однозначні рішення, які можна вважати як найкращі.

Тому, у сучасних умовах, підприємства повинні передбачати можливі зміни, своєчасно враховувати їх з метою недопущення найгіршого розвитку ситуації, що вимагає використання обґрунтованої методології, сучасного інструментарію вирішення задач на новому, якісному рівні стратегічного управління підприємством. Система стратегічного управління інноваційною діяльністю в трансформаційній економіці повинна бути спрямована на обґрунтування цілої низки можливих альтернатив інноваційного розвитку підприємства з урахуванням зовнішніх і внутрішніх чинників.

Виходячи з цього, важливою вимогою стратегічного управління в сучасних умовах є прогнозування інноваційного розвитку підприємства, майбутнього стану зовнішнього середовища І власних ресурсів згідно зі сформованими цілями й економічними інтересами.

Процес стратегічного планування інноваційної діяльності починається з формулювання загальної мети організації. Загальна мета повинна виходити з напрямків діяльності підприємства і враховувати:

1) основний напрямок діяльності фірми;

2) робочі принципи в зовнішнім середовищі (принципи торгівлі; відносини до споживача; ведення ділових зв’язків);

3) культура організації, її традиції, робочий клімат.

Після постановки загальної мети здійснюється конкретизація цілей. Наприклад, може бути визначено наступну основну ціль — НДДКР і впровадження нових технологій. Основні показники, технологічні характеристики, вартість, терміни впровадження.

Щоб мета могла бути досягнута, потрібно виходити з принципів:

1. Чітке і конкретне формулювання мети, виражене в конкретних вимірниках (грошових, натуральних, трудових).

2. Кожна мета повинна бути обмежена в часі, заданий термін її досягнення (наприклад, налагодити серійний випуск нової моделі м’ясорубки до кінця 3-го кварталу). Цілі можуть бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до 5 років) і короткостроковими (до 1 року). Вони уточнюються з урахуванням змін обстановки і результатів контролю.

3. Цілі повинні бути досяжними.

4. Цілі не повинні заперечувати одна одну.

Для реалізації цих принципів, на практиці, для підприємства виявляється дуже важливим організувати якісне інформаційне забезпечення, що функціонує на основі бази стратегічних даних, які можуть бути отримані з різних інформаційних каналів, та стратегічної інформації і знань спеціалістів з перевірки попередніх даних на предмет ії актуальності, достовірності та цінності.

Коли мова заходе про визначення стратегії розвитку підприємства, то, враховуючи сучасні умови ускладнення виробничих процесів, підвищення наукоємності продукції, що випускається, динамічні зміни у зовнішньому середовищі, основною умовою ефективності діяльнос ті організації, стає рівень ії реальної і потенційної інноваційності. Тому цілком логічно визначити інноваційну стратегію як ключову ланку в організаційній стратегії, не зменшуючи при цьому роль і значення інших ії елементів.

Інноваційна стратегія являє собою цілеспрямовану діяльність по визначенню пріоритетів перспективного розвитку організації і їхньому досягненню, у результаті якої забезпечується нова якість виробництва і керування, її реалізація відбувається за допомогою прогресивних нестандартних обгрунтованих управлінських рішень, прийнятнх з урахуванням специфіки роботи організації. Можна відмітити, що інноваційна стратегія відіграє для сфери НДДКР в компанії приблизно ту ж роль, що і стратегія корпорації для компанії, в цілому. Інноваційна стратегія має певні особливості і вимоги: метою стратегії інноваційного розвитку підприємства є формування наукововиробничого потенціалу, що забезпечує можливість використання нововведень з урахуванням переваг перед конкурентами; для досягнення цілей інноваційного розвитку розробіновальні стратегії дозволяють установлювати можливості ефективного використання існуючого науково-технічного потенціалу з урахуванням існуючих і очікуваних у майбутньому сильних і слабких сторін. Загальною особливістю усіх інноваційних стратегій є те, що вони створюють особливо складні умови для корноративного керування. До таких труднощів можна віднести: