Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні аспекти кадрової політики в управлінні персоналом

1.1 Поняття кадрової політики: цілі і принципи

1.2 Роль служби управління персоналом в організації кадрової політики

1.3 Світовий досвід організації кадрової політики на підприємствах

2. Діагностика кадрової політики на ТзОВ «Волиньагропродукт»

2.1 Аналіз виробничо-господарського стану підприємства

2.2 Аналіз ефективності використання трудових ресурсів на підприємстві

2.3 Характеристика кадрової політики підприємства

3. Шляхи вдосконалення кадрової політики на ТзОВ «Волиньагропродукт»

3.1 Перспективи розвитку підприємства

3.2 Комплекс заходів щодо вдосконалення кадрової політики на підприємстві

3.3 Стан техніки безпеки та охорони праці на підприємстві

3.4 Економічний ефект від запропонованих заходів

Висновки та пропозиції

Список літератури

Додатки

ВСТУП

Сучасне становище промислового сектору економіки нашої держави позначене негативними наслідками соціально-економічних перетворень в Україні. Прорахунки в різних сферах життя концентруються в соціально-трудових відносинах. У цих умовах формування кадрового потенціалу як вирішальної передумови соціально-економічної стабілізації та його ефективне використання стає основою продуктивності національної економіки. Серед важливих причин, що обумовили ускладнення відтворювальних чинників стану сучасного кадрового потенціалу України і негативно вплинули на структуру зайнятості та якість робочої сили на промислових підприємствах, слід вказати на недоліки структурної перебудови економіки країни. Важливою особливістю сучасних процесів є те, що промислові підприємства майже втратили контроль за станом свого кадрового потенціалу та процесами його формування й використання. Так, падіння обсягів виробництва, криза неплатежів, затримки у виплаті заробітної плати та її низький рівень обумовлюють погіршення професійно-кваліфікаційного рівня працівників, їхнього морального, мотиваційного й творчого потенціалів, що, в свою чергу, заважає проведенню реструктуризації виробництва, впровадженню новітніх технологій та виробництву конкурентоспроможної продукції.

В умовах постійної необхідності активізації кадрової політики, без якої неможливий вихід з соціально-економічної кризи виробництв, питання про формування програми управління кадровим потенціалом переростає в актуальну проблему. Кадровий потенціал підприємства в широкому сенсі цього слова є уміннями і навиками працівників, які можуть бути використані для підвищення його ефективності в різних сферах виробництва, в цілях отримання доходу (прибутку) або досягнення соціального ефекту.

Актуальність дослідження. Сьогодні одним з ключових чинників підвищення ефективності діяльності промислового підприємства є відношення до кадрів підприємства. Щоб мати висококваліфікований фахівців, складових ядра промислового підприємства, створити у них стимул до ефективної роботи, керівники вимушені використовувати систему управління кадровим потенціалом.

Багато підприємств переживають зараз не найкращі часи. Загальною для всіх проблемою є нестабільність у забезпеченні матеріальними й енергоресурсами, несвоєчасна оплата замовниками готової продукції, пошук ринків збуту, що відображається на обсягах виробництва товарної продукції. Так, ситуація, що склалася на підприємствах, впливає, в першу чергу, на трудовий потенціал підприємств, погіршуючи його кількісні та якісні характеристики.

Чисельність персоналу підприємств, сформованого під наявні виробничі потужності й виробничу програм на початок проведення реформ, при падінні обсягів виробництва перестала відповідати потребам підприємства.

Така тенденція зберігається і сьогодні. На початковому етапі головною позицією адміністрації підприємств було збереження основної частини кадрового колективу. Причиною цього була переконаність у тому, що попит на продукцію підприємства зросте і робоча сила, що простоює, буде задіяна. Однак нові умови господарювання показали, що ця робоча сила вже не буде потрібна в такому обсязі, як раніше, підприємства вже не в змозі утримувати «зайвих» працівників, тому вони поступово звільняють робочу силу, що простоює.

Багато обстежуваних підприємств перебувають у складному економічному становищі, тому скорочення персоналу приблизно на 22% є вимушеним і пов’язане з падінням обсягів виробництва та частковою зупинкою виробництва. Однак підприємства, які стабільно працюють, скорочення персоналу пов’язують з удосконаленням структури управління, в результаті чого укрупнюються цехи; організуються нові ділянки, відділи.

Неодмінною умовою ефективної роботи з персоналом є науково обґрунтована, системна і далекосяжна кадрова політики, необхідна при вирішенні всіх кадрових питань: наборі й відборі персоналу, переміщенні й управлінні службовим зростанням працівників, стимулюванні й мотивуванні ефективної праці тощо.

Кадрова політики є дороговказом при розробленні стратегії управління персоналом — комплексу довготривалих заходів з управління процесами зайнятості в організації. У сукупності кадрова політики і стратегія управління персоналом відображають перспективу забезпечення організації людським капіталом з позиції її розвитку й підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності.

Теоретико-методологічні й економіко-організаційні аспекти формування та використання кадрового потенціалу розглянуто в працях таких вітчизняних і зарубіжних учених, як Бандура С.І., Богиня Д. П., Долішній М.І., Дороніна М.С., Дж. Кейнс, Кім М.М., Костаков В. Г., Лукінов И.И., Е. Мейо, Онікієнко В.В., Панкратов А. С., Селезнєв А.М., Сергеєва Г. П., А. Сміт, Струмилін С.Г., Ф. Тейлор, М. Фрідмен, Чижова Л. С. та ін. Аналіз опублікованих праць, матеріалів наукових конференцій і дискусій, присвячених дослідженню цієї багатогранної проблеми, показав, що вона є ще недостатньо дослідженою, як у теоретичному, так і в практичному аспектах.

Об'єкт дослідження — ТзОВ «Волиньагропродукт»

Предмет дослідження — удосконалення кадрової політики та системи управління персоналом на підприємстві.

Мета дипломної роботи полягає у виявленні особливостей кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання та оцінити його трудовий потенціал.

Згідно з метою і предметом дослідження було визначено такі завдання:

— розглянути теоретичні аспекти кадрової політики в управління персоналом;

— охарактеризувати поняття, цілі та принципи кадрової політики;

— показати важливе значення служби управління персоналом в організації кадрової політики;

— охарактеризувати світовий досвід організації кадрової політики на підприємствах й організаціях;

— проаналізувати виробничо-господарський стан ТзОВ «Волинь-агропродукт»;

— дослідити кадрову політику на підприємстві;

— дати оцінку стану кадрової політики та системи управління персоналом на ТзОВ «Волиньагропродукт»;

— охарактеризувати перспективи розвитку підприємства;

— розглянути стан техніки безпеки та охорони праці на підприємстві;

— запропонувати комплекс заходів щодо удосконалення кадрової політики на підприємстві.

Для розв’язування поставлених завдань використано такі методи наукового дослідження: діалектичного пізнання, конкретного і абстрактного, логічного та історичного, системного і порівняльного аналізу та статистичних порівнянь.

Інформаційною базою дипломної роботи є нормативно-правові документи, статистичні збірники, фінансова документація ТзОВ «Волиньагропродукт», наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених.

Структура роботи. Дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури, додатків. Робота викладена на 110 сторінках друкованого тексту і включає 3 додатки на 9 сторінках, список використаної літератури із 50 найменувань на 4 сторінках.

Результати дипломного дослідження можуть бути використані в ході подальших кадрових досліджень на ТзОВ «Волиньагропродукт».

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ В УПРАВЛІННІ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Поняття кадрової політики: цілі і принципи

Будь-яка організація розробляє і здійснює свою функціональну політику у тому числі й кадрову. Такий підхід характерний не тільки для приватних організацій, а й для системи державної служби. В організаціях реалізується принципи відповідності функціональної політики і стратегії розвитку організації. Таким чином, кадрова політика — це система правил і норм, прагнень і обмежень у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за якими діють працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі. Прикладом може бути кадрова політика при прийманні, переведенні та звільненні працівників і т. ін.

Існує багато різних точок зору щодо визначення поняття «кадрова політика». Наприклад, О. В. Крушельницька і Д. П. Мельничук вважають, що: «Кадрова політика — це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, його мотивації та стимулювання» [23, 67]. Є.В. Маслов визначає кадрову політика як «головний напрямок в роботі з кадрами, набір принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства» [25, 45]. На думку А. К. Саакяна, «…кадрова політика — система цілей, принципів і форм, методів і критеріїв роботи з кадрами, причому розповсюджується це положення на весь колектив зайнятих, в межах якого здійснюється управління» [25, 46].

Таким чином, кадрова політика підприємства — це система принципів, ідей, вимог, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи.

Кадрова політика визначає генеральний напрямок і основи роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них і розробляється власниками підприємства, вищим керівництвом, кадровою службою.

Типи кадрової політики організації наведені на рис. 1.1 [9, 37].

Рис. 1.1. Типи кадрової політики організації

Пасивна кадрова політика характеризується наступним:

1. Керівництво організації немає чіткої програми дій відносно персоналу, а кадрова політика полягає в усуненні негативних наслідків.

2. Відсутність прогнозу кадрових потреб та способів оцінки праці персоналу, діагностики кадрової ситуації.

3. Керівництво працює у режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, прагне усунути їх будь-якими засобами без аналізу причин і можливих наслідків.

Реактивна кадрова політика полягає у наступному:

1. Керівництво організації здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризового стану.

2. Відсутність мотивації до високопродуктивної праці.

3. Кадрова служба має засоби діагностики ситуації, а за необхідності надає екстрену допомогу.

4. Труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика характеризується наступним:

1. Керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, але не має засобів впливу на неї.

2. Кадрова служба має не тільки засоби діагностики персоналу, а і прогнози кадрової ситуації на середньостроковий період.

3. Головний недолік цієї політики — відсутність цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика полягає в наступному:

1. Керівництво організації має не тільки прогнози, а й засоби впливу на ситуацію.

2. Кадрова служба розробляє антикризові кадрові програми, здійснює моніторинг ситуації, регулює виконання програм відповідно до внутрішньої та зовнішньої ситуацій.

3. Керівництво організації має якісні програми кадрової роботи з варіантами їх реалізації при різних ситуаціях.

Авантюристична кадрова політика полягає у наступному:

1. Керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне впливати на ситуацію.

2. Кадрова служба не має засобів прогнозування кадрової ситуації, але в програми розвитку організації включаються плани кадрової роботи, які не передбачають своєчасного усунення можливих змін ситуації.

3. Плани будуються на емоціональних мало аргументованих заходах без попереднього та всебічного розгляду, а при різких змінах ситуації на ринку виявляється нездатність швидкого здійснення перенавчання персоналу для роботи в нових умовах, або залучення із зовнішніх джерел [10, 67].

За ступенем відкритості формування кадрового складу в організації виділяють два типи кадрової політика — відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для співробітників на будь-якому рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політика характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовнішньому ринку.

Закрита кадрова політика організації характеризується тим, що вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх працівників. Цей тип кадрової політика використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Таким чином, змістом кадрової політика є робота з персоналом у відповідності з концепцією розвитку організації. Кадрова політика — це складова частина стратегічно зорієнтованої політики організації. Метою кадрової політика є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації. Вона повинна відповідати вимогам чинного трудового законодавства і стану ринку праці в регіоні.

Робота з персоналом в організації не починається з вакансії і не закінчується прийманням на роботу. Процес роботи з персоналом повинен здійснюватися шляхом узгодження таких аспектів кадрової роботи [20, 49]:

1. Розробки загальних принципів кадрової політика, визначення пріоритетних цілей.

2. Організаційно-штатна політика — планування потреби у кадрах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення.

3. Інформаційна політика — створення системи руху кадрової інформації.

4. Фінансова політика — формування та розподіл коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці.

5. Політика розвитку персоналу — розробка та виконання програми розвитку кар'єри, профорієнтування і адаптація персоналу, планування професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації.

6. Оцінка результатів діяльності кадрів — аналіз відповідальності кадрової роботи і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка роботи персоналу.

Основною метою кадрової політика є своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб підприємства, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

Цілі кадрової політика підприємства наведені на рис. 1.2 [10, 48].

Рис. 1.2. Цілі кадрової політика підприємства

Цільова задача кадрової політика підприємства може бути вирішена по-різному, при цьому існують такі альтернативні варіанти:

— звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом;

— проводити підготовку працівників самостійно або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

— проводити набір персоналу із зовнішніх джерел або перенавчати працівників, які підлягають звільненню з підприємства;

— проводити додатковий набір персоналу або задовольнитися існуючою кількістю за умови більш раціонального її використання;

— вкладати гроші у підготовку «дешевих», але вузькоспеціалізованих працівників, або «дорожчих», але маневрених і т. д. [10, 53].

У великих підприємствах кадрова політика, як правило, офіційно декларується і докладно фіксується у загальних корпоративних документах: меморандумах, інструкціях, що регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. У невеликих підприємствах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Вважається, що письмове оформлення кадрової політика дозволяє:

— чітко і наочно відобразити погляди адміністрації підприємства;

— переконати персонал у добрій волі адміністрації підприємства;

— поліпшити взаємодію підрозділів підприємства;

— внести послідовність у процес прийняття кадрових рішень;

— інформувати персонал про правила внутрішніх взаємин;

— поліпшити морально-психологічний клімат у колективі і т. д.

Кадрова політика підприємства повинна засновуватися на принципах, наведених на рис. 1.3 [10, 54].

Основою формування кадрової політика підприємства виступає аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку підприємства і зайнятості персоналу. Іноді ця робота проводиться за допомогою спеціальних консалтингових організацій, і хоча оплата їхніх послуг дуже висока, результат набагато перевищує витрати.

Кадрова політика підприємства визначається внутрішніми і зовнішніми чинниками.

Рис. 1.3. Принципи кадрової політика підприємства

Так, до зовнішніх чинників, що визначають кадрову політику підприємства, належать: національне трудове законодавство; взаємини з профспілкою; стан економічної кон’юнктури; ситуація на ринку праці.

Внутрішніми чинниками, що визначають кадрову політику підприємства, є [3, 47]:

— цілі підприємства та їхня тимчасова перспектива.

Так, наприклад, для підприємств, що націлені на швидке одержання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали у порівнянні з підприємствами, орієнтованими на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

— стиль управління.

Порівняння підприємств, побудованих жорстко централізованим чином, та тих, що віддають перевагу децентралізації, показує, що цим підприємствам потрібен різний склад професіоналів.

— умови праці;

— якісні характеристики трудового колективу.

Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею.

Кадрова політика ґрунтується на кадровій концепції підприємства, що є поряд з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою політикою елементом загальної концепції його розвитку.

Кадрова політика на підприємстві майбутнього, на думку західних фахівців, повинна будуватися на наступних принципах [3, 51]:

— повна довіра до працівника і надання йому максимальної самостійності;

— у центрі економічного управління повинні бути не фінанси, а людина і його ініціатива;

— результат діяльності підприємства визначається ступенем згуртованості колективу;

— максимальне делегування функцій управління працівникам;

— необхідність розвитку мотивації працівників.

Головні напрямки кадрової політика підприємства наведено на рис. 1.4.

Серед елементів кадрової політики слід назвати:

— зайнятість, охоплює забезпечення висококваліфікованим персоналом, створення привабливих умов праці, гарантування її безпеки, створення можливостей для просування по службі з метою підвищення ступеня задоволення роботою;

— навчання, передбачає формування відповідної бази, можливостей для підвищення кваліфікації та реалізації прагнень до професійного зростання;

— оплата праці, яка полягає в наданні достатньо високої порівняно з іншими роботодавцями заробітної плати, яка б відповідала досвіду, здібностям і ставленню працівника до своїх обов’язків, його трудовому внеску;

— добробут, який ґрунтується на забезпеченні широкого набору соціальних пільг і благ, створенні умов, привабливих для працівників і взаємовигідних для них і для фірми;

— трудові відносини, що передбачають встановлення певних процедур для попередження виникнення трудового конфлікту, становлення кращого стилю керівництва, відносин з профспілками тощо [3, 54].

Рис. 1.4. Напрямки кадрової політики підприємства

З погляду адміністрації кадрова політика є складовою всієї виробничої та управлінської роботи підприємства й має на меті створення згуртованого, відповідального та високопродуктивного трудового колективу.

Отже, кадрова політика має створювати сприятливі умови праці, забезпечувати можливість просування по службі, необхідний рівень доходів і впевненість у завтрашньому дні.

1.2 Роль служби управління персоналом в організації кадрової політики

Органи з працевлаштування населення і кадрові служби підприємств та організацій протягом всієї історії існування, змінюючись і доповнюючи один одного, займались вирішенням одного державного завдання — забезпечення галузей народного господарства потрібними кадрами, а також реалізації прав людини на працю.

З розвитком ринкової економіки у великих містах, обласних і районних центрах створені Державні служби зайнятості, біржі праці, які праце-влаштовують і організовують перепідготовку персоналу. В останні роки зросла кількість різних служб з проблем персоналу.

Тобто, створення відділів кадрів на підприємствах було підпорядковано головним чином одній меті - найманню робочої сили. У зв’язку з цим головна функція кадрової служби того часу полягала у прийманні та звільненні працівників. Наявність потрібних трудових ресурсів гарантувало успішне вирішення цього завдання.

По мірі економічного розвитку і появи вищих організацій управління персоналом перетворилось в особливу функцію управління, яка вимагає спеціальних знань і умінь. В організаціях створювались спеціальні підрозділи, де працюють люди із спеціальними знаннями — відділи людських ресурсів. З розвитком НТП у другій половині XX століття значно розширились функції цих відділів і їх значення для підприємств.

Прискорення НТП підвищило вимоги до загальноосвітньої, технічної, економічної, технологічної підготовки робітників і службовців, підвищення кваліфікації, оцінки діяльності працівників, раціонального використання персоналу. Організація виконання цих вимог до працівників на підприємстві є функцією відділу кадрів.

Будь-яка організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а підрозділи другого типу — функціональними. Лінійні керівники безпосередньо відповідають за досягнення цілей підприємства і, природно, уповноважені приймати рішення, як використовувати ресурси виробництва, в тому числі і персонал.

Роль функціональних служб зводиться до підтримки діяльності лінійних підрозділів і надання їм рекомендацій для ефективного використання ресурсів.

Відділ управління персоналом є функціональним, його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчання, стажування приймається безпосередньо керівниками підрозділів. Відділ управління персоналом створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їх виконанням. Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, тобто примушують ці системи працювати. Такий розподіл обов’язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін — експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднуються з розумінням та специфікою організації і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав лінійних керівників і спеціалістів з персоналу та їх спільної відповідальності. Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і в даний час із простих кадрових служб, які займались тільки чисто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких є [32, 148]:

— організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;

— прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці спеціалістів за прямими зв’язками з навчальними закладами; розробка і реалізація заходів формування трудового колективу;

— планування та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;

— організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з врахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керівників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;

— вивчення професійних, ділових, особистих якостей працівників на основі атестації, соціологічних дослідів; розробка рекомендацій щодо їх раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;

— організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціальної і демографічної структури персоналу;

— ефективне використання всіх форм матеріального й морального стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності й соціальної активності.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки.

Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.

Структура служб управління персоналом визначається характером і розмірами організації, обсягом та асортиментом випуску продукції. В малих і середніх організаціях функції управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих — формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом.

Служба управління персоналу є самостійним структурним підрозділом апарату управління і діє на підставі положення, затвердженого керівником підприємства. Вона підпорядковується керівнику підприємства і у своїй роботі керується його наказами та відповідним чинним законодавством. Структура цього відділу та кількість його штатних працівників визначається штатним формуляром підприємства. За основу розрахунку потрібної кількості штатних працівників відділу персоналу приймається чисельність робітників, конкретні умови та характерні особливості типу і специфіки виробництва та послуг.

На великих підприємствах у складі відділу персоналу є функціональні групи: оформлення приймання на роботу, переведень і звільнень; обліку і звітності; аналізу якісного складу та плинності; військового обліку; діловодства; соціологічних досліджень. На середніх підприємствах питаннями, які належать до функцій відділу персоналу, займаються окремі спеціалісти, обов’язки яких визначаються посадовими інструкціями. На малих підприємствах ці функції покладаються на керівника підприємства. Таким чином, робота з кадрами — управлінська функція. Відділ кадрів виконує допоміжну або додаткову до головної та центральної функції підприємства, але це не означає, що він має меншу вагу, ніж виробничі підрозділи. Управління кадрами контролює всі підрозділи і функції підприємництва та виробництва: виробництво, торгівля, фінанси та ін. Відділ кадрів створюється для того, щоб вивільнити керівника підприємства від виконання рутинної роботи щодо обліку кадрів, оформлення документів для виконання своїх функцій краще, ніж керівник виробничого підрозділу.

Отже, роль служби управління персоналом в апараті управління останніми роками безперервно зростає, тому що ефективність виробництва і управління все більшою мірою визначається успішним підбором кадрів, організацією навчання, підвищенням кваліфікації, вихованням, оцінкою роботи та іншими функціями, які складають обов’язки кадрових служб підприємства. Роль відділу персоналу в апараті сучасного підприємства визначається також і тим, що його функція наближується до роботи інших відділів, технічних і економічних служб з питань подальшого зміцнення трудової та виробничої дисципліни, скорочення плинності кадрів [37, 46].

Служби управління персоналом набувають нових функцій під впливом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей. У спеціальній літературі виділяють такі функції:

— формування оптимального управлінського апарату, визначення перспективної і поточної потреби в менеджерах;

— контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства; аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших методів управління персоналом; координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства; створення інформаційної бази з питань персоналу;

— кадровий маркетинг, завдання якого — вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації інформації з питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи зміни своєї спеціальності; пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів. Великі підприємства проводять маркетинг персоналу самостійно, а малі та середні користуються послугами посередницьких фірм з підбору кадрів або лізингових компаній;

— проведення моніторингу — це постійне спеціальне спостереження за якісним станом кадрів, їх динамікою, балансом персоналу, рівнем стимулювання, задоволення роботою, процесами навчання, переміщення на службі, станом трудової дисципліни та травматизмом;

— кадровий консалтінг — розробка рекомендацій ефективної кадрової роботи, наприклад, визначають потребу в різних категоріях персоналу, шляхи підвищення його кваліфікації, конкретні вигоди від різних форм; виявляють вплив кваліфікації на ефективність роботи підприємства; виявляють професійно важливі якості, якими повинні володіти працівники для здійснення певних управлінських функцій;

— організація соціального партнерства, тобто узгодження дій адміністрації, трудового колективу і профспілок, спрямованих на соціальну стабільність.

Кількість працівників відділу управління персоналом залежить від цілого ряду факторів: розміру підприємства; виду його діяльності; специфіки завдань; традицій; фінансового стану; стадії розвитку. За даними закордонної літератури і оцінками спеціалістів, загальна кількість працівників служби управління персоналом складає приблизно 1,0−1,2% від загальної чисельності колективу. В малих підприємствах кадровими питаннями займається керівник, в середніх і малих — спеціальні підрозділи.

В даний час основними напрямками діяльності служб управління персоналом є [37, 48]:

— забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;

— широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних підприємству і галузі працівників. Основною формою залучення працівників повинні стати договори з навчальними закладами. Актуальною є випереджаюча підготовка робітників і спеціалістів для освоєння нової техніки і технології в галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;

— планомірна робота з управлінським персоналом, з резервом для заміщення, висунення, яке повинно ґрунтуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на заміщення посад за індивідуальними планами, ротаційні переміщення керівників і спеціалістів, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;

— активізація діяльності по стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;

— забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості, що вимагає від працівників кадрової служби дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, які вивільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;

— перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та їх розміщення, широкої гласності в кадровій роботі;

— оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи і матеріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно використовувати типову програму «АСУ — кадри».

В умовах ринкової економіки настає новий етап у розвитку кадрових служб з якісно новими функціями і завданнями.

Таким чином, суть системи управління персоналом полягає у визначенні, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватись питання кадрової політики. Вирішення цих завдань ґрунтуються на основних методах управління. Об'єктом кадрової політика є персонал як такий, а її суб'єктом — працівники, посадові особи й організаційні структури, які відповідають за роботу з кадрами і повинні забезпечити:

— максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які уже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;

— виявлення тих, які гальмують розвиток підприємства;

— висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;

— розвиток здібностей працівників;

— задоволення потреб колективу;

— піклування про своїх працівників.

Ставка на професіоналізм і компетентність завжди перспективна, бо кадри — це капітал.

Підвищення ролі кадрових служб продиктоване такими об'єктивними обставинами [40, 123]:

1. Сьогодні істотно змінилися умови, у яких кадрова служба розвивається. Ці зміни пов’язані з переходом стійкого в часі дефіциту трудових ресурсів до їхнього надлишку. Головними резервами стають краще використання кадрів, оптимальний їхній розподіл по робочих місцях, зростання навантаження на кожного члена колективу. Скорочення чисельності персоналу — найважливіший важіль підвищення ефективності виробництва на першому етапі переходу до ринкової економіки.

2. Зменшення чисельності працівників має бути компенсоване більшою інтенсивністю праці, а, виходить, вищою кваліфікацією працівника. У зв’язку з цим зростає відповідальність кадрових служб стосовно вибору напрямків кваліфікаційного росту працівників, підвищення ефективності форм навчання і стимулювання їхньої праці.

3. Реалізація перебудови кадрової політики на підприємстві спричиняє розширення функціональних обов’язків працівників кадрових служб, підвищення їхньої самостійності в рішенні кадрових проблем.

Перебудова діяльності кадрових служб повинна здійснюватися в таких напрямках:

1. Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі керування всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до турботи про ветеранів праці.

2. Широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних для підприємства і галузі працівників. Основною формою залучення необхідних фахівців і кваліфікованих робітників для підприємств повинні стати договори з навчальними закладами. Актуальна випереджальна підготовка робітників і фахівців для освоєння нової техніки і технології в галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб удосконалювання планування підготовки кадрів.

3. Активізація діяльності кадрових служб стосовно стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалювання соціально-культурних і морально-психологічних стимулів.

4. Забезпечення соціальних гарантій трудящих у сфері зайнятості, що вимагає від працівників по кадрах дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, що вивільняються, надання їм установлених пільг і компенсацій.

5. Перехід від переважно адміністративно-командних методів керування кадрами до демократичних форм оцінки, підбору і їхнього розміщення, широкої гласності в кадровій роботі. Кадрові служби підприємств у сучасних умовах стають органами організаційно-методичного забезпечення виборності і конкурсності, періодичної звітності посадових осіб перед трудовими колективами, що вимагає від працівників по кадрах уміння застосовувати методи психологічного тестування, соціологічні методи вивчення суспільної думки, оцінки досліджуваного кандидата на висування його колегами, підлеглими та ін.

6. Зміцнення кадрових служб кваліфікованими фахівцями, підвищення їхнього авторитету, у зв’язку з чим стає актуальним створення системи підготовки фахівців для кадрових служб, їхньої перепідготовки і підвищення кваліфікації.

7. Відновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи, а також її матеріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно у зв’язку з цим визначити в галузях і регіонах ті наукові організації і консультаційні бюро (фірми), що будуть розробляти кадрові проблеми, надавати практичну допомогу кадровим службам. Необхідне використання типових АСУ «Кадри», автоматизації робочих місць фахівців кадрових служб, механізації діловодства по кадрах [42, 145].

В умовах становлення ринкової економіки відкривається принципово новий етап у розвитку служб управління персоналом із якісно іншими функціями і завданнями.

Таким чином, зростання ролі служб управління персоналом і кардинальна перебудова їхньої діяльності викликані корінними змінами економічних і соціальних умов, у яких нині діють підприємства, що переходять до ринкових відносин.

Необхідність подібної перебудови роботи служб управління персоналом пов’язана і з тим, що кадровий склад, а також статус і рівень оплати праці кадровиків не відповідає завданням реалізації активної кадрової роботи.

1.3 Світовий досвід організації кадрової політики на підприємствах

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи — не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи — американський і японський.

Американський — передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада — працівник». Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях грунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію [3, 135].

Характерними умовами праці є:

— зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

— більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

— перехід на гнучкі форми оплати праці;

— об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи — проектно-цільові групи.

Американські фірми, які використовують традиційні принципи відбору кадрів при наймі на роботу, головну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Вони орієнтуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, тому просування їх по ієрархії управління проходить тільки по вертикалі, а це означає, що менеджер робитиме кар'єру тільки у цій галузі. Це обмежує можливості просування за рівнями управління, спричиняє плинність управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми до іншої.

В американських фірмах прийом на роботу передбачає такі етапи:

1. Ознайомлення працівника з майбутніми функціями, правами і відповідальністю.

2. Якщо конкретну роботу, під яку наймається працівник, не включено у річний план, її потрібно обґрунтувати, зареєструвати у відділі кадрів для встановлення відповідної системи оплати праці. Добір персоналу починається після того, як пропозиції по новій посаді будуть затверджені вищим керівництвом.

3. Відділ персоналу допомагає керівникові підрозділу, де є вакансія, підібрати кандидатуру. Він готує короткий список кандидатів по цій посаді. У деяких фірмах обов’язковим вважається внесення у список кандидатів працівників інших підрозділів фірми.

4. Кандидати, внесені у список, проходять через декілька інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками (на 2−3 рівні вгору), колегами і у разі необхідності - з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.

Звільнення персоналу, у тому числі менеджерів, завжди супроводжується серією оцінювальних та виховних прийомів, окрім екстремальних випадків (крадіжка, порушення внутрішнього порядку).

Робота кожного працівника оцінюється один-два рази на рік. Результати оцінки обговорюються працівником і його керівником та підписуються обома сторонами. Вони містять перелік недоліків у роботі і шляхи їх ліквідації, а за необхідності - подальше перебування на посаді залежить від поліпшення праці. Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник на 2−3 рівня вищий за безпосереднього керівника. Якщо працівник, котрий звільняється, є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з її представниками і у відповідності з трудовим договором (контрактом). Рішення про звільнення працівник може оскаржити на більш високому рівні керівництва або через суд. У деяких фірмах є комісії по трудових спорах, які розбирають скарги працівників у зв’язку зі звільненням. У складі комісії є представники адміністрації та працівників.

В американських фірмах кадрова політика будується майже за такими принципами:

1. При доборі персоналу загальними критеріями є: освіта, досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати у колективі. Керівні кадри у фірмі призначаються.

2. Запровадження автоматизації у виробництво внесло суттєві зміни в роботу персоналу:

— заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш широкими, більш прийнятними і зручними для працівників;

— зменшення обсягу роботи у центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

— перехід на гнучкі форми оплати праці;

— об'єднання спеціалістів у наскрізні (від конструювання до виробництва) колективи — проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики «вхід-вихід», при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.

Основними напрямами роботи щодо управління персоналом у США є: підбір, селекція (розвиток), розстановка, інструктаж.

Крім того, це функція планування професійного зростання; професійного навчання; контролю дисципліни; обґрунтованості винагород; забезпечення здоров’я і безпеки; переміщення; пониження на посаді; звільнення.

До функції трудових відносин належать: проведення переговорів, бесід; розгляд скарг; вирішення трудових спорів; недопущення дискримінації працівників за ознаками раси, національності, статі, віку.

Кадрові служби фірм і корпорацій США є великими підрозділами, в яких працюють 50 і більше службовців з дуже високим статусом. Віце-президент компанії по кадрах звичайно є другою особою у компанії, і всі стратегічні рішення приймаються тільки за його участю.

Відділи кадрів виконують таку роботу:

— визначають потреби компанії у кадрах;

— розробляють політику і принципи роботи з резервом;

— здійснюють підбір, розстановку, оцінку та переміщення кадрів;

— вживають заходів щодо розвитку людського потенціалу;

— беруть участь у формуванні організаційної культури фірми, яка відіграє вирішальну роль в успіхах і невдачах фірми.

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник — посада»).

Японській моделі характерна орієнтація на:

— довгу перспективу роботи на одному підприємстві;

— якість освіти й особистий потенціал робітника;

— оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;

— участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основними принципами управління персоналом є [3, 137]:

— переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;

— висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;

— пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп;

— атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;

— підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.

В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов’язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками.

У японських фірмах вважають, що менеджер повинен бути спеціалістом, який може працювати на будь-якій ділянці, а не виконувати окремі функції, тому під час підвищення кваліфікації керівник відділу підрозділу вибирає для вивчення нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.

Приймаючи на роботу, японські фірми дотримуються таких критеріїв: суміщення професій, спроможність працювати у колективі, розуміння значення своєї професії для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, пов’язувати вирішення різних завдань, писати службові записки і уміння накреслювати графіки. Потенційні кандидати проходять попередню перевірку на здатність працювати у напівавтономних колективах.

В Японії головною проблемою управління персоналом є збільшення витрат на утримання персоналу, зниження рентабельності і ефективності управління. Основна причина — старіння зайнятого населення. Середній вік працюючого — 36 років. Заходи, які вживаються для удосконалення кадрової політики, зачіпають основи традиційного японського управління:

— принципи довічного наймання;

— підвищення заробітної плати і просування на посаді в залежності від стажу роботи.

— участь працівників у профспілках, які створюються у рамках фірми (а не галузі, як у США).

Отже, система управління персоналом у Японії передбачає гарантію зайнятості, приваблювання нових працівників, їх підготовку, оплату праці у залежності від стажу роботи, гнучку систему заробітної плати.

Таке довічне наймання поширюється і на працівників, які досягли пенсійного віку (55−60 років). Воно охоплює приблизно 25−30% японців, зайнятих на великих фірмах. Але з погіршенням фінансового стану фірми проводять звільнення, тому що офіційних документів, які гарантують довічне наймання, немає. Це є традиція: гарантована зайнятість, яка ґрунтується на високій продуктивності праці та якості продукції.

В Європі і США чітко визначені службові обов’язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі - американська і японська мають як «плюси», так і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

Головною метою професійних спеціалістів-менеджерів у країнах з розвинутою ринковою економікою є:

— підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу;

— орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників;

— розробка і реалізація політики підбору і розстановки персоналу;

— розробка правил приймання та звільнення персоналу;

— вирішення питань щодо навчання і підвищення кваліфікації персоналу.

Управління персоналом в різних формах має свої особливості, але загальними для них є такі заходи:

1. Надання підлеглими своєму керівництву робочих звітів або доповідей про виконану роботу і про плани на майбутнє. Такі звіти складаються працівниками усіх рівнів управління і подаються в залежності від встановленого на фірмі порядку: щоденно, щотижня, щомісяця або наприкінці року. Вони є інструментом контролю і сприяють підвищенню відповідальності за доручену справу, а також розвитку ініціативи працівників щодо удосконалення господарської діяльності фірми.

2. Проведення щотижня оперативних нарад на вищому рівні управління за участі керівників виробничих підрозділів і центральних служб. На таких нарадах заслуховуються звіти керівників з актуальних питань поточного моменту, обговорюються конкретні заходи та рішення, які приймаються до виконання. Оперативні наради дають змогу президентові або головному адміністратору фірми ознайомитись з поточним станом справ і внести корективи у господарську діяльність фірми. Менеджери, у свою чергу, звітують перед вищими управлінськими рівнями. У звітах менеджерів дається оцінка змін у діяльності персоналу, змін вартості робочої сили, вартості переміщення людей або обладнання, відповідності принципам технічної політики.

Аналіз проблем кадрового складу і розробку методів управління персоналом менеджери здійснюють на основі такої інформації:

— витрати на добір і розстановку персоналу;

— сучасний рівень плинності персоналу;

— прогнозна потреба у персоналі різних професій.

Аби поліпшити контакти між менеджерами і рядовими працівниками, спрощується фінансова звітність фірми, яка стала доступною для працівників, що створює для них можливість брати участь у прийнятті управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівні управління.

Нові виробничі системи, засновані на колективній праці, вимагають, щоб працівники-виконавці мали всю інформацію для розробки заходів щодо підвищення продуктивності праці.

В таблиці 1.1 показано зміни і нові тенденції в управлінні персоналом: велика індивідуальність праці, зміна характеру ієрархічної структури [9, 167].

Таблиця 1. 1

Зміни і нові тенденції в управлінні персоналом в Японії

Заходи

Традиційне управління

Нові тенденції

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой