Особливості менеджменту в організації

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1. ПОНЯТТЯ ВНУТРІШНІХ ЗМІННИХ ОРГАНІЗАЦІЇ

Найчастіше у внутрішньому середовищі підприємства чи будь-якої іншої організації виділяють п’ять змінних, до яких належать: цілі організації, її структура, технологія, завдання і люди, що об'єднують свої зусилля з метою досягнення поставлених цілей. Люди є носіями не лише знань, професійних та ділових навичок, але і звичок, традицій, правил поведінки, тому говорять про формування в організації певної організаційної культури, вважаючи її такою, що найбільшою мірою формує конкурентні переваги фірми.

Для того, щоб зрозуміти місце та роль кожного елемента внутрішнього середовища організації, розглянемо концептуальну модель її існування. Як відкрита система, організація забезпечує свою життєздатність вмінням так перетворювати наявні ресурси, які вона отримує із зовнішнього середовища, щоб готовий продукт (вироби, послуги, ідеї) позитивно сприймався суб'єктами зовнішнього середовища і мав у них попит.

Проектує процес перетворення ресурсів у готовий продукт і забезпечує його функціонування система менеджменту, яка орієнтується у своїй роботі на такі ключові задачі:

— визначення цілей організації;

— формування під обрані цілі організаційної структури, що уможливить ефективну взаємодію всіх членів організації згідно тих функцій, які вони виконуватимуть, забезпечуючи досягнення цілей;

— залучення у процес перетворення тієї технології, яка гарантуватиме оптимальне співвідношення витрат ресурсів і результату;

— підбір персоналу і формування для нього дієвих мотиваційних преференцій, які б поєднували прагнення людей досягати власних цілей з необхідністю працювати з належною віддачею задля досягнення мети організації [17, c. 21].

Незалежно від сфери діяльності, складу і структури зовнішнього середовища, ці задачі є обов’язковими для керуючої системи будь-якої організації. Отже, при їх вирішенні і формується її внутрішнє середовище, основними елементами якого є:

— цілі організації;

— організаційна структура;

— система технологій;

— кадровий склад і організаційна культура.

2. РІЗНОМАНІТНІСТЬ МЕТИ ОРГАНІЗАЦІЇ. МЕТА ПІДРОЗДІЛІВ

Оскільки під підприємством слід розгляди певну сукупність людей, які мають певну спільну мету (ціль або цілі), то, власне ціль, як бажаний кінцевий результат діяльності, може служити мотивом, що спонукує людей до дії, оскільки формується на основі їхніх потреб та інтересів. Ціль обирається, конструюється людиною у вигляді ідеальної моделі стану системи у майбутньому, можливість досягнення якої оцінюється людиною (керівником) з урахуванням різних чинників, починаючи від особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і закінчуючи тими, які впливають і впливатимуть на функціонування системи з боку зовнішнього середовища. Останнє встановлює ресурсні та інституційні обмеження, у рамках яких можливе досягнення цілі або вказує засоби її досягнення.

Цілі різних підприємств можуть бути подібними або істотно відрізнятися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, важливою метою є отримання прибутку, а для неприбуткових організацій — вирішення в рамках встановленого бюджету тих проблем, заради усунення яких вони створюються.

Як правило, підприємства ставлять і реалізують не одну ціль, а декілька, які є важливими для їх функціонування і розвитку. Це можуть бути цілі, розраховані на перспективу або короткотермінові, вони можуть стосуватися вирішення економічних, технічних або соціальних задач, бути пріоритетними чи другорядними і т. ін. (табл. 1).

Таблиця 1. Класифікація цілей

Класифікаційна ознака

Групи цілей

1. За належністю до фаз життєвого циклу організації

Цілі створення, функціонування і розвитку

2. За масштабами охоплення діяльністю

Цілі глобальні, загальні та локальні

3. За періодом встановлення

Цілі стратегічні, тактичні, оперативні

4. За своєчасністю постановки

Цілі актуальні і цілі малозначущі, другорядні.

5. За ієрархічністю

Цілі головні і забезпечуючі, цілі організації та цілі підрозділів.

6. За змістом

Цілі економічні, організаційні, технічні, соціальні, наукові, політичні

7. За функціями

Цілі маркетингу, кадрові, виробничі, інноваційні, фінансові

8. За відношенням одне до одної

Цілі гармонійні, індиферентні, конкуруючі і антагоністичні.

Часто цілі функціонування і розвитку можуть суперечити одна одній і їх потрібно узгоджувати, щоб не спричинити ослаблення і навіть руйнування організації. Тому при встановленні цілей дуже важливо передбачити їх взаємозалежність і спрямованість на загальну мету. Не менш важливо, щоб цілі були реальними і досяжними, оскільки в іншому випадку вони будуть служити не мотивуючим, а демотивуючим фактором. Досяжність цілей забезпечується ретельним вивченням середовища, в якому функціонує організація, і її внутрішніх потенцій.

Методологічно використання цілей для формування організації передбачає низку послідовних кроків: від встановлення мети до функцій, які мають здійснюватись організацією; від функцій до побудови структури організації, визначення складу її підрозділів і характеру та логіки взаємозв`язків між структурними одиницями. Для цього спершу визначається глобальна, основна ціль організації, потім здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, склад яких визначається набором потрібних для досягнення головної цілі ресурсів. Процедура декомпозиції продовжується відносно кожної із підцілей до тих пір, поки не буде достатньою для вирішення задач на певному управлінському рівні [6, c. 70].

Ієрархія цілей оформляється в так зване «дерево цілей», у якому кожна нижча ціль є засобом реалізації (поряд із іншими підцілями цього рівня) найближчої вищої цілі. Якщо ціль -- не якийсь оперативний захід разового характеру, тобто, якщо отримання бажаного результату передбачає регулярні цілеспрямовані дії, у збереженні актуальності яких на протязі значного часового інтервалу не доводиться сумніватись, мають бути виділені і структурні одиниці, які відповідатимуть за досягнення результатів. Це значить, що діяльність щодо забезпечення досягнення кожної такої цілі стає функцією структурної одиниці. Кількість і склад структурних одиниць встановлюється за числом вершин графічної моделі. Залежно від трудомісткості виконання функціональних обов`язків чи обсягу робіт структурні одиниці можуть бути більшими чи меншими частинами організації, елементами мікроструктури (робочі місця чи посади), мезоструктури (структурні підрозділи, дільниці, цехи, відділи), макроструктури (самостійні підрозділи організації, наприклад, підприємства, що входять до складу концерну).

Побудова «дерева цілей» дає змогу не лише чітко уявити контури і основні задачі майбутньої організації при її створенні, але і допомагає узгодити діяльність її підрозділів при вирішенні будь-якої конкретної задачі, пов’язаної з розвитком цієї організації. «Дерево цілей» дозволяє уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних задач, і одержати інформацію щодо їх відносної важливості. Припустимо, що перед нами стоїть завдання підвищити якість побутової техніки, яка випускається підприємством. Тоді кінцевою метою (головною ціллю) є зменшення кількості звернень покупців щодо гарантійного ремонту техніки внаслідок підвищення надійності її експлуатації і «дерево цілей» для вирішення цієї проблеми може мати наступний вигляд.

Незважаючи на те, що «дерево цілей» є зручним інструментом для планування і координації роботи підрозділів підприємства, треба відзначити і певну обмеженість цього методу, зокрема, через статичність ієрархії цілей. У досить великому часовому інтервалі склад цілей, їхня субординація та конкретні характеристики змінюються.

Практично це призводить до необхідності побудови динамічного ряду «дерев цілей», що ускладнює процедуру планування.

На основі цілей організація формулює задачі, що мають бути вирішені в процесі досягнення цілей. Задачі більш конкретні і мають не тільки якісні, але і кількісні, просторові і часові характеристики. Так, якщо одна із цілей підприємства може формулюватися як «досягнення в найближчому майбутньому лідерства на ринку профільної продукції», то задача мусить бути сформульована більш точно: «до кінця поточного року завоювати 50% ринку товару, А і 30% ринку товару Б».

3. ОСНОВНІ КОНЦЕПЦІЇ СТАНОВЛЕННЯ СТРУКТУРИ. СПЕЦІАЛІЗОВАНИЙ РОЗПОДІЛ ПРАЦІ, СФЕРА КОНТРОЛЮ

Структура підприємства — це сукупність елементів і логічних взаємозв'язків між ними, яка дозволяє ефективно перетворювати вхідні ресурси у кінцевий продукт і досягати цілей організації.

Структуру можна порівняти з каркасом будівлі управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, які в ній відбуватимуться, здійснювались своєчасно і якісно.

Наявність тієї чи іншої структури організації обумовлюється багатьма чинниками. Це і специфіка діяльності підприємства, яка вимагає виконання тих чи інших видів робіт, і технологія, що застосовується для перетворення ресурсів у кінцевий продукт, і масштаби діяльності тощо.

Структура організації має у своїй основі розподіл праці. Розподіл праці ніколи не буває випадковим. Він ґрунтується на тому, що кожний вид роботи доручається виконувати тим працівникам, які можуть зробити її краще, ніж інші з точки зору інтересів даної організації. Такий розподіл праці називається спеціалізованим і може стосуватися роботи з людьми, роботи з машинами і роботи з інформацією. В залежності від виду робіт, що лежать в основі розподілу праці, відповідно говорять про структуру управління, виробничу структуру і організаційну структуру [14, c. 108].

Розподіл задач, пов’язаних з машинами, устаткуванням, інструментами, сировиною та іншими засобами праці формує виробничу структуру підприємства. Вона найбільшою мірою із перерахованих вище факторів залежить від обраного типу технології.

Виробнича структура — це групування конкретних задач у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов’язані єдиним технологічним ланцюжком.

Поряд із горизонтальним розподілом праці не менш важливим для організації є забезпечення раціонального вертикального розподілу праці. Це дає можливість визначити кількість рівнів управління, побудувати управлінську вертикаль і сформувати скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими має здійснюватись керівництво або надходити інформація на вищі рівні управління. В даному разі уже йтиметься про структуру апарату управління організацією.

Структура апарату управління — це форма розподілу влади і відповідальності між управлінськими працівниками та сукупності формальних відносин між ними з приводу цього розподілу.

Центральною характеристикою управлінської ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Цим менеджерам, у свою чергу, підпорядковується певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня простих виконавців.

Число осіб, підпорядкованих одному керівникові, являє собою сферу контролю. Сфера контролю має свої обмеження. При надмірній кількості підлеглих здатність менеджера раціонально скеровувати їхні дії зменшується. Але сфера контролю може бути збільшена за рахунок виділення однотипних видів робіт (наприклад, у торгівлі може бути багато відділів, що спеціалізуються на продажу різних товарів, але сам процес продажу цих товарів має однакові складові частини. Тому директор мережі крамниць може мати багато заступників з числа завідувачів відділами цих крамниць). В залежності від сфери контролю структура управління може бути багаторівневою (так звана висока структура, наприклад у армії) або такою, що має мало рівнів (плоска структура).

Об'єднуючу роль щодо розглянутих вище структур відіграє організаційна структура управління. При побудові організаційної структури в першу чергу визначаються функції, які має здійснювати персонал даної організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівники, які виконують роботу у межах однієї функції, об'єднуються у спеціалізовані відділи. В залежності від масштабів діяльності фірми ці функції можуть бути об`ємнішими, включати в себе споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або бути більш спеціалізованими. Вибір функціональних областей багато в чому обумовлює можливість успішної діяльності організації. Тому завдання менеджера полягає у тому, щоб створити таку організаційну структуру, яка краще за інші відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і дозволятиме організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем [8, c. 94].

4. Задачі та технологія-складові внутрішніх змінних

Для багатьох підприємств технологія є основним чинником, що зумовлює її конкурентні переваги.

Технологія — це спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації тощо) у вихідні (продукти, послуги). Історично технологія формувалася в процесі чотирьох переворотів:

· промислової революції;

· стандартизації;

· механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем;

· інформатизації.

Кожен із них вніс революційні зміни у процес виготовлення продукції. Але якщо перші три стосувалися в основному виробничих задач, то четвертий дозволив радикально змінити підходи до вирішення завдань усіх типів — починаючи від проектування нового продукту і закінчуючи його інформаційним супроводом впродовж життєвого циклу.

Основною характеристикою технології у сучасному світі стає її мінливість. Так, у сфері інформаційних технологій зміни відбуваються навіть протягом кількох місяців. Проте деякі технології є досить консервативними щодо змін. І. Ансофф виділив три рівні мінливості технології, які впливають на діяльність організації:

— стабільна технологія, яка в основному залишається незмінною протягом усього життєвого циклу попиту (наприклад, виготовлення консервів та інших багатьох продуктів харчування традиційного асортименту);

— результативна (плодовита) технологія, яка у своїй основі залишається тривалий час, але постійно вдосконалюється (наприклад, гнучкі автоматизовані системи, роторні лінії, що застосовуються у машинобудуванні і здатні до значного переналагоджування робочої частини при незмінній основі; комп’ютерні технології, зокрема, програмне забезпечення Microsoft Office, кожна наступна версія якого забезпечує ширші можливості);

— мінлива технологія, коли в період життєвого циклу попиту з’являються нові базові технології (наприклад, телевізори, залишаючись неодмінним атрибутом житла, пережили кілька поколінь базових технологій — від лампових до цифрових).

При цьому можна виділити такі основні результати зміни технології, які впливають на стан внутрішнього середовища організації:

— використання нової технології забезпечуватиме випуск більш конкурентоспроможної продукції (як за якістю, так і за витратами на її виготовлення), отже, організація повинна відчути момент, коли існуюча технологія вичерпала свої можливості і своєчасно змінити її, щоб не ослабити свої конкурентні позиції;

— запровадження нової технології вимагатиме нових знань у працівників, що її обслуговують. Це обумовить необхідність їх навчання чи перепідготовки. Деякі працівники можуть опиратися таким змінам і тому організація може зіткнутися з дефіцитом кадрів;

— нова технологія може значно змінити склад і способи вирішення управлінських задач, що обумовить потребу у перерозподілі функцій та зміні організаційної структури [8, c. 75].

Британська дослідниця Дж. Вудворд поділила технології на три групи:

1. Технології одиничного, дрібносерійного або індивідуального виробництва.

2. Технології масового або крупносерійного виробництва.

3. Технології безперервного виробництва.

Кожна із цих технологій має свою сферу застосування, де вона є найефективнішою. Так, перша ефективна у разі, коли для споживача головним критерієм є якість та унікальність товару; друга — коли домінуючим критерієм є якість і дешевизна, а унікальність на останньому місці; третя — коли потрібно безперервно виготовляти однаковий за характеристиками продукт у великих обсягах (крекінг нафти, виробництво електроенергії тощо).

Кожна із названих технологій вимагає при її використанні відповідної організаційної структури, яка опирається на можливості централізації і децентралізації, різної норми керованості при виконанні однотипних, часто повторюваних операцій (як при масовому виробництві) і різнотипних робіт (як при індивідуальному чи дрібносерійному) тощо.

Існує і інший підхід до класифікації технологій, який використав американський соціолог Дж. Томпсон. За основу класифікації він брав не повторюваність і технологію виконання операцій, пов’язаних із предметами чи засобами праці, а швидше, технологію вирішення управлінських задач, пов’язаних з людьми та інформацією. Дж. Томпсон виділяв:

1. Багатоланкові технології. Вони характеризуються серією взаємопов'язаних задач, які виконуються послідовно (наприклад, складання автомобіля).

2. Посередницькі технології. В їх основі лежать зустрічі людей, які бажають бути взаємозалежними. Така технологія передбачає, що окремі підрозділи організації мають відносну самостійність виконання робіт, оскільки їхні завдання не перетинаються між собою. Прикладом може бути діяльність відділень банків, які, зв’язуючи вкладників із позичальниками, черпають фінансові ресурси із одного джерела, не взаємодіючи один з одним.

3. Інтенсивні технології. Вони характеризуються багатосторонніми обопільними зв’язками між виконавцями з метою уточнення виконуваної роботи. Тому, наприклад, у лікарнях на так званих п’ятихвилинках розглядають складні випадки лікування пацієнтів, за необхідності скликають консиліум тощо

Наведена класифікація дає змогу зрозуміти, яким чином пов’язується між собою діяльність різних підрозділів організації при використанні тієї чи іншої технології.

Якщо розглядати зв’язок між технологією і структурою організації з урахуванням цієї класифікації, то стає зрозумілим, що при посередницьких технологіях координувати діяльність різних підрозділів досить легко, оскільки вони не є взаємозалежними. Необхідно лише розробити стандартні процедури, правила та інструкції, які забезпечували б однакові показники виконання робочих завдань у всіх підрозділах. Узгоджувати ж роботу послідовно взаємозалежних підрозділів при багатоланкових технологіях складніше, тому що при надходженні ресурсів і їх проходженні виробничими стадіями потрібно враховувати інтереси всіх підрозділів. Найскладніше координувати діяльність обопільно залежних відділів. У цьому випадку необхідно створювати спеціальні інтеграційні механізми, проводити узгоджувальні наради для щоденної координації дій. Прикладом може бути технологія розробки нового продукту і просування його на ринок. Реалізація цієї задачі вимагає постійної координації діяльності різних підрозділів, починаючи від розробки продукту і закінчуючи обслуговуванням покупців цього продукту.

Наведені характеристики існуючих технологій дають можливість менеджерам спроектувати ту організаційну структуру, яка найкращим чином враховуватиме особливості застосовуваної на підприємстві технології і найефективніше її обслуговуватиме. Слід при цьому зауважити, що вибір типу технології залежить від того, у якій сфері організація здійснює свою діяльність. Так, існують суттєві відмінності між виробничими технологіями і технологіями обслуговування. В першому випадку переважають багатоланкові технології, у другому — посередницькі та обопільні (інтенсивні). В Україні у промисловому виробництві виділяють індивідуальні, дрібносерійні, крупносерійні, масові та масово-поточні технології. Що ж стосується невиробничої сфери, то для неї більш притаманні інтенсивні (індивідуальні) технології, а в останній час широкого застосування набули посередницькі технології, особливо у сфері фінансів та торгівлі [7, c. 19−20].

При виборі технології слід звертати увагу на можливість стандартизації та уніфікації, застосування засобів механізації чи автоматизації виробництва.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

менеджмент мета контроль

1. Вейлл П. Б. Культура предпринимательства и культура организации: Часть 1. -- М.: АКДИ «Економика и жизнь», 1994. -- 95 с.

2. Воєводін С. А Економічний механізм керування промисловим виробництвом. — Київ: Вища школа, 1991. -159с.

3. Генкин Б. М., Конакова Г. А., КочетковВ.И.и др. Основи управления персоналом. — М. :Висщ. шк., 1997 — 383с

4. Гуменюк Н. Д. і ін. Економічні методи керування і прискорення розвитку виробництва.- К., 1999. -192с.

5. Гурков И. Стратегии виживания промишленних предприятий в нових условиях // Вопроси економики. — 1995. — № 6. — C. 19−21.

6. Грещак М. Г. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посібник — К.: КНЕУ, 2001. — 228с.

7. Забелин П. Основы корпоративного управления концернами. — М.: «Издательство ПРИОР», 1998. — 176с.

8. Мескон М. Х. Мотиваційний клімат організації // Керування персоналом. — 1998. — № 5. — C.6.

9. Покропивний С. Ф., Колот В. М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998. — 352с.

10. Стадник В. В. Йохна М. А Менеджмент. Навч. посібник. — К.: Академвидав, 2003. — 464 с.

11. Тарнавська Н. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. — Тернопіль: Карт-бланш, 1997. — 456 с.

12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 669с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой