Особливості національних корпоративних культур

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Вступ

У той час, як представники різних націй і рас мають біологічну схожість, багато їх рис є унікальними. Одна з таких рис — культура. На думку Е. Шейна, культура — це зразок основних припущень, розроблених, винайдених чи відкритих даною групою, які нові її члени засвоюють як спосіб сприйняття, мислення та відчуття відносно виникаючих проблем [16; с. 45]. Оскільки бізнес-операції набувають глибшого характеру, в центрі уваги теорії та практики менеджменту знаходиться пошук типів поведінки підприємств (організацій), ефективних незалежно від їх місця знаходження, або їх зміна й адаптація до культури країни перебування.

У різних соціальних групах формується специфічна культура. І хоча в останні десятиліття корпоративна культура не завжди розглядалася як сфера, що заслуговує пильної уваги. Однак актуальність проблеми зростає, зокрема, внаслідок глобальних змін, коли збут продукції та надання послуг стали складнішими за виробництво, а поява нової практики управління почала випереджати теорію. Більшість вчених не ставить під сумнів прийняту в соціальних дослідженнях гіпотезу, відповідно до якої господарські відносини впливають на ідеї та світогляд людей, однак набагато менше говориться про те, що зворотне теж правильно — різні аспекти культури формують господарські інститути і процеси. На думку А. Етціоні, засновника Товариства з розвитку соціоекономіки (SASE), цей напрямок наукових досліджень є багатообіцяючим для пояснення багатьох сучасних глобалізаційних та трансформаційних процесів [19; c. 80]. Так, на рубежі 1980-х і 1990-х років у цілому ряді держав майже одночасно почалося постсоціалістичне реформування, і сьогодні ми бачимо, що є значні відмінності в цих процесах у східно- і західнохристиянських країнах. Якщо західнохристиянські суспільства (причому як протестантські, так і католицькі) більш або менш успішно реформували свою економіку, то східнохристиянські суспільства виявилися серед невдах, і це спостереження аж ніяк не обмежується кордонами СНД. Тут можна згадати і Румунію, і Болгарію, і те, що далеко не найкращими показниками характеризуються економіки Греції та Сербії - двох православних країн, що є членами Європейського Союзу. З точки зору інституційної теорії для успішного становлення ринкової економіки важливими є гармонізація процесу розвитку його екстернальних атрибутів (законодавства, інфраструктури і т.д.) і формування ринкових знань і навичок щодо його функціонування, тобто ринкової культури, у населення. Чим меншою є різниця між екстернальними (зовнішніми) та інфернальними (внутрішніми) складовими розвитку будь-якого ринку, тим ефективніше буде він працювати [18; с. 98]. Тож неефективність запропонованих Україні західними науковцями рецептів реформування економіки багато в чому пояснюється не врахуванням особливостей національної ділової (корпоративної) культури. У той самий час повільні темпи зростання показників співпраці українських підприємств з підприємствами європейського і світового економічного співтовариства пов’язані з відсутністю досвіду і культури міжнародної співпраці [28; с. 35].

Метою даної курсової роботи є характеристика категорії ділової (корпоративної) культури, виявлення проблем і способів її формування під впливом домінуючих у різних країнах культурних особливостей економічного розвитку і, в свою чергу, її завданням є аналіз впливу ділової культури на ефективність організації національного виробництва.

Розділ 1. Теоретичні відомості про корпоративну культуру

1. 1 Історія виникнення корпоративної культури

Словосполучення «корпоративна культура» вперше використав у XIX сторіччі у військовій термінології німецький фельдмаршал Мольтке. Ним він визначив відносини у офіцерському середовищі.

Із розвитком виробничих відносин, удосконалювався і науковий менеджмент. Уже наприкінці XIX століття вивченням впливу людських взаємин усередині корпорації почали займатись представники Школи людських відносин менеджменту. Дослідженню впливу організаційної поведінки на діяльність підприємства сприяв Хоуторнський експеримент. Його провела на початку 30-х років XX сторіччя у Чиказькій компанії «Вестерн електрік» (Western Electric) група американських вчених, очолювана Елтоном Мейо. Метою роботи було дослідження діяльності корпорації у культурному аспекті. Висновки Мейо, щодо необхідності «осмисленого життя для індивідуума у компанії», розвитку «почуття групової причетності» на основі загальних цінностей стали своєрідним поштовхом до подальших спроб дослідження потреб і поведінки працівників з точи зору культури їх організації.

У другій половині XX сторіччя почали з’являтись перші більш-менш чіткі визначення культури організації. Поняття «корпоративна культура» охоплює явища духовного і матеріального життя колективу, а саме: домінуючі у ньому моральні норми та цінності, кодекс поведінки, ритуали та ін. Концепція цього явища не має єдиного трактування. Російські науковці Є.М. Коротков і А.Н. Сіліна відібрали найцікавіші і найвідоміші визначення поняття «корпоративна культура» [13; с. 56].

Д. Елдрідж і А. Кромбі вважають, що культура організації - це унікальна сукупність норм, цінностей, переконань, які визначають спосіб об'єднання груп та окремих особистостей в організацію для досягнення встановлених перед нею завдань.

К. Голд вважає, що корпоративна культура — це унікальні характеристики сприйнятих особливостей організації, того, що вирізняє її серед інших у галузі.

Г. Морган визначає культуру у метафізичному розумінні як один із засобів здійснення організаційної діяльності за допомогою використання мови, фольклору, традицій та інших способів передачі основних цінностей, переконань, ідеологій, які спрямовують діяльність підприємств.

М. Мескон трактує культуру як клімат в організації; вона відображає звичаї, притаманні організації.

Є. Уткін характеризує корпоративну культуру як систему цінностей та переконань, що поділяються усіма працівниками фірми і зумовлюють їх поведінку, характер життєдіяльності організації [23; с. 65].

Своє визначення пропонують О.С. Віханський і О.І. Наумов [23; с. 28]: набір найважливіших спрямованих на членів колективу припущень, що набувають вираження у цінностях, декларованих організацією, і задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій.

Наступна загальна категорія визначення корпоративної культури — цінності або ціннісні орієнтації індивіда, що дозволяють людині визначитися з припустимістю або неприпустимістю поведінки, зрозуміти, як вона повинна діяти у конкретній ситуації [17; с. 58]

Останнім загальним атрибутом організаційної культури є символіка, за допомогою якої згадані орієнтації «передаються» працівникам, її зміст та значення найповніше розкриваються через історії, легенди. Впливають на людей більше, ніж цінності, записані у рекламному буклеті компанії.

Отже, корпоративна культура є системою найсуттєвіших припущень, які приймаються членами організації як аксіома і виражаються у конкретних цінностях, що визначають людям орієнтири їх поведінки.

Господарські процеси завжди мають певну «культурну» складову. На думку М. Грановеттера, визнаного лідера в галузі нової економічної соціології, економічна поведінка «укорінена в мережах міжособистісних стосунків» [20; с. 76]. Відомий соціолог культури Пол Дімаджіо вважає, що існують й інші види укоріненості і насамперед укоріненість економічних дій в культурі, тобто культурна укоріненість. На думку Дімаджіо, культура впливає на господарські процеси за допомогою «вірувань та ідеологій, переконань, що визнаються більшістю, або формальних систем правил» [21; c. 30].

Аналіз впливу культури на економіку, зокрема на особливості організації виробництва, дозволяє відповісти на запитання: чому буває так, що країни, які мають найбагатші природні ресурси, живуть бідно, а інші, обділені природними багатствами, процвітають? Здавалося б, вигідне географічне положення, достаток природних ресурсів, — що ще потрібно для процвітання і збагачення держави. Тоді чому Україна, природним багатствам якої могли б позаздрити багато високорозвинених країн, ніяк не може досягти таких самих темпів економічного розвитку, як, наприклад, Японія, яка обділена природними ресурсами. Виявляється, в лідируючих країнах є більш могутній, ніж нафта, газ, інші корисні копалини, ресурс — певний тип ділової культури, що дозволяє більш ефективно використовувати наявні природні багатства, забезпечуючи тим самим стабільність економічного і громадського життя в країні. Звідси можна зробити висновок, що бідність буває не тільки матеріальна, але і соціальна, тобто недолік у суспільстві деяких традицій, навичок, цінностей, що визначають ефективну або неефективну роботу людей. Соціальна бідність визначає матеріальну не в меншій, а може, навіть в більшій мірі, ніж навпаки. Отже, якби ми могли якісно змінити ділову культуру більшості наших співвітчизників — їх ставлення до праці, до себе, один до одного, то ми могли б більш ефективно вирішувати наші матеріальні проблеми.

1.2 Визначення поняття «корпоративна культура» на сучасному етапі розвитку

Розвиток культури — тривалий історичний процес, і хоча глобалізація прискорює його, зміни відбуваються дуже повільно. І якщо неможливо швидко змінити загальну або ділову культуру країни, то цілком можна почати зі змін в організаційній (або її ще називають корпоративною) культурі роботи підприємств і установ, і через ці зміни впливати на культуру міжорганізаційних відносин (культуру ведення переговорів, культуру партнерства, конкурентну культуру тощо), а отже, — впливати і на всю ділову культуру, а через неї - і на загальну культуру й економіку. Під корпоративною культурою, як правило розуміють явища духовного і матеріального життя колективу, а саме: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, кодекс поведінки, ритуали та ін., що визначають спосіб об'єднання груп і окремих особистостей в організацію для досягнення встановлених перед нею цілей. На думку Т. Заславської і Р. Ривкіної, щоб дія, яка спостерігається, вважалася фактом культури, необхідна наявність як мінімум двох ознак — масовості та стабільності [10; c. 101]. Варто також сказати, що корпоративна культура як напрямок дослідження перебуває на стику таких наук, як менеджмент, соціологія, культурологія і психологія. З одного боку, це ускладнює процес дослідження, але, з іншого — дає можливість найбільш повно використовувати корпоративну культуру як інструмент ефективного управління підприємством, що дозволяє значно підвищити продуктивність праці і звести до мінімуму плинність кадрів у сучасних умовах, коли конкуренція загострюється і доводиться боротися за кожну можливість збільшення прибутку. Численні дослідження свідчать про те, що успішні компанії відрізняються високим рівнем цього типу культури, яка формується в результаті зусиль, спрямованих на розвиток духу корпорації на благо всіх зацікавлених сторін. Недарма основні цінності і пріоритети таких гігантів, як Hewlett Packard, Procter and Gamble, Sony, Motorola, Nokia залишаються незмінними, у той час як стратегія і практика бізнесу постійно адаптуються до мінливого світу [15; с. 87].

Корпоративна культура дозволяє одержувати так званий управлінський прибуток, що є тим цінним ефектом, який організація одержує не через відновлення устаткування, технологій, асортименту, а через краще узгодження цілей фірми та її підрозділів, оптимізацію організаційної структури, освоєння нових методів планування, роботи з персоналом тощо.

Враховуючи всі позитивні сторони корпоративної культури, можна констатувати, що формування її високого рівня для сучасних підприємств повинне стати однією з найважливіших стратегічних цілей їх ефективного розвитку. До того ж у сучасних умовах, коли з ростом глобалізації світової економіки, злиття капіталів та інтернаціоналізації багатьох компаній світу, економічні відмінності поступово зникають, найбільше значення для забезпечення конкурентоспроможності має саме фактор внутрішнього середовища організації або її корпоративна культура. Виникає питання: яким чином можна визначити, чи сформувалася корпоративна культура в компанії. Так, наприклад, у науковій літературі, як правило, виділяють 5 атрибутів, що визначають наявність корпоративної культури:

? усвідомлення персоналом міцності фінансового стану фірми і чітке бачення напрямків і шляхів розвитку;

? наявність механізму стимулювання і професійного вдосконалення співробітників;

? впровадження винагород за високу якість роботи;

? розвинена система соціального захисту співробітників;

? гнучкі форми індивідуальної, командної і колективної роботи [9; с. 234].

За статистикою корпоративна культура сформована і нормалізована в 10% компаній Великобританії, 20% - США і 50% - Японії [25; с. 47]. Але як сформувати такий тип корпоративної культури, що дозволив би об'єднати інтереси персоналу навколо стратегічних цілей фірми, спонукаючи тим самим працівника робити більший внесок у розвиток організації, ніж того вимагає його посада, намагатися додатковими зусиллями вирішувати проблеми, що виникають на підприємстві. Ці принципи включають такі умови:

? цілі організації мають бути відомими і зрозумілими працівникам;

? вони повинні збігатися з їх інтересами та життєвими планами;

? в очах персоналу такі цілі мають виглядати перспективними;

? працівникові необхідно бачити зв’язок між своїми діями і рухом до загальноорганізаційних цілей, оцінювати свій внесок у їх досягнення;

? у співробітника повинна бути можливість як впливати на формування і зміну цих цілей, так і оцінювати ступінь їх досягнення.

Також, формуючи певний тип корпоративної культури, важливо враховувати особливості національного менталітету, суспільної свідомості і психології населення країни. Адже сліпо впроваджувані зарубіжні організаційні технології часто не приживаються, основні їх принципи спотворюються, і це може призвести до болючих наслідків. Отже, можна сказати, що тип корпоративної культури, який формується на підприємстві, визначається саме загальною культурою країни.

Розділ 2. Національні корпоративні культури

2. 1 Характеристика та класифікація національних організаційних культур

Численні дослідження свідчать про наявність відмінностей у ставленні різних національних культур до певних цінностей та установок. Наприклад, учені з Крепфільдської школи менеджменту дійшли висновку, що французи більш чутливі до людських стосунків, однак надають перевагу владному стилю управління. Вони менш дисципліновані ніж німці, які є прихильниками організаційної дисципліни та системи [6; с. 97]. М. Тейб стверджував, що американці надають перевагу довгостроковій професійній кар'єрі, особистісному розвитку та якості сімейних стосунків, відштовхуючись від «індивідуалістської культури», в якій «я» бере гору над групою. У японських менеджерів на першому місці стоять інтереси компанії та досягнення її цілей. Вони відштовхуються від колективістської культури. М. Тейб вважає, що культурні цінності засвоюються в родині за допомогою впливу релігії та історії нації [8; с. 52].

Організація й менеджмент оперують у певному культурному контексті. М. Тейб виділяє такі аспекти культури, що стосуються робочого процесу: високий та низький контексти культури, ставлення до конфлікту та гармонії, ставлення до змін, час [8; 56].

Культура високого контексту — це культура, в якій інформація подається у неявній формі і зрозуміла лише тим, хто має досвід перебування у даному культурному середовищі.

Культура низького контексту — це культура, в якій між індивідами постійно підтримується певна психологічна дистанція, а тому інформація, яку необхідно донести до суб'єктів господарювання, повинна носити відкритий характер.

Прикладами культур високого контексту є японці, араби та мешканці Середземномор’я, які, завдяки сім'ї, колегам і клієнтам, мають широкі інформаційні мережі та тісні особисті стосунки. До представників культур низького контексту належать американці, німці, скандинави та інші мешканці півночі Європи, які суворо розділяють особисті стосунки, роботу та різноманітні аспекти повсякденного життя.

Розбіжності і конфлікти виникають у будь-якому суспільстві. Однак, в індивідуалістичних культурах конфлікти сприймаються як здорове явище. Для інших же культур більшу цінність має соціальна гармонія.

Що стосується ставлення до змін, то на Заході багато індивідів вважають, що мають можливість впливати на події, які відбуваються, і що постійна зміна — невід'ємна якість природи. В інших культурах зміни сприймаються як щось таке, що знаходиться поза сферою контролю людини: явища будуть іти своїм природним плином, а втручання у них — справа, практично, непотрібна. 8; c. 59]

У Західних організаціях менеджери ставляться до часу як до найбільш дефіцитного ресурсу. В інших же країнах час розглядається як необмежений ресурс, а оскільки час невичерпний, то необхідність у його раціональному використані відсутня.

Голландський вчений Г. Хофстед визначає культуру як колективне програмування людської свідомості, що визначає реакцію працівників на події, які відбуваються на робочому місці, та виділяє чотири її елементи: дистанція влади, неприйняття невизначеності, індивідуалізм/колективізм, чоловічість / жіночість. Дистанція влади — ступінь, у якому наділені відносно меншою владою співробітники підприємства (організації) очікують і приймають нерівномірність її розподілу. У деяких країнах нерівність у відносинах/ начальник/підлеглий сприймається як проблема, в інших — як природний порядок речей. До числа країн із найбільшою дистанцією влади належать Бельгія, Франція, Аргентина, Бразилія та Іспанія, а з найменшою — Швеція, Великобританія та Німеччина [15; с. 59].

Неприйняття невизначеності - ступінь, у якому при виникненні невизначених чи невідомих ситуацій у суб'єктів господарювання виникає відчуття небезпеки. Нетерпимість до невизначеності характерна для Латинської Америки, Південної Європи, Середземноморських країн, Японії, Кореї, висока терпимість до невизначеності спостерігається в інших азіатських країнах та більшості англомовних.

Індивідуалізм властивий суспільству, що характеризується вільними зв’язками між індивідами, колективізм — суспільству, де індивіди з моменту народження інтегровані у сильні згуртовані групи.

Жіночість — характеристика суспільства, в якому соціальні ролі статей частково збігаються, чоловічість — в якому соціальні ролі статей чітко визначені. До жіночих країн Г. Хофстед відносить Швецію, Нідерланди, Данію, а до чоловічих — Японію, Австрію, Німеччину, Італію [15; с. 61].

Кілька моделей, що дозволяють визначити необхідний для глобального управління рівень компетентності, запропонував К. Едамс, а К. Бархем та С. Уїллс виявили, що одне з основних умінь міжнародного менеджера — навичка роботи «посередником між культурами й агентом змін», визначивши її як швидке переключення з реальностей однієї культури на специфіку іншої; знання її підводних каменів та відчуття культурних відмінностей; управління змінами й уміння розширювати межі різних культур; досягнення балансу швидкості та сприйняття.

Дослідження А. Лорента свідчать про те, що відмінності у національних культурах більше значили ніж вплив корпоративних культур. Так, менеджери з латинських культур (французи та італійці) сприймають організацію як соціальну систему, американські менеджери розглядають її як набір цілей, що досягаються за допомогою орієнтованої на рішення проблем ієрархії.

У цілому ж, на думку Р.Д. Льюіса, за специфікою ділових культур народи світу можна поділити на три типи:

? моноактивні - інтроверти, орієнтовані на завдання, чітко планують свою діяльність;

? поліактивні - екстраверти, орієнтовані на людей, балакучі та компанійські;

? реактивні - інтроверти, орієнтовані на збереження поваги [15, с. 64].

Моноактивні типи народів мають врівноважений характер, терплячі, віддані своїй справі, систематично планують майбутнє, працюють в жорстко фіксований час, пунктуальні, охоче підкоряються графікам і розкладам, ретельно додержуються плану роботи, точно дотримуються фактів, надають перевагу інформації з офіційних джерел (статистика, довідники, бази даних). До цієї групи народів належать німці, швейцарці, скандинави, американці (білі англосакси-протестанти), англійці, австрійці, канадці.

Поліактивні типи імпульсивні, емоційні, нетерплячі, охочі до неформального спілкування, легко переходять від однієї справи до іншої, планують майбутнє лише в загальних рисах, роблять водночас декілька справ, працюють в будь-який час, не пунктуальні, графік їх діяльності непередбачений, підганяють факти, надають перевагу усній інформації з перших рук, використовують зв’язки, шукають протекцію, розмовляють годинами, жестикулюють. Поліактивними є народи Середземноморської Європи (італійці, іспанці, португальці, греки), латиноамериканці, африканці, араби, індійці, пакистанці.

Реактивні типи мовчазні, терплячі, шанобливі, вміють добре слухати, додержуються гнучкого графіка роботи, пунктуальні, незворушні під час ділової бесіди, уважні, бережуть репутацію іншого, планують і приймають рішення повільно, уникають конфронтації в діловому спілкуванні. Найяскравішими представниками цієї групи є японці, китайці, корейці, сінгапурці, в'єтнамці, малайці, в Європі - фіни. Слов’яни займають проміжне положення у цій класифікації. Західні слов’яни (поляки, чехи, словаки), а також хорвати і словенці ближчі до моноактивних культур; східні (росіяни, українці, білоруси) й південні (болгари, серби, македонці, боснійці) ближчі до поліактивних культур.

2. 2 Зіставлення та порівняння національних корпоративних культур

корпоративний організаційний національний культура

Американський національний стереотип характеризується такими основними рисами:

1. Прагматизм. Орієнтація на реальну справу, прагнення до матеріального достатку та заробляння грошей.

2. Цільова орієнтація: американець формує життєві, ділові та особисті цілі, яких він прагне досягти. Управління за цілями (вироблення цілей — дії - перевірка й оцінка роботи — коригувальні заходи) і постійне прагнення до нововведень є відмінною рисою американського менеджера.

3. Раціональне використання часу як найважливішого ділового ресурсу.

4. Індивідуалізм. Припущення про те, що люди є насамперед індивідуумами, які мають певні інтереси і власну думку щодо особистих потреб, приводить до самостійності прийняття та реалізації рішень і готовності нести за них необхідну відповідальність. Американці вважають, що держава повинна забезпечити законність, встановити правила гри і надати можливість людині прийняти рішення самій.

5. Комунікабельність, дружелюбність, відкритість та щирість підштовхують американців до співробітництва та роботи на основі взаємної довіри без оформлення з кожного приводу паперів. Нечесна поведінка партнера, порушення угод викликає у них гостру негативну реакцію.

6. Розподіл ділового та особистого в американській діловій практиці і поведінці. (В українському менталітеті дружні відносини з партнерами призводять до порушення договірних зобов’язань, що негативно відображається на бізнесі).

7. Патріотизм, який приводить до прояву етноцентризму.

8. Широке використання у практиці менеджменту теоретичних положень наукового, класичного, ситуаційного менеджменту, а також планування організаційних змін та стратегічне управління.

Американські підприємці вважають, що будь-яка справа має бути вигідною, тобто приносити виграш у грошах, у часі і разом з тим у «задоволенні». Цим пояснюється прагнення американців ретельно досліджувати всі деталі справи, підходи, методи, засоби, цікавитися новинками, вивчати досвід інших країн. Сильними ознаками американської діловитості є також єдність слова і справи. Американський менеджер у будь-якій ситуації залишається вірним і відданим власним зобов’язанням, своєму слову, змісту підписаного контракту. Виконати усну або зафіксовану письмову обіцянку — це свого роду «діловий азарт», у якому сконцентровані честь, престиж, совість і професіоналізм керівника. Для американців характерне прагнення відразу оцінити потенційний успіх і невдачі в справах, намагатися прорахувати всі найменші деталі [14; с. 28].

Європейський тип культури для нас найближчий і найзрозуміліший. Проте в просторі Європи є, поряд із загальними рисами менталітету, також і деякі тонкощі, що розрізняються по країнах, і які потрібно враховувати. За культурною ознакою (в контексті культури ділового спілкування) виокремлюються: Західна Європа із субрегіонами — Північна Європа (переважно протестантська), Південна Європа (переважно католицька); Центральна Європа (католицько-протестантська і частково православна); Східна Європа (православна). Східна Європа складається з українців, росіян і білорусів. Наші народи тривалий час жили в умовах авторитарної системи, і це сформувало певний загальний тип їх ментальності. До того ж вплив на наші національні характери спричиняють і деякі особливості природних умов — широкі простори, багатоземелля. У діловому спілкуванні представники народів Східної Європи відзначаються тим, що одержало назву «широти натури»: готовністю йти на укладення найсміливіших угод проектів (часто без достатньо прискіпливого аналізу), зневагою до дрібниць. Вони відрізняються невибагливістю до зовнішніх і внутрішніх умов співпраці. Негативною рисою є необов’язковість виконання угод у визначені строки; проте це частково компенсується здатністю працювати у понаднапруженому режимі деякий час. Для східних слов’ян (особливо росіян) притаманний «рваний» ритм режиму праці. Перехідний період, у якому перебуваємо ми сьогодні, характеризується бурхливим розквітом тіньової економіки, що супроводжується шахрайством, крадіжками, хабарництвом; це відвертає від Східної Європи потенційних ділових партнерів. Проте, на думку авторів підручника «Міжнародна економіка» (Київ, 2002 р.) [16] ці негативні прояви не є специфічно національними рисами українців, росіян і білорусів. Вони є наслідком тимчасових економічних і політичних обставин, які в різні часи створювалися і в наших країнах. Представники народів Північної Європи (скандинави, частина німців, а також голландці) є носіями типу протестантської культури. Для них праця є чи не найважливішою цінністю. Вони відрізняються надзвичайною пунктуальністю, акуратністю в ділових стосунках і цього ж вимагають від іноземного партнера. Невідповідність партнера вимогам бізнесмена цього регіону, його уяві про ділове спілкування дуже ускладнює співробітництво. Це є однією з причин того, чому інвестиції з країн Північної Європи так повільно просуваються в країни СНД. Народи Європи за психологічним типом є інтровертами. Вони стримані у спілкуванні, не схильні до прояву емоцій під час ділових контактів. Дотримання даного слова, обов’язкове виконання зобов’язань згідно з договором є найхарактернішою рисою бізнесмена з протестантської Європи. Призначаючи зустрічі з представниками підприємств, фірм, організацій цього регіону, слід приділяти особливу увагу дотриманню домовленостей щодо часу проведення зустрічі. Слід також надавати особливого значення пунктуальності, дотримання якої може позитивно відобразитись на ході переговорів. Народи цього типу належать до моноактивних культур, тобто вони мають врівноважений характер, терплячі, віддані своїй справі, систематично планують майбутнє, працюють у жорстко фіксований час, ретельно додержуються плану роботи, точно дотримуються фактів, надають перевагу інформації з офіційних джерел (статистика, довідники, бази даних). Представники їх ділових кіл на переговорах спираються на факти й на логіку, а не на емоції. Вони концентрують свою увагу на безпосередньому завданні й результатах, прискіпливо дотримуються порядку денного, ретельно планують свої дії. Негативною рисою ділових людей з цього регіону є приховане неприйняття іноземної культури (особливо культури ділового спілкування), якщо вона досить очевидно відрізняється від європейської. У ділових стосунках вони не схильні підстроюватися під манеру спілкування іноземного партнера, а вимагають ведення переговорів за своїми правилами. Найтиповіші представники Південної Європи — іспанці, португальці й італійці. На їх культуру спілкування наклала відбиток субтропічна природа й католицька церква. У спілкуванні вони більш відверті й більш емоційні, ніж жителі Півночі. Вони часто надають перевагу неофіційним зустрічам; намагаються дізнатися про партнера якомога більше, щоб надати переговорам характеру «дружньої бесіди». Бізнесмени Півдня легко налагоджують контакти. Проте обов’язковість та прискіпливість до деталей виконання угоди для них менш характерна. На відміну від протестантів, іспанці, наприклад, не засуджують час, відданий для відпочинку і розваг; вони навіть вважають, що людина створена для того, щоб нічого не робити. Як представники поліактивних культур, менеджери цих країн покладаються на свою красномовність і вміння переконувати, готові витрачати скільки завгодно часу для переговорів. Представники Центральної (або власне Західної) Європи займають за типом культури спілкування проміжне положення між жителями Півночі і Півдня. Найтиповішими представниками цього регіону є англійці і французи, а також німці-католики. Англійці, як і німці більш стримані в прояві емоцій, ніж французи. Для них найважливішою рисою у діловому спілкуванні є самоконтроль, який вони вважають найціннішою рисою людського характеру. Психологічний тиск на них не зустрічає відкритого опору, а підштовхує їх до дій, прямо протилежних очікуваним. При цьому опір зростає пропорційно здійснюваному тиску. Під впливом пам’яті про славетну історію своєї країни англійці в ділових стосунках наполягають на своїх «правилах гри» [16; 36].

Англійський національний стереотип пов’язаний з образом англійського джентльмена й характеризується такими рисами:

1. Прагматичність, що виражається в орієнтації на справу, дію, здоровий глузд. На відміну від американця, англієць ставиться до бізнесу зі спортивним азартом.

2. Демонстрація ділових якостей у дії та неприйняття абстрактних проектів. Англійці готові думати та вирішувати проблеми по ходу справи. Це приводить до того, що спроби переконати англійця за допомогою плану чи проекту та їх детальної проробки на папері можуть виявитися недостатньо ефективними.

3. Відчуття власної гідності, що приводить до необхідності дотримуватися етичних норм, правил, контролювати свої емоції, проявляти терплячість до чужих поглядів та переконань, мужність, холоднокровність.

4. Повага до традицій та консерватизм.

5. Прихований, коректний етноцентризм, який не проявляється у формах, що принижують національні почуття інших людей.

6. Уміння вести справи у різних країнах, сприймати й адаптувати чужу культуру в інтересах бізнесу, гармонійно будувати стосунки з місцевою владою та населенням. Великобританія накопичила величезний досвід з управління у своїх колишніх колоніях, що відбилося на ефективності її міжнародного менеджменту.

Як правило, англійські бізнесмени проявляють велику напористість, якщо йдеться про угоди, що обіцяють моментальну вигоду, але дуже неохоче йдуть на витрати, ефект від яких виявиться лише через 5−10 років. Вони досить консервативні щодо дотримання ритуалу переговорів, погано сприймають незвичні для них форми спілкування. Процес прийняття рішень у англійців часто затягується; проте до виконання угоди вони відносяться прискіпливо.

Французи значно легше, ніж німці й англійці, налагоджують контакти з партнерами. Проте переговори ведуть поволі, не відразу приймаючи рішення. Важливо враховувати те, що в діловому житті Франції велике значення надається особистим знайомствам, зв’язкам. Набагато ефективніше все можна зробити, користуючись внутрішніми, а не офіційними контактами [8; с. 191]. Французи також з великою шаною ставляться до рівня освіти ділового партнера, тому при ділових знайомствах з ними слід вручити їм візитку з вказівкою вищого навчального закладу. Незважаючи на комунікабельність, французи неохоче йдуть на компроміси, не люблять торгу під час переговорів. Вони прагнуть уникати ризикованих операцій. Французький національний стереотип безпосередньо пов’язаний з духовною основою:

1. Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії та краси. Французи прагнуть досягти досконалості проектів, програм, планування.

2. Несміливість і нерішучість у практичному виконанні планів.

3. Схильність до конфліктів і суперечок при вирішенні проблем, небажання йти на компроміс, оскільки, на думку французів, ефективне вирішення проблеми має забезпечуватися досконалими планами. У дійсності, коли планові логічні схеми не реалізуються на практиці, французи, замість пошуку розумного компромісного рішення, вступають у суперечку. Прагматик-англієць, який не атакує проблему в лоб, спочатку орієнтується на пошук компромісу. Отже, англійці та французи — це нації-антиподи. Прагнення французів створити закони на всі випадки життя негативно відбивається на здійсненні бізнесу в умовах невизначеності зовнішнього середовища.

4. Ефект компенсацій. Необхідність дотримання суворих схем, законів та регламенту в діловій сфері компенсується стилем спілкування, поведінкою в родині та приватному житті, які виражаються у розкутості, свободі від умовностей, живості характеру, гуморі, кмітливості. Прагнення до краси та естетики може проявлятися у шокуючих формах, які згладжуються витонченістю, тактом та високою культурою спілкування.

Національний стереотип жителів Близького та Далекого Сходу значною мірою визначається спільністю релігійних основ культури:

1. Прагнення до неметушливості, доброзичливості та довіри. Люди у великій мірі орієнтовані не па результати, а на саму роботу (дії). Носіїв Східної культури характеризує раціональне використання часу, прагнення уникати конфліктів та критики («згода та мир дорожчі за правду»), майстерність робити компліменти на адресу партнерів, поважне ставлення до прихованої сили. Будь-які відкриті й агресивні прояви сили руйнують атмосферу доброзичливості та довіри.

2. Наполегливе працелюбство, яке в деяких випадках може бути позбавлене добросовісності, що призводить до неякісних результатів роботи.

3. Прихильність до ритуалів та чиношанування.

4. Чуттєвість та позитивне ставлення до жартів і гумор).

5. Прагнення змішувати ділові та сімейні відносини[16; c. 40].

Так, наприклад, у Китаї на способи організації менеджменту, ділову культуру і методику ведення бізнесу значно впливає конфуціанська етико-філософська традиція, яка довгий час була державною ідеологією. Найважливішими її особливостями є крайній консерватизм, відчайдушне прагнення зберегти спадщину предків, обмежуючи будь-який вид діяльності жорсткими межами ритуалу. Навіть для сучасного китайського підприємця ведення бізнесу є своєрідною церемонією, де кожна деталь має важливе символічне значення. Саме тому для ділових людей Китаю, Японії, Кореї й інших конфуціанських країн надзвичайно важливим є сам по собі процес переговорів, особлива етика ділового спілкування, страх «втратити обличчя» під час спілкування, особливо ділового. Ще однією особливістю китайського бізнесу є конфуціанський культ сім'ї. Будь-яка компанія тут зароджується як невеликий сімейний бізнес, у якому вся діяльність здійснюється членами родини. Якщо компанія розвивається далі, то родина як ядро фірми поступово бере на себе управлінські функції і починає обростати колективом найманих робітників. Однак і в умовах росту капітал родини рідко відокремлюється від капіталу підприємства, навіть якщо компанія стає акціонерною, контрольний пакет все одно залишається в руках родини. При цьому між керівними членами родини і підлеглими завжди зберігаються бар'єр і дистанція.

У трудовому колективі керівництво не намагається усталити відносини і створити дружню атмосферу, що, у свою чергу, веде до аморфності та нестійкості самого колективу. Перспективи кар'єрного росту в китайській компанії також досить обмежені. Для професійного менеджера, який не є родичем керуючої сім'ї, практично закритий шлях наверх, тому що переваги для призначення на керівні посади будуть мати численні зяті, брати і діти глави родинного бізнесу. Також прихильність до сімейності зумовила, зокрема, одну з глибоких проблем сучасного Китаю — надзвичайно розповсюджене кумівство і протекціонізм і, як наслідок, дивовижний розмах корупції, для якої не є перешкодою навіть «драконівський» контроль з боку влади.

Навіть іноземний інвестор у Китаї не може розраховувати на успіх, не заручившись особистими зв’язками з тими або іншими впливовими китайцями [11, с. 85].З огляду на виняткову роль родини можна виділити ще дві особливості китайського бізнесу: порівняно невеликий розмір компаній і короткий термін їх існування, що природно не допускає створення монополій. Китайський діловий світ останнім часом представлений десятками тисяч компаній, що швидко збільшуються, пристосовуються до ринку, досягають певного рівня процвітання і також швидко зникають, звільняючи місце для нових підприємств. Конкурентна боротьба, що, здавалося б, є основою основ західної ринкової моделі, саме в Китаї, де за ту саму нішу конкурують десятки фірм, досягає абсолюту. Китайська сімейна компанія має особливість адаптуватися до будь-яких умов зі швидкістю, про яку, наприклад, американське та японське підприємство може лише мріяти. Прийняти важливе маркетингове рішення або навіть розробити нову стратегію управління в китайській компанії можна за кілька годин сімейної ради.

Крім того, діючи на одному ринку з японськими й американськими компаніями, китайський бізнес у ряді випадків навчився долати сімейну обмеженість, створюючи комерційні мережі. Розвиток такої мережі відбувається в основному шляхом встановлення особистих контактів і родинних зв’язків між підприємцями. Нарешті, перевага дрібного сімейного бізнесу робить китайську економіку дуже стійкою і стабільною. Так, якби краху зазнала «Тойота» або «Майкрософт», це неминуче б завдало удару по японській і американській економіці. Китайська ж економічна система майже не чуттєва до банкрутства окремої компанії. Також варто зазначити, що у свідомості китайця Серединна держава (Чжун Го) завжди є єдиною цивілізованою країною, оточеною варварськими народами, носіями іншої культури й інших способів виробництва. Значною мірою особливістю свідомості жителів цієї країни також є почуття переваги китайського над некитайським, що збереглося до наших днів та іноді проявляється навіть у діловій культурі. Так, у сучасному Китаї з великою підозрою ставляться до іноземних інвестицій, а в тих випадках, коли допускається залучення іноземного капіталу, інвестор все одно перебуває під жорстким контролем влади.

Розглядаючи вплив загальної культури на ділову культуру Японії, С. Китаєнко зауважує, що в цій країні також має місце конфуціанський культ родини, хоча дещо в іншій якості, ніж у Китаї [12; с. 21]. Те центральне місце, що у китайському суспільстві займає родина, на островах належало різного роду групам, організованим за принципом сімейства, члени яких, однак, не були пов’язані родинними стосунками. У сучасній Японії роль такої родини відіграє, зокрема, підприємство, фірма. Взаємну довіру, властиву сімейним стосункам, японці переносять на відносини в трудових колективах, прагнучи розвивати і в керівниках, і в підлеглих атмосферу товариства та почуття відповідальності за спільну справу. Це додає японській компанії більшої міцності та життєздатності, що в поєднанні з ліквідністю кадрів призводить до збільшення продуктивності праці, дозволяє підвищувати професіоналізм кадрів і застосовувати ефективні методи менеджменту.

Порівнюючи американські та японські компанії, часто використовують дві метафори: «американські корпораційні стіни складені з цеглин, японські стіни — з каменю». Це означає, що в Америці усе наперед визначено, дії кожного працівника суворо регламентовані. В Японії, — навпаки, — корпорація враховує особисті характеристики кожного, посадові обов’язки формуються в процесі роботи і не є статичними. Одна з переваг японців — розуміння філософії корпорації. Прихід нового керівника не свідчить про її зміну. Отже, японська система через довгострокове планування, налагодження схем внесення змін молодшим керівним складом гарантує збереження тісних відносин між різними категоріями керівників, що забезпечує колективну гармонію і простір для творчості. Якщо говорити про японські секрети, насамперед необхідно зупинитися на властивій японцям ірраціональності. Нераціональність «японця корпоративного» прямо і безпосередньо виходить з того, що деякі дослідники називають спогляданням у дії. Медитативні практики в японських корпораціях — звичне явище. Також говорять про властиву японцям ірраціональність і про шосте почуття, якими керуються японці, приймаючи найбільш важливі рішення. Внутрішня спонтанність і нераціональність у процесі виробництва стає нормою. Японський національний стереотип ґрунтується на вірі у колективізм і прагненні до досягнення гармонії:

1. Поєднання величезного працелюбства з внутрішнім прагненням до краси та досконалості.

2. Традиціоналізм.

3. Практицизм, швидка адаптація до нововведень.

4. Колективізм («групізм»).

5. Ввічливість, делікатність, акуратність.

Японський менеджер відкидає прихований технократизм американського менеджменту. Японському менеджеру властиві:

* колективна відповідальність;

* генералізація ролей та ротація робочих місць;

* довіра до підлеглих; * захист усіх працівників;

* необхідність планування кар'єри;

* прагматична адаптація та раціоналізм;

* ототожнення з «мічі» («способом») та індивідуальною роботою колег (дотримання прийнятого в організації способу життя, прояв лояльності до колег). Гордість та побоювання «втратити обличчя», емоційність, швидка збуджуваність від критики. Жарт щодо будь-якої деталі зовнішнього вигляду може викликати неадекватну реакцію з боку співбесідника. Чуттєвість до вербальної та невербальної комунікації з партнером і повільна реакція на зміст сказаного [12; с. 24].

Арабо-мусульманський Схід відрізняється особливо сильним впливом релігії на всі сфери життя, в тому числі і на ділові відносини. Мусульмани, особливо араби й іранці, дуже чутливі до всього, що може кинути тінь на іслам, тому не прощають іноземцеві зневажливого відношення або жартів щодо їх релігії. Це необхідно перш за все врахувати в ділових стосунках з працівниками цього регіону. Взагалі, іслам строго регламентує торгово-економічні зв’язки між мусульманами. Деякі заборони шаріату стосуються торгово-фінансових угод між мусульманами і не мусульманами. Тому кожний, хто прагне успішно співробітничати з представниками ісламського Сходу, повинен знати основні заборони ісламу в царині торгово-фінансових справ. Незнання цих законів може завдати значних збитків. Так шаріат забороняє торгівельні угоди в шести випадках:

1) купівля-продаж «нечистого», до яких шаріат відносить свинину, алкогольні напої і т.п. ;

2) купівлі і продаж узурпованих товарів;

3) купівля і продаж предметів, що не є власністю продавця, наприклад, не зловленої хижої тварини;

4) торгова справа, пов’язана з забороненою, азартною грою;

5) угода, в якій є момент лихварства, хоча нині богослови обґрунтували можливість стягнення проценту з підприємницького капіталу (вважається, що в даному випадку експлуатується саме капітал, а не людина);

6) продаж «змішаних» товарів, які не можна відділити одним від одного, наприклад, масла, змішаного з іншим жиром.

Закони шаріату також засуджують справи, що хоч і не є забороненими але повинні викликати презирство оточуючих. Сюди відносять, зокрема, маклерство; укладення торгівельних угод з підлими людьми; укладення угод між ранковим азаном (молитвою) і сходом сонця; надмірне захоплення справою купівлі-продажу зерна; прагнення купити річ раніше від іншого покупця. У торгівлі іслам забороняє давати релігійні клятви. У процесі ведення ділових переговорів з представниками арабських країн необхідно враховувати те, що араби досить сильно орієнтовані на авторитети. Араби не терплять реклами, особливо в її американському або європейському виконанні. У ділових стосунках вони великого значення надають становленню довіри між партнерами.

Африка — найменш розвинутий регіон Земної кулі. Через це традиції тут збереглися в більшій мірі, ніж в регіонах, де інтернаціоналізація економічних і культурних відносин розпочалася раніше і проходить інтенсивніше. Оскільки народи континенту тривалий час були під колоніальним володінням європейців, африканці мають подвійне становлення до європейської (а також американської) культури. З одного боку, вони намагаються не переймати багато чого з поведінки колишніх гнобителів. З іншого боку, розуміють, що норми й правила міжнародного бізнесу, які сьогодні панують, встановлено західними культурами, африканці намагаються ці культури сприйняти. Така двоїстість надає африканським бізнесменам особливі, дещо незвичайні, риси міжнародних відносин. Африканці - екстраверти й легко йдуть на встановлення контактів. У процесі переговорів вони схильні підозрювати іноземного партнера в нещирості, в намаганнях обдурити. Вони виявляють повагу до авторитетів. Негативною їх рисою є необов’язковість виконання встановлених домовленостей; проте якщо африканець повірив у чесність і доброзичливість іноземного партнера, він зробить все для сумлінного виконання угоди [25; с. 45].

Тож оскільки бізнес-операції набувають усе глобальнішого характеру, в центрі уваги менеджменту повинні знаходитися такі питання:

глобальне розуміння основних світових культур;

вивчення особливостей та відмінностей національних культур;

урахування національних стереотипів;

адаптація поведінки до національно-культурних особливостей з метою ефективного використання культурного фону країни.

Узагальнюючи результати цих досліджень, можна зробити висновок про те, що глибоко вкорінені переконання менеджерів формуються під впливом національних культур, чутливість же управлінців до впливу перехідних культур організацій — незначна. Найважливішим завданням міжнародного менеджера є урахування національних стереотипів поведінки [7; с. 58].

Розділ 3. Аналіз особливостей та проблем української корпоративної культури

3. 1 Дослідження впливу українського менталітету на формування організаційної культури

Формування корпоративної культури передбачає засвоєння людиною як акціонером, як індивідуумом, певного мінімуму з системи загальних корпоративних норм та принципів внутрішньої культури (корпоративності) акціонерного товариства. Досліджуючи вплив національного характеру українців на формування корпоративної культури в середині підприємств, виявлено, що для української культури є характерним надання пріоритету не формальному розуму, а нормам морального життя суспільства. Тому слід розуміти, що успіх українських підприємств повинен будуватися на основі об'єднання культури та сучасних інструментів менеджменту. Якщо певний менеджмент-інструментарій ми можемо запозичити у передових компаній світу, то традиційна культура виробництва має бути максимально наближеною до сучасних вимог.

Якщо брати до уваги культурні та психологічні особливості українського народу, то, в якості основних позитивних відмінностей, можна виділити амбітність, високий рівень інтелекту, високий емоційний інтелект, відкритість — ці особливості можна використовувати як базу для розвитку менеджменту. З іншого боку, наша низька соціальна активність, низька національна самооцінка, правова пасивність, аграрний спосіб світосприйняття, схильність до економії і традиціоналізм можуть значно гальмувати ефективність розвитку менеджменту. На цих психологічних та культурних особливостях будується сучасна корпоративна культура, яка, у свою чергу, впливає на особливості освоєння і використання економічних знань та інструментів менеджменту. Для забезпечення стабільного розвитку підприємства керівництво вимушене інвестувати ресурси у розвиток корпоративної культури і механізми її відтворення, а також створити умови для збереження персоналу [18; 16].

Але якщо для розвинутих країн Заходу наявність корпоративного сектора економіки є природним результатом еволюційного розвитку, то перед економікою України тільки постає проблема формування такого сектора. Тим більше, що регулювання відносин у сфері корпоративного управління в Україні і досі здійснюється лише на основі законодавчих актів, але не спеціального Кодексу корпоративної поведінки [1, 2, 3]. Основні напрями вдосконалення правових засад корпоративного управління в акціонерних товариствах були визначені ще Указом Президента «Про заходи щодо розвитку корпоративного управління в акціонерних товариствах» від 21 березня 2002 р. № 280/2002 [4] та розпорядженням Кабміну України «Про затвердження заходів щодо реалізації пріоритетних напрямів розвитку корпоративного управління в акціонерних товариствах» від 18 січня 2003 р. № 25-р. 5] Водночас, незважаючи на велику кількість наведених нормативних документів, чинне законодавство України не врегульовує сповна всі аспекти діяльності акціонерних товариств, зокрема, питання корпоративного управління. І це при тому, що робота над підготовкою реформи корпоративного законодавства розпочалась у середині 90-х років, після створення робочих груп із розробки Цивільного та Господарського кодексів. І ось кодекси вже прийняті і діють, натомість стосовно їх суперечності між собою не говорив хіба що ледачий. Більше того, на одному з останніх засідань Кабміну України навіть пролунала теза про необхідність скасування Господарського кодексу України. Можливо, такий крок і доречний, але навряд чи він призведе до належного унормування корпоративних відносин.

Аналіз статистичних даних про діяльність підприємств різної форми власності протягом 1995−1998 рр. виявляє тенденцію до скорочення у структурі народного господарства частки підприємств державної форми власності і збільшення кількості підприємств з колективною формою власності (див. схему). Дані Держкомстату у загальному розрізі дають можливість порівняти лише підприємства за тими формами власності, які визначені специфікою української звітності, оскільки відсутній інший уніфікований облік. Але навіть такі відомості свідчать про відчутні зрушення в економіці за структурою форм власності [28; с. 17].

Відповідно до чинної в Україні класифікації, до об'єктів колективної форми власності віднесено акціонерні товариства закритого та відкритого типу (за організаційно-правовою структурою вони найбільше схожі на корпорації) [3]. Саме такі підприємства становлять більшість (близько 48% промислового виробництва України). Отже, державні та промислові управлінці мають по-новому формувати стратегію відносин для досягнення ефективної діяльності підприємств у об'єктивних реаліях часу. І хоч сьогодні ще рано говорити про закінчення в Україні приватизаційних процесів, але існування нових форм власності ставить якісно нові вимоги, потребує нових критеріїв ведення господарчої діяльності. У свою чергу це обумовлює зміну громадської думки стосовно проблем власності і появу нових суспільних протиріч.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой