Особливості проектування операційної системи у сфері послуг

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Реферат:

Особливості проектування операційної системи у сфері послуг

Вступ

Послуги, як і будь-який товар — це продукт праці, призначений для продажу й задоволення певної потреби.

За визначенням Котлера Ф.: «Послуги — будь-який захід або вигода, що одна сторона може запропонувати інший, і, які, в основному, невловимі, і не приводять до заволодіння чим-небудь» [21].

Виробництво послуг може бути, а може й не бути пов’язане з товаром у його матеріальному виді. Послугам властиві чотири характеристики, які відрізняють їх від матеріального виробництва:

1) Невідчутність. Послуги неможливо побачити, спробувати на смак. «Послуги — це речі, які можуть бути куплені або продані, але які не можна упустити собі на ногу». Результати послуг видні тільки після їх придбання (хімчистка, відвідування косметолога). Багато які з послуг невловимі, наприклад, послуги освітньої, культурної, розважальної сфери. Споживач такої послуги після її придбання має у своєму розпорядженні знання, враженнями, відчуття. Він не має речовинних доказів, а може опиратися лише на власні суб'єктивні подання.

Щоб перебороти це протиріччя, виготовлювач послуг може описати її (намалювати майбутню особу), звернути увагу на майбутніх вигодах. Наприклад, підкреслити, що проведення аудита дозволяє уникнути неприємностей, зв’язаних зі штрафами. Для підвищення довіри постачальник може придумати фірмову назву — «Американська хімчистка», залучити до реклами знаменитість.

2) Невіддільність від джерела. У матеріальному виробництві створений товар може продаватися в будь-якій точці світу, від цього його якість не зміниться. У сервісі надання послуги та сама послуга це одне і те саме. Для подолання цього обмеження постачальник послуг може працювати з більше численними групами клієнтів (сеанс психотерапії по телевізору), або ж скоротити час на одного клієнта, розширити мережу (підготовка учнів).

3) Мінливість якості - для того, щоб одержати якісну послугу, важлива не тільки кваліфікація людини, що її здійснює, але й час, місце надання послуги. У зв’язку із цим особливе значення мають — підготовка фахівців з надання послуг, контроль якості, що допомагає вчасно вжити відповідних заходів.

4) Незберігаємість послуг, тобто неможливість накопичення запасів. Якщо попит постійний, то ця властивість послуг не є проблемою, тому що можна заздалегідь подбати про те, щоб у штаті була необхідна кількість працівників. При змінному попиті, коли в деякі періоди він може різко зростати, а в інші - знижуватися, необхідно подбати про додаткові ресурси, що впливає на ефективність сервісного підприємства.

Класифікація послуг здійснюється за різними ознаками [15]. В операційному менеджменті найбільше значення має класифікація послуг залежно від ступеня контакту із клієнтом, оскільки така класифікація відбиває особливості процесу надання послуги.

Ступінь контакту показує, який відсоток часу, від загальної тривалості надання послуги, клієнт проводить у сервісній системі [9].

Основні способи контакту клієнта із сервісною системою можна показати за допомогою сервіс-системної матриці.

Рис. 2.6. Сервіс-системна матриця [9]

Присутність клієнта під час надання послуги впливає практично на всі характеристики сервісного підприємства (табл. 2. 1).

Таблиця 2. 1

Характеристика сервісних підприємств із різним ступенем контакту із клієнтом

Характеристики послуги

Висока ступінь контакту

Низька ступінь контакту

Розміщення

Ближче до споживача

Ближче до ресурсів, транспортних вузлів

Планування приміщень

Зручність для клієнта

Максимальна продуктивність праці

Складення графіку

Клієнт включається в робочий графік, він повинен бути обслужений у строк

Головна мета графіка — своєчасне виконання замовлення

Персонал

Комунікаційні навички, професіоналізм

Професіоналізм

Оцінка якості

Контролюється клієнтом, суб'єктивний підхід

Характеризується сталістю

Процес розробки послуг відрізняється від розробки продукції з низки факторів:

1) У виробництві спочатку створюється товар, а потім розробляється процес. У сфері послуг процес і послуга розробляються одночасно, оскільки це одне й те саме.

2) Процес обслуговування не може бути юридично захищений патентом або авторським правом.

3) Зміст пакета послуг залежить від кваліфікації персоналу і його підготовки. Так, в аудиторських, юридичних фірмах співробітники повинні мати відповідні сертифікати.

4) Пропозиція послуг може бути радикально змінена за 1 день.

Як і під час проектуванні виробничого процесу, процес обслуговування можна представити у вигляді послідовності етапів виконання роботи. Така блок-схема називається сервісним планом. У сервісному плані немає вказівок щодо його виконання, зокрема, як уникнути помилок. Тому використовують спеціальні процедури, що попереджають помилки (метод пока-йоке). Метод широко застосовується в промисловості - машини з авто зупинками, сигналізатори, карти технологічного процесу.

У сфері послуг основні помилки, яких потрібно уникати, стосуються трьох аспектів: якість роботи (послуги); ввічливість персоналу; сприятливе середовище.

Метод застосовується й стосовно споживачів:

· турнікети для проходу на стадіони;

· звукові сигнали в торговельних автоматах;

· нагадування в банкоматах тощо.

Наступний крок у створенні операційної системи передбачає прийняття рішень щодо розміру виробничих потужностей.

Виробнича потужність — це максимальна кількість продукції, яку може виробити операційна система за певний період часу.

У виробничих системах виробнича потужність виміряється в одиницях продукції (м, шт., умовні банки й т.д.). У сервісних системах виробнича потужність може визначатися кількістю клієнтів, що обслуговують, ліжко-місць, читачів і т.д.

При визначенні виробничої потужності промислових підприємств виходять із кількості наявних ресурсів. Так, потужність промислового підприємства з машинним способом виробництва знаходиться за формулою:

N= n*П*Ф,

де п — кількість устаткування, од. ;

П — продуктивність однієї машини, од. /год. ;

Ф — число годин роботи за певний період.

У сфері послуг планування виробничих потужностей здійснюється виходячи із пікового попиту на послуги з боку споживачів.

Основна мета планування виробничої потужності - визначити необхідний рівень ресурсів: устаткування, приміщень, робочої сили, щоб досягти конкурентної стратегії підприємства. Правильно обрана виробнича потужність дає можливість фірмі:

1) реагувати на дії конкурентів;

2) формувати оптимальну структуру витрат.

Якщо потужність запланована з надлишком, то в результаті надвиробництва продукції виникають:

1) проблеми зі збутом продукції;

2) зростають запаси товарно-матеріальних цінностей на складах.

Якщо заплановано потужність у недостатніх кількостях, то через недовироблення продукції можуть виникнути проблеми через:

1) втрати ринку збуту;

2) упущені вигоди підприємства через втрату клієнтів.

Для оцінки використання виробничих потужностей розраховується показник — коефіцієнт використання виробничої потужності (Квп):

Квп = Вф/N,

де Вф — фактичний випуск продукції, од.

Існують різні рекомендації щодо рівня використання виробничих потужностей. Більшість промислових підприємств не повністю використовують свої потужності, створюючи резерв на випадок зміни попиту на продукцію.

Найкращого рівня обслуговування досягають сервісні підприємства, у яких пропускна здатність використовується на 70%. У цьому випадку є досить часу, щоб індивідуально обслужити кожного клієнта та існує певний резерв потужностей. При завантаженості на 100% якість обслуговування падає, а при зростанні черги, багато клієнтів можуть піти.

Оптимальний рівень завантаженості потужностей залежить від сфери обслуговування. Так, пункти швидкої допомоги або пожежний частини повинні використовуватися з найменшим ступенем використання, через високу невизначеність їхньої діяльності й велику суспільну значимість.

Такі сервісні підприємства як пошта, суспільний транспорт, повинні бути завантажені майже на 100%.

Третя група підприємств, бари, ресторани, спортивні й концертні заходи, повинні бути переповнені, тому що це створює сприятливу суспільну думку про підприємство.

Одним з найважливіших стратегічних рішень при проектуванні операційної системи є вибір місця її розташування.

Можна виділити два рівня рішень про місце розташування підприємства: макрорівень — рішення про континент, країну, регіон, місто і мікрорівень — вибір конкретної площадки або будинку для підприємства.

Вибір місця розташування підприємства може бути обмежений або вільний (рис. 2. 7).

Рис. 2.7. Методи вибору місця розташування підприємства

У деяких галузях вибір місцерозташування підприємства обмежений, тому що пов’язаний з певними матеріальними ресурсами (наприклад, вугільні шахти, ГЕС).

Всі підприємства, які вільні у виборі свого розміщення, можуть знайти собі місце, яке їм здається найбільш сприятливим. Існує багато випадків, коли місце розташування підприємства обирається з політичних або ірраціональних причин, без перевірки економічної доцільності. Наприклад, підприємства в «тилу» (військово-політичні причини) або підприємства в «структурно слабких» регіонах (соціально-політичні причини). Ірраціональними причинами можуть бути: прихильність до рідних місць або здійснення бажань.

При методі пошуку «імовірні результати — імовірні витрати» місце для підприємства знаходять у такий спосіб:

а) визначається, яким мінімальним вимогам розташування в кожному випадку повинне відповідати (наприклад, щодо кліматичних умов, транспортних шляхів, робочої сили);

б) досліджуються місця, які задовольняють цим мінімальним вимогам («можливі місця розміщення»);

в) визначаються для кожного з можливих місць розміщення ймовірні витрати й результати виробництва;

г) вибирається те місце, що приблизно виявляє найбільший прибуток, що залежить від фактора розташування підприємства (імовірні результати, імовірні витрати, що залежать від місця розташування).

Підприємство повинне вибрати те місце розташування, де його результати найбільшою мірою перевищують відповідні витрати.

Основна проблема при цьому полягає в тому, що ані витрати, ані результати не можна точно оцінити; тому обране місце в майбутньому може виявитися неоптимальним.

Приклад. Продавець продуктів харчування має вибір, зайняти як місце свого розташування або ділянка, А (у місті), або ділянка Б (у сільській місцевості). Яке місце розміщення оптимальне?

Рішення.

А

Б

А

Б

Заробітна плата

Оренда

Доставка товарів

Відсотки

1000

300

90

10

700

100

200

5

Виручка від реалізації

3000

2600

Усього витрати

1400

1005

Усього виторг

3000

2600

Прибуток

1600

1595

Ділянки, А і Б однаково гарні, тому продавець продуктів харчування повинен шукати додаткові критерії оцінки або кинути жереб.

Для того щоб при виборі місця розташування врахувати всі критерії в сукупності, застосовуються фактор — рейтингові системи. Для цього розробляється список усіх найбільш істотних факторів; визначається вага кожного з них; розробляється шкала для оцінювання кожного фактора; здійснюється оцінка фактора з урахуванням вагомості, знаходиться сума балів і робиться висновок про доцільність розміщення підприємства.

Приклад. Ресторан хоче відкрити другий будинок. Є 2 варіанти вибору ділянки:

Фактори

Вага

Ділянка

1

2

Кредитоспроможність населення

Витрати на будівництво

Потік пішоходів

Можливості паркування

Можливості розширення

20

20

25

20

15

70

85

70

80

90

85

80

85

90

90

Розрахунок зважених факторів

Фактори

1

2

Кредитоспроможність населення

14

17

Витрати на будівництво

17

16

Потік пішоходів

17,5

21

Можливості паркування

16

18

Можливості розширення

13,5

13

Усього

78

85

Отже, найбільше підходить друга ділянка.

У випадку якщо попит на товари або послуги мінливий і його важко визначити, застосовують імовірнісні моделі прийняття рішень, наприклад, дерево рішень.

Дерево рішень — це інструмент, за допомогою якого аналізуються альтернативні рішення однієї й тієї ж проблеми. Побудова дерева включає п’ять кроків:

1. визначення проблеми,

2. побудова дерева рішення, у яке включають всі варіанти рішень,

3. визначення ймовірність стану зовнішнього середовища (наявність попиту, сприятливість ринку й т.д.),

4. оцінка віддачі для кожної альтернативи з урахуванням імовірності,

5. вибір рішення з найбільшою віддачею.

Розглянемо приклад ухвалення рішення на основі дерева рішень.

Допустимо, компанія по виготовленню медичного одягу із проблему розширення виробничої потужності.

Запропоновано наступні альтернативи дій: нічого не робити, будувати малий завод, будувати завод середніх розмірів, будувати великий завод.

Альтернатива

Результат події (прибуток, тис. грн.) при

сприятливій ситуації

(імовірність 0,4)

несприятливій ситуації

(імовірність 0,6)

Нічого не робити

0

0

1. Маленький завод

40 000

-5000

2. Середній завод

60 000

-10 000

3. Великий завод

100 000

-90 000

Розрахуємо очікуваний доход від кожного рішення:

О1=40 000*0,4−5000*0,6= 13 000 тис. грн

О2=60 000*0,4−10 000*0,6= 18 000 тис. грн

О3=100 000*0,4−90 000*0,6= -14 000 тис. грн

Висновок: найбільший очікуваний доход при будівництві заводу середніх розмірів.

Для таких сервісних систем як роздрібні магазини товарів повсякденного попиту, для яких особливе значення має рівень конкуренції, застосовуються гравітаційні моделі. Вони допомагають вибрати місце для підприємства з урахуванням можливості максимізації прибутку. У результаті розрахунку визначають зону торговельного обслуговування підприємства (ЗТО).

ЗТО — це територія, де перебувають потенційні покупці певного товару даної роздрібної мережі. На розмір ЗТО впливають: розмір магазина, відстань до конкурента, розмір конкурента, спеціалізація магазина тощо.

Ступінь гравітації (ступінь притягання покупця) залежить від привабливості сервісного підприємства.

Приклад: Два населених пункти (А и Б) з кількістю населення 3 й 1 тис. чол. розташовані на відстані 5 км друг від друга. У кожному з них — по одному торговому центру. Необхідно визначити рівноймовірну (50: 50) границю між ЗТО.

Розрахунок виконується за формулою:

де D- відстань між роздрібними системами, км

Ча, Чб — кількість населення в більшому й меншому населеному пункті, тис. чол.

Висновок: рівно імовірна границя між магазинами становить 1,8 км від торгового центра Б (тобто, ЗТО більше у тому населеного пункту, де більше чисельність населення).

Коли місце розташування й ділянка для підприємства обрані, необхідно розробити схему розташування устаткування.

Існує три основних принципи розміщення устаткування:

1) технологічний (пропорційно-функціональне планування);

2) предметний (лінійно-поточне планування);

3) обслуговування нерухомого об'єкта (фіксоване позиційне планування).

Розміщення за технологічним принципом передбачає групування однотипного устаткування в одному цеху. Оброблювана деталь переміщається з одного цеху в інший. Такий спосіб розміщення характерний і для сервісу, наприклад, у лікарнях, де окремі ділянки призначені для надання певних видів медичної допомоги (стоматологічні послуги, рентгенівський кабінет).

Розміщення устаткування за предметним принципом — устаткування або виробничі процеси розміщують за ходом технологічного процесу, через яке виріб поступово проходить при виготовленні. Таким чином, предмет праці рухається по прямій лінії (мийка автомобілів, конвеєрне виробництво, хімічні заводи).

Розміщення за принципом обслуговування нерухомого об'єкта — застосовується, якщо виріб через великі розміри протягом усього технологічного процесу залишається на одному місці. За таким принципом працюють будівельні компанії, судноверфі.

Метою планування приміщень сервісних підприємств є максимізація чистого прибутку, що одержують з одного квадратного метру площі.

Особливості планування приміщень залежать від специфіки підприємства. Так, специфіка роботи в офісах пов’язана з переробкою потоків інформації, що може передаватися людьми, поштою, за допомогою телекомунікаційних засобів або під час зборів.

Спосіб передачі інформації має велике значення для розробки схеми розташування офісних приміщень. У більшості випадків схема розташування кабінетів або робочих місць повинна відповідати напрямку потоку документів або офісних засобів, через які вони проходять. При розробці схеми розташування враховуються такі питання:

— частота контактів між з одного й різних відділів;

— потреба в конференц-залі;

— планування робочих місць: кабінетна або зальна;

— статус працівника (розмір офісу, його розташування, вид з вікна);

— зручність для використання телекомунікаційних засобів;

— наявність прийомних кабінетів;

— наявність приміщень для зберігання запасів (канцелярських товарів);

— кімнати відпочинку;

— необхідність інформаційного центра.

Існують кількісні методи розробки плану розташування відділів.

Розглянемо на прикладі. Припустимо на фірмі чотири відділи. Їхнє розміщення покажемо на малюнку.

30 м 30 м 30 м

А

В

С

Д

А

В

С

Д

А

0

10

25

55

В

0

10

5

С

0

15

Д

0

Вартість переміщення одного документу на 1 м складає 2 у.о.

Визначимо витрати на переміщення при першому варіанті розташування відділів:

(10*30 + 25*60 + 55*105 + 10*30 + 5*45 + 15*15)*2 = 17 210 у.о.

Розглянемо другий варіант розташування:

Д

А

В

С

Витрати на переміщення складуть:

(10*30 + 25*45 + 30*55 + 10*15 + 5*60 + 15*75)*2 = 4650 у.о.

Отже, витрати знизилися на 12 560 у.о., тобто другий варіант розміщення кращий.

Проектування робіт полягає в конкретизації трудової діяльності окремого працівника або групи працівників у певних виробничих умовах.

Висновок

При плануванні трудового процесу менеджери вирішують ряд питань:

— розподіл праці;

— організація робочого місця;

— нормування та стимулювання;

— створення нормальних умов праці.

Принципи проектування робіт, засновані на соціотехнічному підході, включають такі положення:

— робота повинна містити елементи різноманітності та творчості;

— робота повинна давати можливість приймати участь в управлінні;

— необхідність визнання за добре виконану роботу;

— необхідність соціальної підтримки;

— залежність між результатами праці і оплатою.

Норми праці мають велике значення як у сфері матеріального виробництва, так і в сфері надання послуг. Норми праці використовуються при плануванні й оцінці завантаження устаткування, розробці календарних планів і оцінці персоналу, зайнятого у виробництві. У наш час існують такі основні види норм праці:

— Норма часу — визначає необхідні витрати робочого часу одного працівника або бригади на виконання одиниці роботи (продукції).

— Норма виробітку визначає кількість одиниць продукції певного виду, що повинна бути вироблена одним працівником (бригадою) за даний відрізок часу (годину, зміну).

— Норма обслуговування визначає необхідну кількість верстатів, робочих місць, одиниць виробничої площі й інших виробничих об'єктів, закріплених для обслуговування за одним працівником (бригадою).

— Норма чисельності визначає чисельність працівників, необхідних для виконання певного обсягу роботи або для обслуговування одного або декількох агрегатів.

— Норма керованості (число підлеглих) визначає кількість працівників, які повинні бути підлеглі одному керівникові.

— Нормоване завдання визначає необхідні асортименти й обсяг роботи, що повинен бути виконаний одним працівником або бригадою за даний відрізок часу (зміну, добу, місяць).

Література

1. Белінський П.І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. -К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 624 с.

2. Макаренко М. В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: «Издательство ПРИОР», 1998. -384 с.

3. Василенко В. О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. /за ред. В. О. Василенка. — К.: ЦУЛ, 2003. — 532 с.

4. Гэлловей Лес. Операционный менеджмент. Принципы и практика. — СПб, 2001. — 287 с.

5. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. — Минск, 1995.

6. Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. — СПб: «Специальная литература», 1998. -366с.

7. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А. В. Бандурин, Г. Я. Горбовцов и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 583 с.

8. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 447 с.

9. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ.: -М.: Вильямс, 2003. — 704 с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой