Оценка деятельности предприятия

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1. Знакомство с предприятием

Производственная практика проходила у И/П Фабрика мебели «Натали», в последствии с июля 2009 года организация была переименована — ООО «Натали». ООО «Натали» расположено по адресу: г. Курган, район Юноны. Компания успешно работает на мебельном рынке города с 1994 года и является производителем и поставщиком мебели для кухни, межкомнатных дверей, фьюзинга и т. д. На протяжении своего 15-ти летнего пути предприятие развивалось и меняло облик: монтировалось современное оборудование, расширялся и совершенствовался ассортимент выпускаемой продукции, осваивались новые технологии, росла квалификация кадров.

Миссия компании: повышать комфортность жизни людей, производя и поставляя качественную и удобную мебель.

Стратегия развития компании включает в себя:

· постоянное наблюдение за новыми тенденциями в мире мебельной моды,

· быстрое и точное реагирование на изменения ситуации на рынке,

· использование самых последних разработок и достижений в области дизайна, технологий и управления.

Ближайшая стратегия развития компании состоит из нескольких направлений:

1. Добиться статуса крупнейшего экологически чистого мебельного производства в городе.

2. Достичь лидерских позиций на рынке кухонной мебели города.

3. Постоянно поддерживать устойчивый уровень удовлетворенности клиентов и привлекательности ценностного предложения «НАТАЛИ».

4. Обеспечить оптимальную безотходность производства и стать примером на данном отраслевом рынке ответственного отношения к окружающей среде.

5. Всемерно поддерживать репутацию лучшего работодателя.

Принятая и ныне действующая техническая политика предприятия предполагает на основе изучения спроса разрабатывать и внедрять в производство изделия с применением самых современных технологий и материалов. В связи с этим постоянно осуществляется техническое перевооружение производственных потоков. Моделирование новых изделий, освоение производства при запуске продукции осуществляется в кратчайшие сроки, т.к. вся документация и технологическая оснастка проектируется и изготавливается непосредственно специалистами Общества.

Компания по принадлежности по капиталу и контролю является национальной, по характеру собственности — частной. Она существует в форме общества с ограниченной ответственностью. ООО «Натали» действует на основании Устава. Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти. Общество имеет собственную печать и расчетные счета в банках.

Директор ООО «Натали» вместе с его учредителями являются владельцами уставного капитала. Совет учредителей решает вопрос о распределении чистой прибыли. За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает выпуск продукции, улучшает ее качество, увеличивает доход.

Рассмотрим производственную структуру ООО «Натали». По нашему мнению, на предприятии имеет место специализированная (1−2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствует заготовительная стадия. Производственный процесс по ней обеспечивается в форме поставок с других предприятий-партнеров.

69

/

/

Рис. 1.1. Производственная структура ООО «Натали»

Охарактеризуем ассортимент продукции предприятия. Клиент предприятия вправе самостоятельно выбирать различные сочетания представленных в экспозициях торговых залов единиц продукции. Фасады могут быть выполнены с различными фрезеровками, со стеклами или витражами. Цветовые решения — это не только классические варианты, имитирующие текстуру натурального дерева, но и ультрамодные яркие цвета с матовым или глянцевым покрытием.

1. Кухонные гарнитуры (классика). Для тех, кто придерживается классического стиля, «Натали» предлагает кухонные гарнитуры традиционного направления. Хотя более правильным было бы назвать его смешанным. В моделях «Радость», «Валенсия», «Виола», «Сатурн» классические элементы сочетаются с оригинальными деталями — витражами, барными стойками. Все модели предусматривают оснащение современной бытовой техникой и бесшумными выдвижными ящиками.

2. Кухонные гарнитуры (модерн). Предназначены для той категории клиентов, которые предпочитают модные сейчас стили «хай-тек», «минимализм». «Натали» предлагает коллекцию суперсовременных кухонь. При создании этой линии специалисты компании учитывали главное требование потенциальных покупателей: гармония, простота и удобство. Эти кухни можно разместить и в современных просторных апартаментах, и в обычных квартирах, и в офисах. Модельный ряд представлен кухнями «Капучино», «Волна», «Нежность» и «Айсберг».

3. Табуреты, обеденные зоны.

4. Межкомнатные двери МДФ. Дверные полотна изготавливают из влагостойких материалов: ЛХДФ, МДФ. Двери изготавливаются не только по стандартным, но и по индивидуальным размерам.

5. Мягкая мебель.

6. Фасады МДФ.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели работы ООО «Натали» за 3 года.

Таблица 1.1 Основные технико-экономические показатели работы ООО «Натали» за 2006−2008 гг.

Показатели

2006

2007

2008

Выручка, тыс. руб.

18 132

18 774

25 841

Издержки, тыс. руб.

17 364

18 150

24 991

Прибыль, тыс. руб.

768

624

850

Численность работников, чел.

6

23

34

Основные фонды, тыс. руб.

9353,3

14 320,8

18 840,1

Оборотные средства, тыс. руб.

8142,1

9651,4

10 081,3

Производственная площадь, кв. м

256,0

330,0

390,0

Рентабельность, %

22,6

29,1

29,4

Динамику показателей изобразим графически.

Рис. 1.2. Динамика выручки от реализации 2006−2008 гг.

Выручка от реализации продукции на предприятии выросла в анализируемом периоде на 7709 тыс. руб. (на 42,5%). Это произошло в результате как роста цен на продукцию предприятия, так и в результате расширения объемов производства и реализации.

Рис. 1.3. Динамика издержек предприятия в 2006—2008 гг.

Анализируя уровень совокупных издержек можно заметить, что они растут соразмерно выручке. Так, к 2008 году они выросли на 7627 тыс. руб. (на 43,9%). Рост издержек, в основном, вызван ростом цен на сырье и материалы.

Рис. 1.4 Динамика прибыли предприятия в 2006—2008 гг.

Прибыль ООО «Натали» выросла на 10,7% (на 82 тыс. руб.).

Рис. 1.5. Динамика численности персонала в 2005—2008 гг.

Численность работников выросла почти на треть (на 28 человек).

Рис. 1.6. Динамика основных и оборотных фондов в 2006—2008 гг.

Стоимость основных средств предприятия выросла в два раза до уровня 18 840 тыс. руб. в 2008 году за счет расширения производства и закупки нового оборудования для производства (фьюзинг, межкомнатные двери). Темп роста оборотных средств был несколько ниже — они выросли всего на треть.

Рис. 1.7. Динамика производственных площадей в 2006—2008 гг.

О расширении производства говорит и рост производственных площадей в полтора раза с 256 кв.м. до 390 кв.м.

Рис. 1.8. Изменение уровня рентабельности предприятия в 2006—2008 гг.

Рентабельность предприятия выросла на 30%, причем основной рост пришелся на 2006−2007 годы, что связано, на мой взгляд, с ухудшением экономической обстановки в стране.

Таблица 1.2 Объем и структура денежной выручки на предприятии в 2006?2008 годах

Вид продукции

2006

2007

2008

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Кухонная мебель

16 627

91,7

15 977

85,1

17 365

67,2

Фасады

1505

8,3

451

2,4

904

3,5

Межкомнатные двери

0

0,0

2347

12,5

2843

11,0

Мягкая мебель

0

0,0

0

0,0

4445

17,2

Фьюзинг

0

0,0

300

1,6

284

1,1

ВСЕГО

18 132

100

18 774

100

25 841

100

Рис. 1.9. Структура выручки в 2008 году

Выручка предприятия выросла в анализируемом предприятии на 7709 тыс. руб. (или на 42,5%). Кроме того, расширился перечень продукции, от реализации которой компания получает прибыль. Так, в 2007 году ООО «Натали» открыло производство фьюзинга и межкомнатных дверей, а в 2008 — мягкой мебели. Однако, несмотря на это, наибольший удельный вес в выручке в среднем за три года все же остается за реализацией кухонной мебели (79,6%).

С точки зрения масштабов производства ООО «Натали» является малым предприятием. Уровень специализации на предприятии достаточно высокий, т.к. у каждого работника есть свой участок работы, свои специфические обязанности и сфера деятельности.

Подводя итоги, можно заметить рост размеров предприятия в анализируемом периоде. Кроме этого, предприятие в течение всего анализируемого периода работало эффективно.

2. Менеджмент

Организационно-управленческая документация и делегирование полномочий

В состав линейных руководителей компании первого уровня входят:

· Директор

· Главный бухгалтер

· Заведующий производством

· Начальник отдела сбыта

В состав линейных руководителей компании второго уровня входят:

· Мастер участка раскроя

· Мастер участка фанерования кромок

· Мастер участка сборки

· Мастер участка отделки

· Мастер участка изготовления фасадов

· Мастер участка изготовления ножек

· Мастер участка изготовления дверей

· Мастер участка фьюзинга

· Старший дизайнер

Полномочия руководителей первого уровня. Директор предприятия руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Кроме того, он организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции. Директор обеспечивает выполнение предприятием всех обязательства перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов). Директор компании принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований трудового законодательства и законодательства об охране окружающей среды. Также он обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и материальных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений. Руководитель предприятия защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления.

Директор на предприятии является воплощением принципа действия единоначалия. Директор наделен параллельными, рекомендательными полномочиями, имеет право обязательного согласования.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. Осуществляет контроль соблюдения порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия. Осуществляет контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, расчетов по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив. Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа. Руководит работниками бухгалтерии. Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы

Из штабных полномочий можно выделить следующие: подготовка и принятие рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечение порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота. Кроме того, это учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Разработка и внедрение учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.

Наделён рекомендательными и согласовательными полномочиями.

Заведующий производством руководит работой по организации и планировке новых цехов и участков, их специализации, выполнение расчетов производственных мощностей и загрузки оборудования, повышению технологического уровня производства и коэффициента сменности работы оборудования, составлению и пересмотру технических условий и требований, предъявляемых к сырью, основным и вспомогательным материалам, полуфабрикатам, разработке и внедрению прогрессивных норм трудовых затрат, расхода технологического топлива и электроэнергии, сырья и материалов, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, мероприятий по предупреждению и устранению брака, снижению материалоемкости продукции и трудоемкости ее производства. Рассматривает проекты конструкций изделий или состава продукта, отраслевых и государственных стандартов, а также наиболее сложные рационализаторские предложения и изобретения, касающиеся технологии производства, дает заключения об их соответствии требованиям экономичной экологической технологии производства. Руководит производством в целом, координирует и направляет деятельность производственных участков. Принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ. Штабные полномочия: Осуществление мер по аттестации и рационализации рабочих мест. Повышение квалификации производственных рабочих. Контроль результатов работы, состояния трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Наделён рекомендательными и согласовательными полномочиями.

Начальник отдела сбыта. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами. Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.

Штабные полномочия: подготовка прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведение маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта. Подготовка и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. выполнение плана реализации продукции, своевременное получение нарядов, спецификаций и других документов на поставку. Организация выставок, ярмарок, выставок продаж и других мероприятий по рекламе продукции. Обеспечение своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации. Наделён рекомендательными и согласовательными полномочиями.

Линейные полномочия руководителей второго порядка.

Мастера участков и старший дизайнер руководят работами, производимыми на подчиненном участке, подготавливают отчет о работе участка за месяц, следят за трудовой дисциплиной, проводят собеседования с претендентами на вакантные должности участка, следят за чистотой рабочих мест.

Таблица 2.1 Примеры рекомендательных, согласовательных и функциональных полномочий различных руководителей

Должность

Рекомендательные полномочия

Согласовательные полномочия

Функциональные полномочия

Главный бухгалтер

Оптимизация налогообложения

Порядок учета различных участков бухгалтерского и налогового учета, оплата счетов

Составление отчетности

Заведующий производством

Организация рабочего места

Особенности технологического процесса, планы производства

Координация взаимодействия участков

Параллельными полномочиями наделены, например, зав. производством осуществляет хозяйственные работы. Осуществляет контроль над выполнением работниками всех обязательств, а начальник отдела сбыта координирует работу отдела сбыта. Правом обязательного согласования наделен, например, директор, в области оплаты счетов и расходования денежных средств.

Можно выделить особенности делегирования полномочий на предприятии:

1. Руководители часто выполняют работу, которую может выполнить подчиненный.

2. У руководителей, чаще всего второго порядка иногда возникает ощущение повышенной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно хорошо выполнены.

3. Недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это приводит к недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи, и как следствие, невозможности корректив в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

Причины блокирования процесса делегирования:

1. Боязнь ответственности. Подчиненный считает удобнее заручиться мнением руководителя, чем принимать решение самому.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. У подчиненного слабая уверенность в себе.

4. Неумение доверить выполнение задания другому, боязнь за свое положение, недостаточная уверенность в себе, нежелание рисковать.

Рассмотрим содержание операции при работе с документацией главного бухгалтера.

Таблица 2.2 Перечень задач по степени важности, которые выполняет главный бухгалтер в соответствии с принципом Эйзенхаузера

Наименование должности

А

(важные и срочные)

В

(важные, но не срочные)

С

(срочные, но неважные)

Главный бухгалтер

1) Соблюдение срока предоставления отчетов в ГНИ, ПФ, ФСС

2) соблюдение срока перечисления налогов и сборов в бюджеты различных уровней

1) Соблюдение платежной дисциплины

2) Соблюдение порядка оформления документов

1) Ведение текущих дел

2) Своевременное выполнение операций по расчетному счету и кассе

Первоочередной задачей главного бухгалтера является выполнение важных и срочных задач, затем важных, но не срочных, и в последнюю очередь срочных, но не важных.

Перечень управленческих действий руководителя отдела сбыта:

· Осуществляет рациональную организацию сбыта

· Организует работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства

· Координирует деятельность складов готовой продукции

· Руководит работниками отдела

· Разрабатывает прогнозы, проекты перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведение маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.

· Организует выставки, ярмарки, выставки продаж и другие мероприятия по рекламе продукции.

· Обеспечивает своевременное поступление средств за реализованную продукцию.

· Учитывает выполнение заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации.

· Отчитывается перед руководителем организации по результатам работы отдела.

Организационная структура и управление фирмой

Изобразим организационную структуру управления фирмой в виде схемы.

69

/

/

Рис. 2.1. Организационная структура управления

Количество уровней управления — 2

Количество структурных подразделений — 5

Таблица 2.3 Характеристика структурных подразделений

Подразделение

Цель

Задачи

Функции

Численный состав

1

2

3

4

5

1. Линейное руководство

Координация работы компании, повышение эффективности взаимодействия подразделений

Максимизация прибыли

Создание условий для эффективной работы компании

Управление

Планирование

Контроль

13

2. Бухгалтерия

Оптимизация системы налогообложения

Организация бухгалтерского и налогового учета

Своевременное и профессиональное осуществление учета

Учет операций

Подготовка отчетов

Осуществление платежей и выплат

4

3. Отдел сбыта

Рост числа результативных клиентов Обеспечение сбыта продукции Обеспечение производственного процесса ресурсами

Поддержание конкурентоспособности продукции

Заключение договоров с поставщиками и покупателями

Соблюдение платежной дисциплины

Подготовка договоров

Поиск клиентов и поставщиков

Сверка расчетов

Подготовка планов

17

4. Производство

Бесперебойное и качественное производство продукции

Выполнение плана производства

Внедрение новых технологий и оборудования

Производство продукции

Своевременная доставка продукции на склад

Выполнение заказов и пр.

94

5. Отдел дизайна

Поддержание конкурентоспособности продукции

Разработка дизайна новой продукции

Дизайн мебели, фьюзинга, дверей и т. д.

3

Структуру управления в ООО «Натали» можно охарактеризовать как линейную. Достоинства линейной структуры управления:

· чёткое разграничение ответственности и компетенции.

· простой контроль.

· персонифицированная ответственность.

· простой обмен информацией между уровнями управления.

Однако, у этой системы управления есть и недостатки. Такие, например, как узкий уровень специализации и сложность коммуникации между подразделениями.

Для изучения существующих информационных взаимосвязей возьмем, например, кассира. Он может обмениваться информацией с коллегами как в электронном виде посредством локальной сети, объединяющей все компьютеры компании, на бумажном носителе или посредством устной коммуникации. При этом между кассиром и главным бухгалтером существует вертикальная связь, а с бухгалтером по расчетам — например — горизонтальная.

В подразделении «Финансовая служба» работает 5 человек, выполняющих различные взаимодополняющие функции:

· главный бухгалтер — организация учета, подготовка отчетности, координация денежных потоков, консультирование руководства, выполнение функций коммерческого директора;

· бухгалтер по расчетам — учет расчетов с покупателями, поставщиками, персоналом, замещение главного бухгалтера по необходимости;

· бухгалтер — калькулятор — учет в производстве:

· бухгалтер по учету МПЗ и основных средств — начисление амортизации, инвентаризация, учет ОС и МПЗ;

· бухгалтер-кассир — ведет учет и осуществляет кассовые операции.

Характеризуя систему управления персоналом, существующую на предприятии, можно отметить следующие моменты.

На предприятии практически не применяется такой мощный инструмент управления как нематериальное стимулирование работников, зато широко применяется система депремирования. Вследствие этого и других факторов на предприятии наблюдается довольно высокий уровень текучести кадров. Кроме того, отрицательным моментом является отсутствие внутренних кадровых резервов. Вследствие этого случаются ситуации, когда процесс производства затруднен из-за увольнения работника, которому не нашли вовремя замену. Очень малый процент работников проходит повышение квалификации. Кроме того, существует определенная степень недоверия руководителей к персоналу компании, что в целом затрудняет ее функционирование.

Оценим эффективность и экономичность системы управления за последние три года.

Таблица 2.4 Показатели эффективности и экономичности системы управления в 2006?2008 годах

Показатели

2006

2007

2008

2008 г. в % к 2006 г.

Численность управленческого персонала, чел

17

17

17

100,0

Общая численность работающих, чел

6

13

24

129,2

Удельный вес АУП в численности работников, %

17,7

15,0

13,7

76,9

Расходы на содержание управления, тыс. руб.

712,5

766,0

828,1

116,2

Средняя заработная плата АУП, руб.

18 420,1

19 950,4

23 184,2

125,9

Объём реализованной продукции, приходящейся на одного человека АУП, тыс. руб.

1066,6

1104,4

1520,1

142,5

Удельный вес затрат на управление в затратах на производственный процесс, %

10,6

8,1

9,6

90,6

Рис. 2.2. Динамика изменения удельного веса АУП в общей численности

Как видно из таблицы, численность управленческого персонала не изменилась — 13 человек, однако, за счет роста общей численности работников предприятия удельный вес АУП снизался с 17,7 до 13,7%.

Рис. 2.3. Динамика расходов на содержание АУП, а 2006−2008 гг.

Расходы на содержание аппарата управления выросли на 16,2% и составили в конце 2008 года 828,1 тыс. руб.

Рис. 2.4. Изменение объёма реализованной продукции, приходящейся на одного человека АУП в 2006—2008 гг.

Рис. 2.5. Динамика оплаты труда АУП в 2006—2008 гг.

Объём реализованной продукции, приходящейся на одного человека АУП, вырос на 42,5%, в то время, как оплата труда выросла всего на 25,9%. Эффективность работы управленческого персонала выросла, однако оплата труда возросла, на наш взгляд, недостаточно.

Особенности функционирования операционной системы.

Для функционирования компания закупает плиты МДФ, сырье для фьюзинга и различные комплектующие на стороне, так как на предприятии отсутствует этап заготовления сырья продовольственные товары у поставщиков — производителей. Форму организации технологического процесса можно определить как мелкосерийное. После закупки комплектующих оно приходуется на склад. Затем по требованию оно отпускается в производство. Готовая продукция приходуется на склад готовой продукции, откуда доставляется либо в торговые точки, либо заказчику. Основным каналом распределения продукции является розничные продажи и индивидуальные заказы, дополнительным — мелкий опт, соответственно потребителями являются розничные покупатели продукции и мелкие оптовики.

Основным процессом в компании является процесс производства. Вспомогательные процессы — процесс закупки и сбыта. К обслуживающим процессам относятся: хранение продукции, ее доставка, документальное сопровождение.

Реализация товара происходит через два собственных фирменных магазина, через мебельные магазины города и соседних регионов, а также через индивидуальные заказы.

Номенклатуру выпускаемой продукции мы рассмотрели выше.

Организация и информационно-техническое обеспечение управленческого труда

Оценим эффективность использования рабочего времени бухгалтера-кассира на основе фотографии рабочего времени.

Фотография рабочего дня (ФРД) относится к методам непосредственных замеров и позволяет наиболее полно изучить процессы труда, получить достоверные данные об их продолжительности в абсолютном выражении, сведения о последовательности выполнения отдельных элементов работы, а также фактических затратах рабочего времени за весь период наблюдения. При проведении фотографии рабочего времени, наблюдение и фиксация результатов ведется непрерывно по текущему времени. В наблюдательном листе записываются все действия исполнителя и перерывы в работе в том порядке, в каком они происходят.

ФРД является визуальным методом наблюдения и регистрации результатов, то есть наблюдатель вручную регистрирует результаты по показаниям приборов времени (часам) количества случаев затрат времени. Возможны и другие способы фиксации данных, предполагающие использование видео- и фотосъемки.

В данном исследовании предполагается индексный способ записи результатов, то есть запись данных заранее известными условными сокращениями (индексами). Выделяют следующие формы проведения данного исследования:

Индивидуальная фотография предполагает индивидуальное изучение затраты рабочего времени одного исполнителя, работающего на одном рабочем месте. Групповая фотография рабочего времени предполагает изучение работы группы рабочих.

Целью ФРД является фиксация временных затрат работы менеджера, связанных с выполнением функциональных обязанностей, а также организацию труда на протяжении всего рабочего дня.

Задачи:

· Определение фактических затрат времени на выполнение элементов операций;

· Установление структуры затрат времени на протяжении рабочего дня.

Таблица 2.5 Фотография первого рабочего дня Подразделение: «Финансовая служба» Должность: Бухгалтер по расчетам

День, № пп

Содержание наблюдения

Текущее время

Продолжительность, мин

Индекс

1

Начало рабочего дня

9. 00

2

Подготовка рабочего места

9. 00−9. 05

5

Рм

3

Планирование рабочего дня

9. 05−9,25

20

Пл

4

Сортировка документов

9,25−10,05

40

Сд

5

Телефонный разговор

10,05−10,15

15

Т

6

Подготовка актов сверки

10,15−12−30

135

Ас

7

Обед

12−30−13−30

60

О

8

опоздание с обеда

13,30−13,45

15

Оп

9

отправка актов сверки по почте

13,45−15,15

90

От

10

оформление счетов-фактур

15,15−15,40

25

Сф

11

Телефонный разговор (личный)

15,40−15,50

10

Тл

12

Оформление книги покупок

15,50−16,40

50

Кп

13

оформление накладных на реализацию

16,40−18,00

80

Н

14

Конец рабочего дня

18. 00

Таблица 2.6 Фотография второго рабочего дня

Подразделение: «Финансовая служба»

Должность: Бухгалтер по расчетам

День, № пп

Содержание наблюдения

Текущее время

Продолжительность, мин

Индекс

1

Начало рабочего дня

9. 00

2

Подготовка рабочего места

9. 00−9. 05

5

Рм

3

Разговор с гл. бухгалтером

9,05−9,30

25

Рз

4

Начисление заработной платы

9,30−12,30

180

Нз

5

Обед

12,30−13,30

60

О

6

Разговор с менеджером по персоналу

13,30−13,45

15

Рз

7

Начисление заработной платы

13,45−17−45

240

Нз

8

Сортировка документов

17,45−18,00

15

Сд

Таблица 2. 7

Фотография третьего рабочего дня

Подразделение: «Финансовая служба»

Должность: Бухгалтер по расчетам

День, № пп

Содержание наблюдения

Текущее время

Продолжительность, мин

Индекс

1

Начало рабочего дня

9. 00

2

Подготовка рабочего места

9. 00−9. 05

5

Рм

3

Подготовка платежных ведомостей

9,05−9,40

35

Пв

4

Передача ведомостей в кассу

9,40−9,45

5

Пе

5

Обработка авансовых отчетов

9,45−12,30

165

Ао

6

Обед

12,30−13,30

60

О

7

Сверка расчетов

13,30−14,00

30

Ас

8

Оформление книги продаж

14,00−14,48

48

Кп

9

Оформление счетов-фактур

14,48−15,52

64

Сф

10

Оформление книги покупок

15,52−16,30

38

Кп

11

Расчет НДС

16,30−18,30

120

Нд

Таблица 2. 8

Фотография четвертого рабочего дня

Подразделение: «Финансовая служба»

Должность: Бухгалтер по расчетам

День, № пп

Содержание наблюдения

Текущее время

Продолжительность, мин

Индекс

1

Начало рабочего дня

9. 00

2

Подготовка рабочего места

9. 00−9. 05

5

Рм

3

Уборка рабочего места

9,05−9,15

10

Ур

4

Расчет НДС

9,15−12,30

195

Нд

5

Обед

12,30−13,30

60

О

6

Сверка расчетов

13,30−14,15

45

Ас

7

Сортировка документов

14,15−15,10

55

Сд

8

Подготовка декларации по НДС

15,10−15,45

35

Нд

9

телефонный разговор

15,45−15,50

5

Тл

10

Подготовка периодической отчетности по ЕСН

15,50−18,00

130

Ес

Таблица 2. 9

Фотография пятого рабочего дня

Подразделение: «Финансовая служба»

Должность: Бухгалтер по расчетам

День, № пп

Содержание наблюдения

Текущее время

Продолжительность, мин

Индекс

1

Начало рабочего дня

9. 00

2

Подготовка рабочего места

9. 00−9. 05

5

Рм

3

Заполнение деклараций по ЕСН

9,05−9,40

35

Ес

4

Сверка расчетов

9,40−10,00

20

Ас

5

телефонный разговор

10,00−10,11

11

Тл

6

Обработка авансовых отчетов

10,11−12,30

139

Ао

7

Обед

12,30−13,30

60

О

8

Подписание отчетности у гл. бухгалтера и руководителя

13,30−14,00

30

От

9

Сдача отчетности в ГНИ

14,00−18,00

240

Гн

Общее время наблюдений

*

2735

*

Для определения среднестатистического (нормативного) времени на выполнение каждой рабочей операции, нужно упорядочить фотографии рабочего дня (табл.2. 6)

Таблица 2. 10 Сводка затрат рабочего времени

Индекс

Содержание операции

Время выполнения

Количество повторов

Удельный вес в общих затратах времени, %

Ао

Обработка авансовых отчетов

304

2

11,12

Ас

Сверка расчетов

230

4

8,41

Гн

Сдача отчетности в ГНИ

240

1

8,78

Кп

Оформление книги продаж или покупок

136

3

4,97

Н

оформление накладных на реализацию

80

1

2,93

Нд

Расчет налогов

515

5

18,83

Индекс

Содержание операции

Время выполнения

Количество повторов

Удельный вес в общих затратах времени, %

Нз

Начисление заработной платы

420

2

15,36

О

Обед

300

5

10,97

Оп

Опоздание

15

1

0,55

От

отправка актов сверки по почте

90

1

3,29

Пв

Подготовка платежных ведомостей

35

1

1,28

Пд

Подписание отчетности у гл. бухгалтера и руководителя

30

1

1,10

Пе

Передача ведомостей в кассу

5

1

0,18

Пл

Планирование рабочего дня

20

1

0,73

Рз

Разговор с коллегами

40

2

1,46

Рм

Подготовка рабочего места

25

5

0,91

Сд

Сортировка документов

110

3

4,02

Сф

Оформление счетов-фактур

89

2

3,25

Т

Телефонный разговор

15

1

0,55

Тл

Телефонный разговор (личный)

26

3

0,95

Ур

Уборка рабочего места

10

1

0,37

Итого

2735

*

100,00

Проведенные фотографии позволяют выявить структуру рабочего дня. Структуру рабочего времени изобразим графически (рис. 2. 6). Удельный вес творческих операций составляет порядка 30% рабочего времени. К таким операциям мы отнесли, в частности, планирование рабочего дна, сверку расчетов, общение с коллегами и по телефону по рабочим вопросам, сдачу отчетности в ГНИ. В целом потери рабочего времени составляют около 1,5% рабочего времени, из чего можно сделать вывод, что рабочий день специалиста организован достаточно рационально. Причинами, усугубляющими перегруженность специалиста является недостаточное и нерегулярное планирование рабочего времени, неналаженность системы документооборота на предприятии, вследствие чего имеет место скопление документов на рабочем месте и пр.

Рис. 2.6. Структура затрат рабочего времени специалиста, %

График работы является фиксированным. При норме рабочего времени 2700 часов за рабочую неделю (пятидневную, 40-ка часовую, рабочий день — 8 часов) переработка бухгалтера по расчетам составляет 1,3%. Следовательно, нарушается трудовое законодательство. Этот вид нарушения трудового законодательства с согласия работника может быть компенсирован тремя путями:

1. Предоставление отгулов за сверхнормативное рабочее время

2. Оплата сверхурочных часов по двойному тарифу.

3. Внести коррективы в график работы, т. е. уменьшить нагрузку за один рабочий день.

Ранее мы уже упоминали, что все компьютеры компании объединены в локальную сеть. Рабочее место бухгалтера оборудовано персональным компьютером с выходом в локальную сеть и Интернет, телефоном. Кроме того, в помещении бухгалтерии находится факс, принтер и копир. При организации работы офиса используются программные продукты 1С Бухгалтерия, 1С Производство, MS Office 97. При работе используются письменные и электронные каналы передачи информации.

3. Маркетинг

Служба маркетинга, как таковая, на предприятии отсутствует. Часть ее функций возложена на отдел сбыта, часть — на руководителя предприятия. Поэтому далее мы будем рассматривать работу службы сбыта в части выполнения ею маркетинговых функций.

Основными задачами службы сбыта в части выполнения ею маркетинговых функций являются:

Обеспечение руководства ООО «Натали» и соответствующих подразделений Общества оперативной информацией о конъюнктуре внешнего и внутреннего рынков мебельной продукции, сырьевых товаров, уровне цен и конкурентоспособности продукции ООО в городе и за его пределами;

· выявление долгосрочных рыночных тенденций, динамики и структуры спроса на мебельную продукцию;

· участие в разработке и реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности выпускаемой в ООО продукции и наращиванию объемов ее сбыта;

· проведение маркетинговых проработок в процессе стратегического планирования развития Общества и участие в принятии решений в этой области;

· содействие в выработке оптимальной рыночной политики ООО на основе комплексного изучения рынков и оценки возможностей Общества;

· рекламирование ООО «Натали» и выпускаемой им продукции с целью наращивания объемов ее продажи на внутреннем рынке с максимально возможной для ООО эффективностью.

Исходя из поставленных перед службой задач и численного штата, невозможно обеспечить осуществление полного комплекса маркетинга предприятия, но в рамках поставленных задач оно в состоянии влиять на стратегический, оперативный и тотальный маркетинг предприятия. Деятельность отдела сбыта в части выполнения маркетинговых функций направлена на достижение общих целей? предприятия, включая экономические вопросы и перспективы развития? предприятия. В перспективе предполагается выделение маркетинговой службы в отдельную структурную единицу.

Таблица 3. 1

Функции и задачи службы сбыта

в части выполнения маркетинговых функций

Функции

Задачи

1

2

1. Формирование рыночной стратегии фирмы

1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса

1.2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка

1.3. Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы

1.4. Анализ связей фирмы с внешней средой

1.5. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов

1.6. Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы

1.7. Анализ и прогнозирование организационно- технического уровня производства конкурентов и фирмы

1.8. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих товаров фирмы

1.9. Анализ действия законов рыночных отношений в условиях фирмы

1. 10. Прогнозирование объемов рынков по сегментам

1. 11. Прогнозирование лимитных цен на будущие товары

1. 12. Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках

1. 13. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров

1. 14. Окончательный выбор целевых рынков на год

1. 15. Разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров

2. Реализация концепции маркетинга

2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы

2.2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы

2.3. Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы

2.4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой и получаемой фирмой

2.5. Прогноз цен на новые товары

2.8. Согласование контрактов и договоров

2.9. Участие в организации сбыта товаров

2. 10. Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров

3. Реклама товара и стимулирование сбыта

3.1. Определение целей рекламы

3.2. Определение методов, правил и средств рекламы

3.3. Организация работы рекламных агентств 3.4. Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли

4. Обеспечение маркетинговых исследований

4.1. Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга фирмы

4.2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований

4.3. Кадровое обеспечение исследований

4.4. Обеспечение техническими средствами

4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы.

Маркетинговое исследование рынка

Российский рынок мебели в целом, и костромской рынок мебели в частности, является одним из самых конкурентных, где представлены и работают как крупные мебельные фабрики, так и множество небольших фирм-производителей мебели. Несмотря на большой потенциал развития отрасли, потребление мебели в России по сравнению с европейскими странами остается на крайне низком уровне. Объем мирового рынка мебели превышает 200 млрд евро в год, при этом доля России в нем составляет лишь около 0,61%. В прошлом году в среднем россияне тратили на мебель от 20 до 29 долл. на человека.

Развитие мебельного рынка зависит как от покупательской способности населения, так и от состояния дел у производителей мебели. Очевидно, что в ближайшее время стоит ожидать снижения покупательской способности: сыграют свою роль инфляция, массовые увольнения, начавшиеся в октябре 2008 года, замораживание зарплат и снижение бонусной части доходов сотрудников. С другой стороны, растущая дебиторская задолженность и сложности с финансированием отрицательным образом влияют на положение многих производителей мебели.

Сценарий развития ситуации на рынке мебели во время кризиса, построенный компанией «Экспресс-Обзор» По данным сайта http: //rbk. ru, показывает, что в ближайшем будущем не произойдет заметного снижения объема мебельного рынка. Но можно прогнозировать краткосрочное падение рынка и замедление темпов его роста по сравнению с периодом 2003−2008.

По оценке отдела Департамента промышленности Минпромэнерго Р Ф По данным сайта http: //rbk. ru, в России мебель производят 5770 предприятий, среди которых более 500 крупных и средних. Доля малых предприятий в общем объеме производства за четыре года выросла почти в два раза. В Костроме мебель производят около 15 производств, крупнейшими из которых являются ОАО «Мастер мебель», мебельная фабрика «Ваш день», «Русская мебельная компания», «РМК-Мебель», «Диванчик», а также множество «безымянных» производств.

Таблица 3.2 Оценка рынка сбыта

Показатель

2006

2007

2008

Внутренний рынок

Примерный объем рынка, тыс. руб. По данным сайта http: //dmmb. ru

85 000

95 000

100 000

Средняя цена, тыс. руб.

14

16

19

Внешний рынок

Примерный объем рынка, тыс. руб.

28 000

39 000

52 000

Средняя цена, тыс. руб.

15

17

20

Итого, тыс. руб.

1 610 000

2 183 000

2 940 000

Рис. 3.1. Структура рынка сбыта в 2008 году

По оценке Ассоциации Мебельных Предприятий г. Костромы и Костромской области мебельный рынок города растет. Так, объем рынка за три года вырос на 17,6%, в том числе и за счет роста цен на мебель на 35,7%.

Фирма имеет преимущества перед более мелкими конкурентами по качеству производимой продукции, уровню образования персонала, уровню организации маркетинга, количеству применяемых ноу-хау, и т. д. Однако, крупнейший конкурент превосходит ее по доле на рынке, по количеству точек реализации, по качеству мотивации персонала и т. д.

Таблица 3.3 Оценка результатов исследования конкурента

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон)

Конкурент: Мастер мебель

Вопросы

Оценки

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

1

2

3

4

5

6

7

8

Какова позиция продукта в своем секторе рынка?

*

Глубина и ширина программы сбыта продукта.

*

Насколько хорошо ноу-хау реализации?

*

Как можно оценить организацию по сбыту, систему сбыта и сеть торговых представительств?

*

Насколько современно оборудование?

*

Каков уровень развития техники?

*

Какие возможности имеются для расширения производственных мощностей?

*

Как используются производственные мощности?

*

Каково оснащение мощностей?

*

Проводит ли предприятие политику захвата рынка и утверждения на нем?

*

Как классифицируется исследовательский персонал?

*

Каковы возможности обеспечения сырьем?

*

Как определяется доля собственного капитала?

*

Насколько сильны финансовые возможности?

*

Как оценивается структура затрат?

*

Как оценивается менеджмент?

*

Как оценивается климат на предприятии?

*

Насколько динамично предприятие?

*

Какова оценка стиля руководства?

*

Каковы социальные условия на предприятии?

*

Как оценить совершенствование знаний сотрудников?

*

Таблица 3.4 Анализ потенциала

Вопросы

Оценка

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

Положение на рынке

*

Наличие рекламы

*

Распределение в торговле

*

Оформление продукции

*

Упаковка продукции

*

Разнообразие продукции

*

Инвестиционные возможности

*

Потенциал инноваций

*

Гибкость

*

Уровень управления

*

Качество внешних служб сбыта

*

Уровень НИОКР

*

Возможности диверсификации (разноплановое развитие)

*

Возможности расширения производства

*

На мой взгляд, ООО «Мастер мебель», являясь крупным предприятием не только на рынке города, но и на общероссийском рынке, а также являясь победителем многих общероссийских выставок имеет некоторое конкурентное преимущество перед компанией «Натали». Однако, менее крупное предприятие, такое как «Натали» в условиях сложной экономической ситуации имеет лучшие возможности для переориентации производства на ту продукцию, которая более востребована в данной ситуации. Также меньшая по размеру фирма имеет лучшие возможности для расширения производства и большую мобильность.

Разработкой дизайна продукции занимается отдел дизайна. Его работники обладают не только специальным образованием, но и вкусом, желанием воплощать новые идеи в неповторимые, интересные с дизайнерской точки зрения и модные изделия. Чтобы «держать руку на пульсе моды», представители компании ездят на специализированные выставки в Германию, Италию, Китай, изучают мировые тенденции, стараются внедрить их у себя. Из последних разработок — изготовление витражей по технологии «фьюзинг».

Сегодня компания изготавливает не только кухни, но и мебель для гостиной (шкафы, стенки) и спальные гарнитуры, компьютерные и письменные столы, но, опять же, оригинальной конструкции, опираясь на желание заказчика. Это требование рынка. К сожалению, развитие нового российского капитализма разрушило оптовую торговлю, в том числе и мебелью. Но если оптовый продовольственный рынок уже сформировался, то оптового мебельного рынка сегодня в стране нет. Признаки его формирования ничтожны — всего 3−5% производителей мебели в России работают с оптом. Для сравнения: в Германии две крупные оптовые сети занимают около 70% рынка мебели. Если оптовый рынок заработает, многие предприятия смогут работать более стабильно и рентабельно, так как будут ясны и задачи, и конъюнктура рынка. А сегодня предприятие находимся в «подвешенном» состоянии: не знает, что будет в дальнейшем. Намного выгоднее и спокойнее работать под заказ оптовика. Если предприятие будет знать, что в следующем месяце, условно, оптовик закупит изделий таких-то групп товаров на сто миллионов рублей, оно сможет планировать свою работу на перспективу.

Длительность выполнения заказа -2−4 недели, в зависимости от количества заказов. Главная задача, которую ставит предприятие перед продавцами своей сети, которая работает во многих областях — показать, что предприятие можем сделать, и нацелить покупателя мыслить творчески. Многие изделия — это индивидуальный проект. За последние пять лет кухонные заказы никогда не повторялись. Специалисты компании работают с каждым клиентом: рассказывают о модных тенденциях, подбирают цвета (40 оттенков пленки, 15 пластика). Кроме того, предприятие закупает итальянские пластики. Специалисты помогают клиенту выбрать фурнитуру, определить, какую бытовую технику встроить. И только тогда начинается творческий процесс дизайнера и покупателя. Делаются замеры помещения, затем проект, клиент вносит 50% предоплаты, и заказ идет в производство. Для костромичей ООО «Натали» делает мебель только в собранном виде. ОТК проверяет качество и комплектацию Установка мебели производится по дополнительному договору.

В планах компании — дифференцировать производство. Сегодня востребовано деревянное каркасное домостроение. Это будет конкурентный по цене продукт. Губернатор сейчас ставит задачу понижения цены жилья. Руководство предприятия считает выход на этот рынок экономически обоснованным.

Таблица 3.5 АВС-анализ оптовых клиентов ООО «Натали»

Наименование клиента

Объем продаж в 2006 г. тыс. руб.

Объем продаж в 2007 г. тыс. руб.

Объем продаж в 2008 г. тыс. руб.

Итого за 3 года, руб.

Доля в обороте, %

Доля в обороте с накопительным итогом, %

Группа АВС

1

2

3

4

5

6

7

8

ООО «Марика»

817,2

720,2

1537,4

22,58

22,58

А

ООО «Строй-Ка»

276,2

522,3

620,3

1418,8

20,83

43,41

А

ООО «М-Трейд»

496,8

520,7

1017,5

14,94

58,35

А

ООО «Атланта-К»

198,7

289,4

275,3

763,4

11,21

69,56

А

ООО «У К Юбилейный 2007»

228,8

349,3

578,1

8,49

78,05

В

ООО «Спарта»

44,2

181,7

193,2

419,1

6,15

84,21

В

ООО «Парус»

187,1

226,7

413,8

6,08

90,28

В

ООО «Патитет»

89,3

225,4

314,7

4,62

94,91

С

ОАО «МТС»

145,2

145,2

2,13

97,04

С

ОАО «ЦКК»

81,4

81,4

1,20

98,23

С

ЗАО «Адалин»

21,1

59,7

80,8

1,19

99,42

С

Администрация г. Кургана

24,8

24,8

0,36

99,78

С

Управление ГО и ЧС

14,7

14,7

0,22

100,00

С

Всего по оптовым клиентам

543,9

2993,6

3272,2

6809,7

100

*

А-клиентами фирмы должны быть все клиенты, которые приносят вместе 70% оборота; В-клиенты — 20%; оставшиеся клиенты являются С-клиентами.

Группа, А — 4 предприятия:

ООО «Марика»

ООО «Строй-Ка»

ООО «М-Трейд»

ООО «Атланта-К»

Группа В:

ООО «У К Юбилейный 2007»

ООО «Спарта»

ООО «Парус»

Группа С — 6 предприятий:

ООО «Патитет»

ОАО «МТС»

ОАО «ЦКК»

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой