Оценка и совершенствование труда руководителей и специалистов

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования Российской Федерации

Волжский государственный инженерно-педагогический университет

Профессионально-педагогический институт

Кафедра «Экономика организации»

Допустить к защите

Зав кафедрой

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

Оценка и совершенствование труда руководителей и специалистов

Студентка гр. ЭУ-03 Нуженкова М. А.

Руководитель Гаврилов А. И..

Нижний Новгород

2008год

Содержание

Введение

1. Организационные основы управленческой деятельности

1.1 Теоретические аспекты организации труда руководителя

1.2 Набор и отбор кадров руководителей и специалистов

1.3 Направления совершенствования профессионализма руководителей и специалистов

2. Формы и методы оценки эффективности труда руководителей и специалистов на предприятии ООО «Домэко»

2.1 Экономические методы оценки туда руководителей

2.2 Организационные методы оценки управленческой деятельности

2.3 Интегральные методы оценки эффективности управления предприятием

3. Основные направления совершенствования труда руководителей и специалистов строительной компании ООО «Домэко»

3.1 Переподготовка и повышение квалификации персонала

3.2 Мотивация труда управленческого персонала

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В современных условиях руководству любой организации следует признать — существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы оценки и совершенствования труда персонала предприятия, причем, это касается как специалистов, так и руководителей. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и является частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы оценки и совершенствования труда руководителей и специалистов должны составлять неотъемлемую часть политики компании.

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая предусматривает эффективную оценку руководителями труда специалистов для выявления основных направлений по улучшению эффективности выполнения задач предприятия. Излишне будет добавлять, что высокая эффективность труда любого специалиста — это результат, складывающийся из опыта работы, образования, профессионализма и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе — этическая задача любого руководителя. Таким образом, можно констатировать, что система оценки труда кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи руководителя ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть — это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками — этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация — задача совершенно иного порядка. Эффективному руководителю (например, менеджеру по персоналу) необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств, своего профессионализма — при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс и пойти в пользу организации — и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу работника — и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения — обычная работа хорошего руководителя.

Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере оценить качество выполняемой работы и воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми и могли оценить их труд.

Цель данной работы — произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованию труда руководителей и специалистов строительной компании ООО «Домэко».

Для раскрытия этого вопроса необходимо изучить следующие этапы:

1. Организационные основы управленческой деятельности: организация труда руководителя, набор (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям) и отбор (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора) персонала, совершенствование профессионализма руководителей и специалистов.

2. Формы и методы оценки эффективности труда руководителей и специалистов: экономические методы оценки (анализ заработной платы, прибыльности, доходности, издержек и др.), организационные методы оценки управленческой деятельности (анализ структуры предприятия, численности персонала, анализ планирования и распределения рабочего времени и др.), интегральные методы оценки эффективности управления предприятием (комплексный анализ экономических и организационных показателей в увязке друг с другом).

3. Основные направления совершенствования труда руководителей и специалистов: переподготовка и повышение квалификации персонала, мотивация труда управленческого персонала, внедрение инновационных форм и методов менеджмента.

4. Методика оценки труда руководителей.

Задачи:

изучить теоретические аспекты вопроса;

проанализировать формы и методы оценки эффективности труда руководителей и специалистов ООО «Домэко» (экономические, организационные и интегральные методы);

сделать выводы на основании проведенного анализа (о переподготовке и повышении квалификации, о мотивации труда персонала) и внести свои предложения инновационных форм и методов менеджмента.

Объектом исследования выбрана строительная компания ООО «Домэко».

1. Организационные основы управленческой деятельности

1.1 Теоретические аспекты организации труда руководителя

Организация труда руководителя -- организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.

К числу элементов организации труда руководителя, следует отнести:

— организацию труда в коллективе (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;

— специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т. Д.);

— организацию использования средств вычислительной и оргтехники;

— мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия, как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей;

— мероприятия по укреплению дисциплины труда и устранению потерь рабочего времени;

— создание материальной и моральной заинтересованности в улучшении как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;

— повышение квалификации и культурно-технического уровня работающих;

— регламентирование труда и отдыха;

— производственную эстетику, устройство, оснащение рабочих мест и правильное их обслуживание.

Перечисленные выше общие для любого объединения работников аспекты системы организации труда как руководителя на различных предприятиях и в разных социально-экономических условиях реализуются по-разному.

Однако успешная реализация на практике каждого из этих элементов приводит, как правило, к повышению производительности труда на предприятии.

Следовательно, можно говорить о том, что организация труда руководителя представляет собой совокупность прогрессивных организационных и технических мероприятий, обеспечивающих систематическое повышение производительности труда.

В совокупности мероприятий по организации труда руководителя огромное значение имеет мобилизация внутрипроизводственных резервов, которые можно подразделить на две группы:

резервы снижения трудоемкости продукции;

резервы использования рабочего времени.

Резервы первого вида могут быть выявлены и использованы в результате экономии времени, затрачиваемого непосредственно на изготовление продукции или на выполнение других производственных работ.

Резервы второго вида могут быть вскрыты и реализованы путем рационального использования фонда рабочего времени, которым располагает данный коллектив работников. Рациональная организация труда является необходимой предпосылкой повышения его производительности, выявления и использования всех резервов, связанных как со снижением трудоемкости продукции, так и с ликвидацией потерь рабочего времени. [1]

Организация труда руководителя опирается на познание и использование экономических законов, законов физиологии и психологии труда, данные исследований социологической науки, а также математики и кибернетики, базируется на знаниях юридической науки. В том случае, если практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а данные практические меры базируются на достижениях современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной организацией труда (НОТ).

Совершенно неправомерны попытки разграничить два понятия -- «организация труда руководителя» и «научная организация труда». Разница между первым и вторым понятиями определяется методами, подходами к решению одних и тех же проблем, степенью научной обоснованности конкретных решений. В данном случае можно говорить о том, что научная организация труда не допускает решения практических вопросов организации труда, опираясь на использование субъективных, эмпирических оценок и мнений, а реализует всю совокупность достижений современной науки и практики, обеспечивая при этом наиболее рациональную и эффективную организацию труда.

На практике НОТ решает три взаимосвязанные задачи: экономическую, психофизиологическую и социальную.

Экономическая задача НОТ состоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции.

Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.

Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

Приведенное выше определение организации труда как организационной системы характеризует данное понятие в статике, раскрывая его суть с точки зрения характера решаемых задач. Однако организацию труда руководителя следует рассматривать и в динамике как процесс совершенствования ее форм и методов. НОТ нельзя представлять как простой комплекс мер, осуществление которых обеспечивает подлинно научную организацию труда.

Принимая во внимание постоянное совершенствование и развитие технической базы, технологических процессов, следует добиваться динамичного развития и совершенствования форм организации труда. Таким образом, можно уверенно говорить, что НОТ представляет собой постоянный творческий процесс, обеспечивающий соответствие организации труда изменяющемуся уровню развития техники и технологии производства.

Организация процессов труда руководителя включает проектирование и внедрение рациональных систем и методов выполнения, возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств, а также предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и во времени. Это обеспечивает необходимый порядок и организованность при исполнении руководителем должностных обязанностей при принятии и реализации управленческих решений. Регламентация труда означает установление строгого соблюдения определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.

От используемых методов и организации труда руководителя во многом зависит успех работы всего производственного коллектива.

Когда мало внимания уделяется изучению и применению научных принципов организации труда, их заменяют эмпирически найденные, в которых удачные приемы соседствуют с неэффективными методами. Устаревшие методы работы и нерациональный индивидуальный рабочий стиль превращают трудовой коллектив в наиболее слабое звено системы управления.

Однако следует помнить о том, что труд руководителя не только объективно обусловлен, но и носит инициативный, творческий характер. В этой связи можно говорить о том, что принципы и правила НОТ требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учетом складывающейся производственной ситуации. В данном случае принципы и правила служат лишь исходным пунктом для работы руководителя над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и методов организации своего труда.

В настоящий период 40--60% рабочего времени руководителей затрачивается на выполнение таких видов деятельности, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и доку`оной`. Это свидетельствует о необходимости автоматизации рутинных операций, более широкого применения в практике управленческой деятельности средств вычислительной и организационной техники.

Организация труда руководителя призвана решать следующие задачи:

* технико-технологические, которые выражают влияние, оказываемое организацией и нормированием труда на совершенствование структуры предприятия, специализацию производств, выбор оптимальных вариантов технологических процессов. Все решения, принимаемые по перечисленным направлениям (проектирование цехов, разработка новых технологических процессов, конструирование оборудования и оснастки и др.), требуют использования одного из критериев -- трудоемкости трудовых процессов, устанавливаемой с помощью такого направления организации труда, как нормирование;

* экономические, выражающие направленность организации труда на создание такой системы взаимосвязи человека со средствами производства и друг с другом, которая обеспечивает максимальную производительность труда, минимальную себестоимость изготовления продукции, высокую рентабельность производства. Такая взаимосвязь обеспечивается на основе выбора оптимальных вариантов разделения и кооперации труда, применения передовых приемов и методов труда на рабочих местах, оптимальных систем их обслуживания, установления обоснованных норм труда, создания комфортных условий труда;

* психофизиологические, предполагающие создание благоприятных условий труда на рабочих местах, обеспечивающих высокую и устойчивую работоспособность человека в течение длительного периода времени, сохранение его здоровья. Это становится возможным благодаря применению при организации трудового процесса физиологически обоснованных режимов труда и отдыха, оптимизации темпа работ при установлении рабочим меры труда, созданию на рабочих местах нормальных условий труда;

* социальные, ставящие целью повышение содержательности и привлекательности труда. Они решаются с помощью выбора рациональных форм разделения и кооперации труда, обеспечивающих оптимальное сочетание физических и умственных усилий работающих при выполнении возложенных на них функций или работ.

Решение психофизиологических и социальных задач создает условия для гуманизации труда, представляющей собой учет человеческого фактора при организации труда. Под гуманизацией понимается создание таких условий на предприятии, которые в наибольшей степени учитывают психофизиологические и социальные потребности работников. Гуманизация -- важнейшее требование организации труда, реализовать которое довольно сложно. Для этого иногда необходимо поступиться принципом экономичности.

Все перечисленные задачи решаются в комплексе, причем в увязке не только между собой, но и с совершенствованием техники, технологии, организации производства и управления. Только такой подход может обеспечить максимальную эффективность организации труда, направления которой, исходя из перечисленных групп задач, можно сформулировать следующим образом:

1) разработка рациональных форм разделения и кооперации труда основана на обособлении частей производственного процесса исходя из их технологических особенностей, выполняемых функций и квалификационных требований к рабочим. Другой сто`оной этой деятельности является установление тесных связей между различными группами работников и отдельными работниками в процессе их совместного труда. Разделяя труд, одновременно разрабатывают систему его кооперации;

2) организация рабочих мест предполагает оснащение средствами производства, предметами труда, инструментом, приспособлениями и оснасткой, средствами связи, а также их рациональное размещение на рабочей площадке и в рабочей зоне, способствующее применению рациональных методов и приемов труда и в конечном итоге -- высокой эффективности труда каждого работника;

3) обслуживание рабочих мест как важный элемент организации труда предполагает по существу поиск оптимальных вариантов взаимодействия основных и вспомогательных рабочих, что позволяет обеспечить бесперебойное снабжение рабочих мест исходным сырьем, материалами, заготовками, услугами наладочного и ремонтного характера, транспортным и хозяйственным обслуживанием и др. ;

4) оптимизация трудового процесса путем внедрения рациональных методов и приемов труда предусматривает построение любого трудового процесса на основе приемов и методов труда, обеспечивающих максимальную экономию рабочего времени при наименьших затратах физической энергии и оптимальном темпе работы;

5) создание благоприятных условий труда на рабочих местах, рационализация режимов труда и отдыха предполагают установление научно обоснованных годовых, недельных, суточных и сменных режимов труда и отдыха, комфортных условий труда на каждом рабочем месте, обеспечивающих устойчивую работоспособность людей в течение длительного периода времени и сохранение их здоровья;

6) аттестация и рационализация рабочих мест, представляющие собой периодический учет, всестороннюю оценку и аттестацию рабочих мест на предмет их соответствия современным требованиям, а в случае этого несоответствия -- разработку мероприятий по их рационализации;

7) нормирование труда, представляющее собой деятельность по управлению трудом и производством, направленную на установление необходимых затрат и результатов труда, а также соответствия между численностью различных групп персонала и количеством единиц оборудования.

Указанные направления организации труда руководителя неразрывно связаны между собой, поэтому их следует рассматривать как систему. Все они в равной степени относятся к основным и вспомогательным рабочим, специалистам и служащим. [2]

1.2 Набор и отбор кадров руководителей и специалистов

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы её получить.

Приём на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Как показано на рисунке 1, набор работников является необходимым элементом процесса управления персоналом.

Рис. 1. Приём на работу как элемент процесса управления персоналом.

Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, и справлялись с задачами их будущей работы. Каким образом потенциальные работники отреагируют на предложение предприятия, зависит от отношения выработанного у них, к задачам, им предлагаемым, на основе их опыта жизни и работы. На их понимание рабочих задач влияет и сложившаяся обстановка в организации.

В целом же необходимо последовательно разобраться, как влияют на этот процесс факторы внешней среды, требования работодателя и склонности работников.

Влияние факторов внешней среды. Правительственные и профсоюзные ограничения, законы, запрещающие дискриминацию при приеме на работу, оказывают непосредственное влияние на набор персонала. В таблице 1 представлены рекомендации лицам, занятым наймом на работу, разъясняющие, что они могут или что не могут делать и спрашивать при проведении собеседования с кандидатом.

Таблица 1. Рекомендации лицам, занятым наймом на работу

Предмет собеседования

Что можно сделать или спросить

Чего не следует делать или спрашивать

1

2

3

Пол

Отметить внешний вид

Делать комментарии и записи, за исключением случаев, когда пол кандидата важен для выполнения работы

Расовая принадлежность

Отметить отличительные черты (такие, как шрамы) для установления личности кандидата

Задавать вопросы о цвете кожи, глаз, волос и любые другие вопросы, прямо или косвенно связанные с расовой принадлежностью

Увечья

Узнать, способен ли кандидат хорошо и безопасно выполнять задания, присущие данному рабочему процессу

Спрашивать, каким образом кандидат получил увечье и насколько оно серьезно

Семейное положение

Нужно узнать семейное положение только после того, как кандидат был принят на работу, поскольку это необходимо для страхования

Спрашивать, женат (замужем) ли кандидат, разведён, обручён; живет ли он/она с кем-нибудь постоянно; видится ли с бывшем мужем (женой)

Наличие детей

Спросить о числе и возрасте детей после того, как кандидат принят на работу (это данные для страхования)

Задавать вопросы о детях, их возрасте, кто с ними сидит дома, планирует ли кандидат завести ещё одного ребёнка

Физические данные

Объяснить кандидату, какую физическую работу ему придётся выполнять; показать, как это делается; порекомендовать пройти мед обследование

Спрашивать данные о росте и весе

Рекомендации

Узнать, кто рекомендовал кандидата на эту должность

Требовать предъявления рекомендаций религиозных органов

Судимость

Если это делается в целях безопасности, то это нужно выяснить до собеседования

Задавать вопросы об аресте, судимости, заключении

Воинская обязанность

Узнать, является ли кандидат ветераном, имеет ли опыт гражданской работы, связанный с деятельностью организации

Спрашивать, почему кандидат был признан непригодным к воинской службе или в каких войсках он служил

Возраст

Необходимо узнать уже после того, как кандидат принят на работу, но можно спросить, исполнилось ли ему 18 лет

Спрашивать, сколько кандидату лет, а лучше попытаться оценить возраст по его внешности

Жилищные условия

Можно спросить о наличии домашнего телефона, а если его нет, то узнать, как можно связаться с кандидатом

Спрашивать о наличии собственного дома или о том, снимает ли кандидат квартиру

Существует и ряд других вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью. Это касается места рождения, пользования псевдонимом или вторым именем, религиозных убеждений, гражданства, членства в клубах и обществах, номера карточки социальной защиты.

Ситуация на рынке рабочей силы. Если на момент приема на работу существует избыток рабочей силы, то кандидатов больше, чем необходимо. Если же занятость населения высока, прием на работу приходится растягивать по времени и вести очень умело, чтобы привлечь кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.

Кадровая политика. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем. И квалификации соответствия кандидата этим требованиям. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок с обеих сторон.

В некоторых организациях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандидатов на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в организации. На практике это означает, что организация осуществляет прием на работу новых лиц только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о своем будущем и получают повышение по службе. Большая часть кадровых работников выступает за такую политику. Но организация может оказаться настолько стабильной, что становится мало подверженной изменениям. Если дела идут плохо, повышение кадровых работников принесет только вред, а приток новых работников извне будет, наоборот, полезен.

Методы набора персонала:

· размещение объявлений в СМИ;

· компьютеризированные службы набора работников;

· использование праздников (фестивалей) для информирования об имеющихся вакантных местах;

· набор студентов во время летних каникул;

· набор в учебных заведениях.

Отбор кадров — это процесс, с помощью которого предприятие или организация из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата.

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора. Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени — все зависит от характера вакансии. 3]

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.

Ступень 3. Беседа по найму.

Ступень 4. Тесты по найму.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций.

Ступень 6. Медицинский осмотр.

В настоящее время в ООО «Домэко» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявления на стендах. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу. Заключение контракта между принятым работником и администрацией предприятия не практикуется. Отдельным категориям работников, в основном инженерно-техническим, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

1.3 Направления совершенствования профессионализма руководителей и специалистов

Актуализация проблемы профессионализма в любой сфере деятельности сегодня в целом обусловлена крупномасштабным разделением и обобществлением труда. Профессионализм работника становится важнейшим фактором качества продукта, произведенного коллективно, а само понятие профессионализма от узкоделовой характеристики расширяется до статуса социальной категории.

Направления совершенствования профессионализма руководителей и специалистов можно разделить на 3 элемента:

· технология отбора управленческих кадров;

· технология формирования профессиональных установок персонала;

· образовательная технология.

Рассмотрим по ближе эти технологии.

2 Технология отбора управленческих кадров.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления персоналом организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т. п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбора кадров, являются:

1. постановка четких целей организации;

2. разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

3. наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору кадров. На рисунке 1.3.1. представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации.

При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы:

3 поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом;

4 необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и — что не менее важно — то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу высокопрофессионального специалиста, грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;

5 необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Рис. 1.3.1. Структура связей между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации

Многие руководители пытаются подойти к подбору кадров не традиционным методом «латания дыр», а начинают с анализа состояния имеющихся кадров и их сопоставления с задачами, которые решает организация.

Прежде чем заниматься поисками нового сотрудника, есть смысл еще раз проанализировать функции, которые он должен выполнять (на основе должностной инструкции, характеристики и рабочего места модели). А затем трезво взвесить — нельзя ли распределить эти функции среди сотрудников, в том числе и за счет уплотнения рабочего времени с соответствующим материальным стимулированием. Необходимо изучить возможности совмещения двух должностей, даже если они из разных подразделений. Или на время аврала взять человека временно на 2 месяца, по срочному контракту — чтобы не решать через полгода проблему сокращения ненужных должностей.

Для создания идеальной модели организации было бы целесообразно соединить совокупность требований, предъявляемых к сотрудникам с совокупностью тех качеств, которые имеются у людей. При найме на работу необходимо определить критерии, которым должны соответствовать претенденты на вакантное место, и под эти критерии уже отбирать конкретного человека. При всем этом существуют и количественные ограничения, т. е. штат, за который, как правило, не рекомендуется выходить.

Наряду с задачей привлечения наиболее достойных не менее актуальной становится задача рационального использования имеющегося кадрового потенциала. Эффективное решение этих задач сопряжено с тремя относительно самостоятельными технологиями работы с персоналом: отбор персонала, оценка персонала и управление карьерой персонала. При этом следует исходить из того, что отбор — это не одноразовый акт, производимый при найме на работу, а так же, как и оценка, и управление карьерой, — сложное институциональное образование, основанное на определенных принципах, теоретических основах, организационных процедурах и механизмах. Это система объективно обусловленных и продуманных социальных действий, заданных целями общества и организации, в которую постоянно и многократно включается человек на протяжении всего цикла своей профессиональной деятельности. Отбор, оценка и управление карьерой — это взаимосвязанные, постоянно действующие технологии, которые составляют основу работы в практике управления кадровым потенциалом региона. 4, с. 108 — 114]

Отбор — это система мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам предприятия. [5]

2. Технология формирования профессиональных установок персонала.

Социально-психологическая структура профессионализма, понимаемая как структура целей и мотивов профессиональной деятельности, является важнейшей характеристикой профессиональной среды.

В сфере профессиональной деятельности некоторые процент персонала ориентируется на активную профессиональную деятельность, связывая с нею смысло-жизненную самореализацию, другой процент кадров проявляет инструменталистское отношение к своей работе, видя в ней лишь инструмент достижения иных, внешних по отношению к содержанию своей профессиональной деятельности целей.

Исходя их этого, невозможно сделать прямой вывод о том, что инструменталистски ориентированные специалисты хуже, по сравнению с внутренне мотивированными специалистами, справляются с текущей работой. Тем не менее, нельзя не обратить внимания на 2 обстоятельства. Во-первых, проблематичным представляется вопрос об эффективном труде человека, ориентированного на развитие и карьеру с ярко выраженным предпочтением комфортных, ненапряженных условий труда. Во-вторых, инструменталистски ориентированные специалисты менее глубоко понимают цели деятельности, чем группы, ориентирующиеся на профессиональную активность: первые гораздо чаще затрудняются сформулировать цель деятельности предприятия и отождествляют ее с функциями деятельности своего подразделения. Представители типологических групп с активными профессиональными установками чаще видят цели деятельности организации.

Но цель деятельности организации должна быть не только четко сформулирована субъектом, но должна сочетаться со смысло-жизненными целями субъекта. Только тогда целевая деятельность организации становится мотивирующим фактором в деятельности работников.

Отсюда вытекают два направления технологического воздействия целеполагания на мотивационную структуру профессиональной деятельности и повышение профессионализма: инкорпорирование целей организации и реализация собственных смысло-жизненных целей через профессиональную деятельность организации. Для этого организация должна ясно сформулировать иерархию своих целей и учитывать смысло-жизненные цели своих работников.

На рисунке 1.3.2. схематически изображена технология построения пирамиды целей организации. Логика этой схемы предполагает построение целей организации сверху вниз с постепенным сужением содержания целей, где задача верхней цели становится целью нижнего звена. Здесь полностью инкорпорированным в деятельность организации является специалист, представляющий вклад для решения своей должностной задачи в достижение цели организации (обратная связь изображена пунктирными стрелками).

Введём пояснения к понятиям, используемым в пирамиде целей.

Миссия организации — это верховный смысл её существования как магистральное направление её деятельности на разрешение глобальных проблем имеющейся ситуации.

Главная цель деятельности — это разрешение основного противоречия, определяющего состояние наличествующей ситуации как проблемной.

Задачи — это конкретные шаги, направленные на достижение цели.

/

/

Рис. 1.3.2. Технология построения пирамиды целей организации

При этом цели и задачи могут быть различной общности и в этом смысле меняться местами: то, что является целью на конкретном этапе или ступени, становится одной из задач на более высокой ступени. [4, с. 118−121]

3. Образовательные технологии.

В самом широком смысле слова социальные технологии представляют собой определенные элементы человеческой культуры, возникающие эволюционно, в ходе исторического процесса и имеющие целью удовлетворять конкретные общественные потребности. Возникнув стихийно, социальные технологии имеют способность строиться по законам эволюции данной культуры как искусственное образование, главная функция которого — соединение науки и практической деятельности.

В данном контексте профессия также является социально- технологическим механизмом [6, с. 10], который создан обществом для обеспечения своих потребностей путем локализации его в определенном виде профессиональной деятельности — профессиональной группе, являющейся носителем и генератором профессионального опыта, знаний, навыков, умений и так далее. Как отмечает П. А. Сорокин, «профессия, как и другие социально-психологические признаки индивида, не передаются путем биологической наследственности. Она представляет костюм, который можно надеть, снять и переменить…». [7, с. 499]

Из всех компонентов культуры следует выделить наиболее технологичную и подвижную сферу — сферу образования.

Формирование модели образовательной технологии осуществляется через реализацию взаимосвязанных этапов исследовательской и организаторской деятельности образовательных учреждений совместно с руководством предприятий. В основных чертах эти этапы могут быть сведены к следующему.

1. Формирование социального заказа через диагностику объекта технологизации (в данном случае — диагностику уровня развития и направленности образовательных потребностей и профессионально-образовательных установок персонала и изучение их потребностей в специальностях определенной квалификации и специализации).

2. Разработка структуры учебного процесса через отбор соответствующих учебных дисциплин оптимальных норм и методов учебных занятий, организационно-кадровое и техническое обеспечение учебного процесса.

3. Определение критериев эффективности и результативности процесса обучения, организация социально-психологического мониторинга функционирования реального процесса обучения.

4. Анализ результатов функционирования образовательной технологии через сопоставление запланированных и достигнутых результатов, открытие новых проблемных ситуаций и первоначальное формирование новой цели и объекта технологизации.

Анализ уровня и характера образовательных интересов и установок профессиональной группы предприятия дает косвенное представление об общей направленности профессиональной мотивации и целеполагания [4, с. 128], с одной стороны, а с другой — определенное представление о соответствии профессионально-образовательных потребностей и установок и сферы образовательных услуг (в данном случае систем подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов).

Одним из важных является высокий уровень профессиональной подготовки руководителей структурных подразделений организации. Руководитель подразделения должен формировать стратегию подготовки, переподготовки и повышения квалификации своего персонала, разрабатывать гибкую технологическую модель образовательного развития своего коллектива через:

· анализ кадрового состава и отбор неподготовленного персонала для обучения в соответствии с квалификационно-должностными требованиями;

· выбор «образовательной траектории» для сотрудников с учетом специальных требований к работе, а также личных образовательных установок сотрудников и перспектив их должностного роста;

· планирование и реализация карьеры прошедших подготовку сотрудников;

· организацию текущего контроля за обучением и оценки результатов подготовки сотрудников;

· формирование опережающих целей обучения персонала с учетом перспектив развития деятельности структурного подразделения предприятия, усложнения задач и функций, внедрения инновационных решений и технологий;

· экономическое обоснование затрат на обучение, анализ их эффективности.

Несомненно, то, что для успешного формирования подсистемы профессионального развития и обучения персонала, сам руководитель подразделения должен пройти обязательный углублённый курс профессиональной переподготовки по специальности, фактически получить второе образование. При этом непрерывное образование, повышение квалификации должно сопровождать всю деятельность руководящих работников. Обучение руководящего состава и их кадрового «резерва» должно осуществляться по схеме последовательного наращивания знаний и опыта в тех областях, которые определятся положением его должности в иерархии управления. (Сферы повышения квалификации представлены на рисунке 1.3.3.).

/

/

Рис. 1.3.3. Сферы повышения квалификации руководящего состава персонала предприятия

По мере продвижения руководителя по служебной лестнице происходит изменение требований к уровню и содержанию его знаний. Чем выше занимаемая должность руководителя, тем больше требований его профессиональная деятельность предъявляет к знаниям методических вопросов управления социальной средой и социальными процессами. Одновременно снижаются требования к компетентности работника в технической области деятельности.

В соответствии с предложенной схемой возможно построение примерного алгоритма переподготовки и повышения квалификации руководящего состава.

В условиях нестабильности управленческих команд, недостатка средств на обучение и переподготовку кадров, невозможности длительного отрыва от работы руководящего состава необходимо использовать не только все традиционные формы обучения (вечернее, заочное, очно-заочное), но и интенсивные технологии и формы организации повышения квалификации:

· краткосрочные целевые семинары и курсы, сочетающие лекционные занятия и тренинговые формы обучения;

· инновационные деловые игры профессионально-деятельностного и организационно-деятельностного характера;

· стажировки, профессиональное консультирование по индивидуальной программе профессионального развития;

· все формы и методы дистанционного образования и самообразование.

В глубокой и разносторонней профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации нуждаются работники всех уровней. Основными направлениями ее выступают:

· индивидуальная и групповая подготовка персонала под руководством вышестоящего руководителя (семинары, конференции, стажировки и так далее);

· переподготовка и повышение квалификации в системе институтов повышения квалификации, а также на базе вузов общего профиля, в рамках специализированных образовательных проектов и циклов профильных семинаров и так далее;

· создание условий и стимулирование профессионального самообразования работников предприятия.

Среди перспективных аспектов исследования в области образовательных технологий повышения профессионализма руководителей и специалистов следует назвать:

· разработку технологий анализа кадрового состава конкретных структурных подразделений, оценки деятельности персонала на соответствие требованиям и задачам организации и динамике профессиональной деятельности в целом;

· разработку образовательных технологий профессиональной адаптации, профессионально-личностной коррекции и саморазвития.

Для создания рассмотренных гибких вариативных образовательных технологий по непрерывному профессиональному образованию всех должностных и профессиональных категорий работников необходима совместная работа руководящего состава организации и образовательных учреждений, а для этого необходимо, чтобы руководство само было проникнуто идеей непрерывного профессионального образования и самообразования, идеей непрерывно обучающихся профессионалов.

2. Формы и методы оценки эффективности труда руководителей и специалистов на предприятии ООО «Домэко»

2.1 Экономические методы оценки труда руководителей

2.2.1 Сущность и социально-экономическое значение роста производительности труда

Производительность труда — показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников. Она определяется отношением количества выпущенной продукции или услуг к затратам труда т. е. выработкой на единицу затрат труда. От уровня и динамики производительности труда зависят развитие общества и уровень благосостояния всех его членов. Более того, уровень производительности труда определяет и способ производства, и даже сам общественно-политический строй.

Уровень производительности труда характеризуется двумя показателями: выработка продукции в единицу времени (прямой показатель) и трудоемкость изготовления продукции (обратный показатель).

Выработка продукции в единицу времени — наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. Рост производительности труда на предприятиях проявляется в виде:

· увеличения массы продукции, создаваемой в единицу времени при неизменном её качестве;

· повышения качества продукции при неизменной её массе, создаваемой в единицу времени;

· сокращения затрат труда на единицу производимой продукции;

· изменения соотношения затрат живого и прошлого труда в сторону роста доли затрат прошлого труда при общем сокращении затрат труда;

· сокращения времени производства и обращения товаров;

· увеличения массы и нормы прибыли.

Существуют различные комбинации видов роста производительности труда.

В зависимости от того, в каких единицах измеряется объем продукции, производимой на предприятии, применяются различные методы измерения производительности труда: натуральный, условно-натуральный, стоимостный и трудовой.

Натуральный метод- объём производства продукции выражается в физических единицах- штуках, килограммах, метрах и т. д. Такой способ измерения объёма выпускаемой продукции представляется наиболее точным, но он имеет весьма ограниченную сферу применения, так как редкое предприятие выпускает однородную продукцию.

Условно-натуральный метод измерения объёма производства продукции, основанный на приведении разных изделий к одному измерителю. Область применения этого метода также ограничена лишь некоторыми отраслями народного хозяйства.

Трудовой метод основан на использовании для характеристики объёма производства норм трудовых затрат — нормо-часов. Он пригоден для оценки уровня производительности труда на отдельных участках производства, в цехах, но требует строгой обоснованности используемых норм. При разнонапряженности норм такой метод даёт существенные искажения, поэтому его применение не имеет широкого распространения.

Стоимостной метод наиболее универсален, он позволяет проводить сравнение уровня и динамики производительности труда на предприятии, в отрасли, регионе, в стране.

Теоретически наиболее полное представление о вкладе предприятия в создание продукции даёт показатель стоимости чистой продукции — вновь созданной стоимости, так как на его величину не влияют затраты на сырьё, материалы, покупные полуфабрикаты и узлы, он свободен от стоимости амортизационных отчислений. Чистая продукция (заработная плата с начислениями плюс прибыль) точно характеризует вновь созданную стоимость, если она (продукция) реализуется по рыночным ценам. Но в нашей действительности большое влияние оказывают монопольные цены, которые искажают реальный вклад предприятия в создание новой стоимости, и установление стоимости чистой продукции становится проблематичным.

Показатель условно чистой продукции включает в себя помимо заработной платы с начислениями и прибыли также сумму амортизации основных средств, т. е. часть прошлого труда. Применяется он в отраслях с высоким уровнем технического оснащения.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой