Основи менеджменту

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1. Функції менеджменту. Поняття і класифікація функцій

Процес управління — це сукупність безперервних, послідовно виконуваних, взаємозв'язаних дій по формуванню і використанню ресурсів організації для досягнення нею своїх цілей. Ці дії є важливими для успіху організації і називаються функціями менеджменту. Таким чином, процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Слово функція (від латинського funcitio — виконання, здійснення) означає обов’язок, коло або вид діяльності, призначення, роль.

Функції менеджменту — це відносно відокремлені напрямки управлінської діяльності, які дозволяють здійснювати певний вплив на управлінський об'єкт в цілях досягнення поставленої задачі.

Функції менеджменту підприємством, об'єднанням витікають із змісту виробничого процесу, визначаються об'єктом і складом вирішуємих задач. Вони визначають специфіку управлінської праці, тісно зв’язані з іншими категоріями науки управління: структурою, методами, технікою, кадрами управління, інформацією і управлінськими рішеннями.

Функції повинні мати чітко визначений зміст, опрацьований механізм здійснення і визначену структуру, в рамках якої завершується її організаційне відокремлення. Під змістом розуміють дії, які повинні здійснюватися в рамках конкретної функції.

Зміст дій і функцій, здійснюваних в процесі управління залежить від типу організації (адміністративна, суспільна), розмірів і сфери її діяльності (виробництво, освіта, торгівля, побутові послуги), рівня керівництва в управлінській ієрархії (вищий, середній або нижчий), ролі його в середині організації (виробництво, маркетинг, фінанси, кадри) і цілого ряду інших факторів.

За змінами розміру і типу виробництва функції управління залишаються тими же, змінюється лише обсяг робіт по їх виконанню. Так, незалежно від розміру підприємства на кожному з них виконується функція планування. На великому підприємстві для її виконання може бути створений плановий відділ, на невеликому дану функцію може виконувати один економіст, а у малих організаціях ці обов’язки покладаються на одного із спеціалістів по сумісництву. По мірі просування вверх від одного управлінського рівня до іншого об'єм робіт по функції збільшується, у зв’язку з чим зростає і чисельність працівників, які її виконують. Таким чином створюється єдина система органів по виконанню кожної функції менеджменту.

На основі складу і об'єму робіт по функціям визначають раціональну побудову апарату управління (відділів, служб, секторів) і чисельність спеціалістів по кожній функції, розробляють документи організаційного регламентування (положення про служби, посадові інструкції та ін.). Функціональний розподіл процесів управління, їх класифікація мають вирішальне значення, поскільки визначають цілі задачі і напрямки діяльності всього апарата управління.

Функції менеджменту в залежності від задач дослідження поділяють за наступними ознаками: змістом процесу управління; приналежності до сфер виробничо-господарської діяльності; змістом виконуваних робіт і операцій всередині функції управління (загальне керівництво, спеціалізована діяльність, технічне обслуговування); приналежності до різних видів управлінської праці (виробничої, економічної, технологічної, організаційної тощо).

У суспільному виробництві виділяють функції управління промисловістю, сільським господарством, транспортом; в сфері обігу — управління фінансами, торгівлею, матеріально-технічним обслуговуванням. Функції менеджменту діляться на загальні (універсальні), які придатні для різних процесів управління, тому що виражають сутність управління, а також конкретні (спеціальні) функції, які передають зміст управління. Носіями загальних функцій є вся управляюча система в цілому, а конкретних — частини системи, які мають локальний, специфічний характер [21, с. 97].

Загальні функції менеджменту — планування, організація, мотивація, контроль, координація, облік і аналіз є обов’язковими для всіх підприємств. Кожна з цих функцій для організації життєво важлива. Разом з тим планування, як функція управління забезпечує основу для інших функцій і вважається головною, а функції організації, регулювання, мотивації, контролю і обліку орієнтовані на виконання тактичних і стратегічних планів.

Планування — головна функція менеджменту, яка передбачає прогнозування, визначення цілей, стратегії, політики і завдань того чи іншого формування; означає свідомий вибір рішення що роботи, як, кому і коли.

Організація як функція менеджменту направлена на формування управляючих та управляємих систем, а також зв’язків і відносин між ними, забезпечуючи упорядкованість технічної, економічної, соціально-психологічної і правової сторін діяльності кожного суб'єкта господарювання.

Мотивація — це процес спонукання працівників до високопродуктивної діяльності для задоволення своїх потреб і досягнення цілей організації.

Контроль — це система спостереження і перевірки відповідності функціонування підприємства встановленим стандартам та іншим нормативам, виявлення допущених відхилень від прийнятих рішень і визначення причин їх невиконання.

Координація як функція менеджменту являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного і гармонічного розвитку різних сторін (виробничої, технічної, фінансової та ін.) об'єкта при оптимальних витратах матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Регулювання — це вид управлінської праці, ціллю якої є подолання протиріччя між організацією і дезорганізацією, порядком і факторами, які порушують цей порядок.

Функції апарату управління підприємством, які залежать від особливостей управляємого об'єкта, мають назву спеціальних або конкретних. В умовах галузевих підприємств виділяють наступні спеціальні функції управління.

1. Загальне лінійне керівництво підприємством і його виробничими підрозділами включає: вирішення питань розвитку господарства і мобілізація працюючих на їх виконання; контроль прийнятих стратегічних рішень; зовнішні зв’язки; організація роботи колективних органів управління (зборів акціонерів, ради директорів, керівників внутрішньогосподарських кооперативів та ін.).

Функції загального керівництва виконують керівники підприємств і установ (їх заступники), виробничих підрозділів (бригадири, майстри, завідуючі фермами), обслуговуючих підрозділів (завідуючі мехмастернями і гаражами, будівельними бригадами), а також частково керівники ряду функціональних ланок. Ці функції розрізняють в першу чергу за рівнем управління і прямо пов’язані з ієрархічністю структури апарату, що складає основу лінійного підпорядкування.

2. Оперативне планування і управління виробництвом передбачає: розробку оперативних планів; складання завдань; збір інформації про виконання робіт; розподіл матеріальних і трудових ресурсів; контроль та регулювання виробництва; проведення нарядів та диспетчерських нарад, розробку оперативних рішень, контроль за виконанням прийнятих рішень.

Виконання цієї функції міститься в забезпеченні необхідної узгодженості дій всіх ланок підприємства, виконання оперативного планування роботи підприємства і його підрозділів; здійснення оперативної підготовки виробництва (готовність техніки, необхідних матеріалів, наявність робочої сили); контроль за виконанням виробничої програми. Особливу увагу необхідно приділити узгодженню роботи всіх служб підприємства, швидкому усуненню розбіжностей.

Здійснюють цю функцію в основному керівники виробничих підрозділів, працівники диспетчерської служби, а також керівники підприємств і господарств, головні спеціалісти.

3. Управління технологічною підготовкою забезпечує розробку і впровадження прогресивної технології, яка сприяє виробництву конкурентоспроможної продукції. Для досягнення цього: удосконалюється технологічні процеси, складаються технологічні карти, плани, інструкції; здійснюється контроль за додержанням виконання технічних і технологічних вимог виробництва продукції; оформляються заявки на матеріально-технічні ресурси; проводяться природоохоронні і профілактичні заходи; вивчається передовий досвід і навчання кадрів.

4. Управління технічною підготовкою виробництва, енергетичним і транспортним обслуговуванням — здійснюється спеціалістами інженерного профілю. В їх задачу входить забезпечення експлуатаційної готовності відповідних технічних засобів і забезпечення основного виробництва різними видами техніки, енергії, транспортом; своєчасне виконання необхідних ремонтних робіт, розрахунок потреби в технічних засобах, в запасних частинах; підготовка документації на списання з балансу підприємства техніки та обладнання, забезпечення працюючих устаткуванням та інструментом.

5. Прогнозування і техніко-економічне планування — виконують в основному спеціалісти планово-економічної служби, а також в деякій мірі керівники підприємств і головні спеціалісти. В їх обов’язки входить: розробка довгострокових прогнозів, основних розділів бізнес-плану; техніко-економічне обґрунтування напрямків капіталовкладень; визначення економічної ефективності технологічних і технічних рішень; розробка норм і нормативів по праці і заробітній платі; організація контролю за виконанням планових показників і завдань; розробка заходів по стимулюванню діяльності працюючих; якісне виконання робіт по цій функції позитивно впливає на результати роботи підприємства.

6. Управління трудовими ресурсами і соціальним розвитком організації - здійснюють керівники і спеціалісти підрозділів, а також працівники відділу кадрів. Ця функція включає: планування потреби в кадрах та їх облік, підготовку, перепідготовку і підвищення їх кваліфікації, контроль за станом трудової дисципліни; складання графіків відпусток; атестацію керівників і спеціалістів; управління просуванням по службі; звітність по кадрах; видача характеристик і довідок за вимогою різних організацій, а також створення сприятливого соціально-психологічного клімату в трудових колективах.

7. Організація праці і заробітної плати — займаються економісти і основними напрямками цієї функції є: вивчення і впровадження ефективних форм організації і систем оплати праці; розробка заходів мотивації праці до високопродуктивної роботи; розрахунок премій на інших винагород; контроль за правильністю оформлення договорів і калькуляцій до них; нормування усіх видів праці; розробка розцінок; аналіз витрат робочого часу; контроль за використанням фонду заробітної плати, присвоєння класів і розрядів працюючим; проектування управлінського апарату, витрат на його утримання; розробка положень про структурні підрозділи і посадові інструкції.

8. Управління матеріально-технічним забезпеченням. Цю функцію в основному виконують завідуючі складами, експедитори, а також головні спеціалісти і керівники. Основними напрямками їх управлінської діяльності є: складання заявок і замовлень на матеріали і вироби; контроль за виконанням заявок; складання лімітно-забірних карт; організація складського господарства, розробка графіків реалізації продукції; здійснення взаємозв'язків з постачальниками, заготівельними і торгівельними організаціями.

9. Управління маркетингом є новою функцією в управлінському процесі, яка обумовлена формуванням адекватного ринку механізму управління виробничо-збутовою діяльністю підприємства. Управління маркетинговою діяльністю забезпечується висококваліфікованими маркетологами та економістами. Основні напрямки роботи: всебічне вивчення ринку і вимог споживачів; дослідження динаміки діючого і потенціального попиту; аналіз кон’юнктури ринку; реклама продукції та послуг; дослідження взаємозв'язку між ціною на продукцію і попитом; аналіз собівартості продукції та каналів її реалізації; прогнозування цінової політики; вивчення найбільш ефективних місць торгівлі, планування асортименту продукції, розробка плану маркетингу на підприємстві.

На великих підприємствах, особливо об'єднаннях промислових і агрохолдінгах, рекомендується створювати самостійну службу маркетингу, а в невеликих організаціях — об'єднувати її з економічною або матеріально-збутовою службою.

10. Управління капітальним будівництвом і реконструкцією — ця функція включає: розробку планів будівельно-монтажних і ремонтних робіт; укладання договорів на роботи з підрядниками; контроль за будівельно-монтажними роботами, введення в експлуатацію виробничих та інших об'єктів; підготовка проектної документації. Виконують цю функцію інженери-будівельники, прораби, майстри, нормувальники по будівництву.

11. Управління фінансовими ресурсами і обліком — здійснюють керівники підприємства, бухгалтери, обліковці, табельники, касири. Основними видами їх діяльності є: своєчасний облік матеріальних цінностей, виходу продукції і виробничих витрат; здійснення режиму економії; складання фінансового плану і розрахунок потреби в коштах; ведення статистичної звітності; управління основними фондами і оборотним капіталом; аналіз фінансового стану підприємства, його платоспроможності і ліквідності; контроль за правильним витрачанням фінансових коштів і виробничих ресурсів, дебіторською і кредиторською заборгованістю; проведення оптимальної дивідендної політики; підготовка пропозицій по підвищенню фінансової стійкості підприємства.

12. Охорона праці і техніка безпеки здійснюється інженерами по охороні праці, в посадові обов’язки яких входять: вхідний інструктаж по техніці безпеки при прийомі на роботу; переатестація та прийняття заліків з техніки безпеки; контроль за додержанням законодавчих норм; правил техніки безпеки і виробничої санітарії; розслідування нещасних випадків на виробництві; складання заявок на спецодяг і захисні засоби; організація медичних оглядів, підготовка квартальних і річних звітів.

13. Контроль за якістю праці і продукції здійснюють кваліфіковані спеціалісти, які ведуть розробку і вдосконалення комплексної системи управління якістю на підприємстві, слідкують за додержанням стандартів на вироблену і перероблену продукцію; організують контроль і дають оцінку якості праці; вносять пропозиції по її стимулюванню.

14. Управління господарським обслуговуванням і діловодством займаються завідуючі господарством і культурно-побутовими закладами, діловоди, секретарі, які забезпечують нормальні умови для виконання основних функцій. Діловодство забезпечує реєстрацію і виконання документів, контроль за їх проходженням і зберіганням, надходження в архів. Функцію у великих підприємствах виконує канцелярія, в невеликих — секретар.

15. Управління зовнішньоекономічною діяльністю здійснюють спеціально підготовлені висококваліфіковані спеціалісти, які займаються налагодженням зовнішньоекономічних зв’язків, пошуком зарубіжних інвесторів і партнерів; проведенням переговорів, створенням спільних підприємств, розвитком лізингових операцій; розширенням експортних поставок та імпортних операцій, ліцензуванням зовнішньоекономічної діяльності; інформаційним забезпеченням керівників щодо зовнішньоекономічної діяльності.

Поняття ефективності управлінських рішень деякою мірою збігається з поняттям ефективності виробничої діяльності організації. Проте не можна ігнорувати той факт, що управління виробництвом має свої специфічні характеристики ефективності, які виражаються певним набором показників і мають кількісний вираз. Крім того, ефективність управління виявляється в ефективності виробництва, складає частину ефективності виробництва.

На ефективність ухвалення рішень менеджером впливає ряд чинників: потенціал співробітника, його здатність виконувати певну роботу; засоби виробництва; соціальні аспекти персоналу й колективу в цілому; культура організації. Усі ці чинники діють спільно, в інтеграційній єдності.

Ефективність управління — один з основних показників вдосконалення управління, що визначається зіставленням результатів управління та ресурсів, витрачених на їхнє досягнення. Оцінити ефективність управління, на перший погляд, можна шляхом порівняння отриманого прибутку та витрат на управління. Але такий підхід є спрощеним і не дає точних результатів, оскільки метою дії, що управляє, не завжди є прибуток. Крім того, оцінка ефективності за отриманим прибутком приховує роль управління в досягненні кінцевого результату. Результат управління може бути не тільки економічним, але й соціальним, соціально-економічним, прибуток же зазвичай виступає як опосередкований результат. Складність також виникає в тому, що витрати на управління не завжди можна достатньо чітко виділити.

Поняття «Ефективність рішень» можна розглядати як ефективність розробки рішення й ефективність реалізації управлінських рішень, що відповідає двом стадіям процесу ухвалення управлінських рішень. На кожному з них можуть використовуватися свої підходи до оцінки й показники ефективності.

Ефективність у загальному вигляді - будь-яка результативність (виробництва, управління, праці). В економічній теорії [1] розрізняють два види ефективності: економічну й соціальну. Економічна ефективність характеризується відношенням отриманого результату до витрат.

Соціальна ефективність виражає ступінь задоволення попиту населення (споживачів, замовників) на товари, послуги.

Зазвичай ефективність оцінюється на якісному рівні й виражається динамікою об'ємних і якісних показників: виробництва продукції, товарообігу, витрат виробництва й обігу, прибули та інших, що відображають результати діяльності колективу підприємства в цілому. При цьому, зазвичай, не виділяється ефективність поетапна (розробки й реалізації рішень).

При всіх труднощах оцінки ефективності управлінської праці теоретично-методологічні та методичні прийоми оцінки ефективності окремих заходів розроблені більш розгорнуто ніж управління в цілому. Так, відомі методи оцінки ефективності впровадження нової техніки, автоматизованих систем управління, тощо.

Дотепер для характеристики економічної ефективності управління на державному рівні серед інших використовувався загальний показник — національний дохід (знов створена вартість) за конкретний період часу, на рівні галузі - показник продуктивності праці, на рівні підприємства — прибуток.

Для оцінки економічної ефективності управління в широкому сенсі використовуються загальні показники.

Правомірною є й оцінка ефективності виконання окремих управлінських функцій: планування, організації, мотивації, контролю (робота окремих підрозділів апарату управління). Для цього використовується також комплекс показників, що відображають специфіку діяльності за кожною управлінською функцією. Так, наприклад, за функцією планування оцінюється ступінь досягнення поставлених цілей (планових завдань); за функцією організації - оснащеність підприємства сучасним технологічним устаткуванням, текучість кадрів; за функцією мотивації - використані методи впливу на колектив (заохочення, покарання, їхні співвідношення); за функцією контролю — кількість порушень трудової, технологічної дисципліни, тощо.

Оцінка ефективності управління може здійснюватися за різні календарні відрізки часу (місяць, квартал, рік). Динаміка цих показників, а також зіставлення з аналогічними даними однорідних підприємств, що працюють у подібних природно-географічних і економічних умовах, дозволяють зробити висновок про ефективність роботи апарату управління.

Викладений підхід до оцінки ефективності правомірний як для характеристики результативності роботи апарату управління в цілому, так і для оцінки конкретних рішень. У першому випадку ефективність відображає результативність процесу управління, який виявляється через сукупність ухвалених і реалізованих рішень, у минулому періоді. У другому випадку викладена методологія оцінки цілком прийнятна для оцінки окремих управлінських рішень. За даною схемою, наприклад, може здійснюватися оцінка ефективності стратегічних рішень. За тактичними рішеннями оцінка ефективності можлива не в такому глобальному варіанті, а при деякому спрощенні розрахунку.

Заслуговує на увагу й інший підхід до оцінки ефективності управлінських рішень, орієнтований на використання об'ємних показників та питомих якісних показників. Розглянемо його стосовно маркетингової діяльності торгової організації. Заздалегідь відзначимо початкові положення методологічного характеру.

По-перше, результативність маркетингу виявляється через ефективність комерційних рішень, прийнятих за матеріалами проведених заходів щодо вивчення попиту. Під ефективністю заходів (проведених у рамках ухваленого рішення) мають на увазі порівняння витрат на їхню організацію й проведення, а також отриманих результатів.

По-друге, правомірно при оцінці використовувати поняття сукупний економічний ефект, оскільки в досягнутих результатах міститься частка праці працівників різних спеціальностей (товарознавців, продавців, тощо). Разом із сукупним можливе обчислення економічного ефекту, який може бути віднесений до діяльності тільки маркетингової служби (наприклад, при оцінці ефективності розроблених прогнозів попиту товарообігу).

По-третє, господарські організації, що діють на ринку, орієнтовані, з одного боку, на реалізацію місії щодо задоволення попиту споживачів, з іншого — на підвищення економічних показників своєї діяльності. Тому, оцінка ефективності рішень включає розрахунок соціальної й економічної ефективності.

По-четверте, точний розрахунок ефективності рішень вимагає строгого обліку доходів і витрат за окремими товарними групами, що дуже незручно. Тому рекомендується використання так званих, питомих показників — прибуток на 1 млн. грн. товарообігу й витрачання обігу на 1 млн. товарних запасів (або на 1 тис. гривень товарообігу витрат).

Ефект комерційних рішень у найбільш загальному вигляді й перш за все кількісно виражається в прирості обсягу товарообігу, прискоренні товарної оборотності та в зменшенні обсягу товарних запасів.

Кінцевий економічний результат виявляється в збільшенні доходів організації або підприємства (на суму реалізованого накладення) та в зменшенні витрат.

Розрахунок економічної ефективності рішень, результатом яких виявилося збільшення товарообігу, а, отже, доходів і прибутку, проводиться на підставі матеріалів оперативного обліку й бухгалтерських даних організації за останній звітний період.

Економічна ефективність заходів щодо вивчення попиту, результатом яких виявилося зниження товарних запасів, характеризується скороченням витрат оборотності на залишок товарів, що, впливає на обсяг отриманого прибутку.

Економічна ефективність заходів щодо вивчення попиту відбивається також на прискоренні оборотності товарів.

Розглянуті підходи розкривають окремі аспекти оцінки ефективності управлінських рішень, проте вирішення всієї проблеми вимагає подальшого проведення наукових досліджень в області ефективності управління.

2. Основні види і зміст основних організаційно-розпорядчих документів

Незалежно від характеру і змісту діяльності підприємства, його організаційно-правової форми, компетенції, структури та інших факторів, органи управління підприємства наділяються правом видання розпорядчих документів.

Розпорядчі документи — це документи за допомогою яких здійснюється розпорядча діяльність, оперативне керівництво у певній установі, організації чи на підприємстві.

Основна функція розпорядчих документів — регулятивна; цільове призначення — регулювання. діяльності, яке дозволяє органу управління забезпечувати реалізацію поставлених перед ним завдань, одержувати максимальний ефект від діяльності підприємства.

Рішення, зафіксовані в розпорядчих документах, спрямовані на вдосконалення організаційної структури, характеру, змісту, засобів і способів здійснення основної (виробничої) діяльності установ, забезпечення організації фінансовими, трудовими, матеріальними, інформаційними та іншими ресурсами.

Розпорядчі документи містять рішення, які йдуть зверху вниз по системі управління: від керуючого органу до керованого, від вищої організації до підвідомчої, від керівника організації до керівника структурного підрозділу і працівників даної організації тощо. Саме ці документи реалізують керованість об'єктів по вертикалі.

В юридичному плані значна частина розпорядчих документів відноситься до нормативно-правових актів. У них містяться конкретні, юридично владні приписи суб'єктів виконавчої влади. Конкретність таких приписів проявляється в тому, що їхнім адресатом виступають конкретні установи, структурні підрозділи, посадові особи чи працівники; вони є юридичними фактами, які тягнуть виникнення конкретних адміністративно-правових відносин.

Основними видами організаційно-розпорядчих документів є:

накази;

розпорядження;

постанови;

рішення;

вказівки та ухвали.

Умовно їх можна поділити на дві групи: документи, що видаються в умовах колегіальності; документи, що видаються в умовах одноособового прийняття рішень.

На основі колегіальності діють: Уряд України, органи місцевого самоврядування, вищі органи влади, державні комісії і комітети, колегії міністерств, вищі органи управління підприємств (збори акціонерів, рада директорів, рада засновників та ін.). В умовах колегіальності рішень видаються постанови і рішення.

В умовах одноособового прийняття рішень влада з усіх питань управління в організації належить її керівникові. Одноособове прийняття рішень забезпечує оперативність управління, підвищує персональну відповідальність керівника за прийняті рішення. На підставі одноособового прийняття рішень діють міністерства (міністр), державні адміністрації (голови адміністрацій), директори, голови правління. В умовах одноособового прийняття рішень видаються накази, вказівки, розпорядження. *

Наказ — це правовий акт, що його видає керівник для вирішення основних та оперативних завдань, які поставлено перед даним підприємством, установою, органом влади. Часто накази видають на підставі та з метою виконання чинних законів, указів, постанов і рішень уряду, наказів та інструкцій вищих органів. Накази також видаються з питань створення, організації, ліквідації, перейменування, зміни масштабу діяльності підприємства або структурного підрозділу, затвердження (введення в дію) або зміни положень, правил, інструкцій, планів, структури.

За призначенням накази поділяються на два види:

накази з питань основної діяльності (загальних питань), які, у свою чергу, поділяються на:

ініціативні для оперативного впливу на процеси,

що виникають у середині підприємства;

накази на виконання розпоряджень вищих органів.

накази з особового складу.

Наказ документується на бланках формату А4. Формуляр наказу містить такі реквізити:

назва підприємства;

назва виду документа;

дата, індекс, місце складання або видання;

заголовок до тексту;

текст;

підпис;

візи;

відбиток печатки.

Текст наказу складається з констатуючої та розпорядчої частин. У першій подаються факти та думки, які є основою для видання наказу; в другій перелічуються приписані дії. Якщо наказ видається на основі письмової вказівки вищої організації (постанова, наказ), то в констатуючій частині наказу зазначаються назва виду документа, його номер, дата і заголовок.

Розпорядча частина наказу починається словом НАКАЗУЮ, яке друкується з нового рядка великими літерами від нульового положення табулятора. За необхідності текст розділяють на пункти, які номерують арабськими цифрами.

В останньому пункті розпорядчої частини зазначають осіб, яким доручено контроль за виконанням наказу.

При необхідності окремим пунктом у кінці наказу перелічують розпорядчі документи, які цим наказом відміняються, змінюються або доповнюються.

Проект наказу погоджується із заступником керівника організації, із керівниками структурних підрозділів, яких стосуються пункти наказу, з юристом організації. Для цього нижче від підпису керівника розташовуються їх візи. Може здійснюватися і зовнішнє погодження з різними організаціями, якщо наказ зачіпає їхні інтереси, органами державного контролю, колегіальними і громадськими організаціями.

Наказ набуває чинності з моменту його підписання, якщо інший термін не вказано в тексті. Наказ діє доти, доки його не буде скасовано, або доки не закінчиться термін його дії, визначений у самому тексті. Скасувати накази може тільки уповноважена особа чи інстанція.

З наказом повинні бути ознайомлені усі названі в ньому особи, які розписуються на одному із примірників наказу або спеціальному бланку.

Накази мають окрему самостійну індексацію, яка розпочинається з початку кожного календарного року.

Список використаної літератури

менеджмент документ розпорядчий

1. Райзберг Б. А. Курс экономики. 5-е издание. — М: Инфра-М, 2008. — 672 с.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 1999. — 528 с.

3. Завадський Й. С. Менеджмент: «Management». — 2-е. вид. — К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. — Т. 1. — 542 с.

4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ТОО «Остожье», 1999. — 336 с.

5. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998. — 224 с.

6. Кредісов А.І., Панченко С. Г., Кредісов В. А. Менеджмент для керівників. — К.: Т-во «Знання», КОО, 1999. — 556 с.

7. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент: Навчально-прикладний посібник. — Львів: Центр Європи, 1995. — 176 с.

8. Мартиненко Н. М. Менеджмент фирмы: Книга для предпринимателей, для студентов економических специальностей вузов. — К.: МП «Леся», 1995. — 368 с.

9. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. А. Разу. — М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. — 504 с.

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело» ЛТД, 1994. — 702 с.

11. Мова В. В., Малева Э. В. Стратегическое управление предприятием — К.: / Киевский международный университет гражданской авиации, 1996. — 80 с.

12. Прокушев Е. Ф. Менеджмент первичного уровня. — М.: Издательский Дом «Дашков и К», 1999. — 320 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой