Основные направления изменения и модернизации в системе образования

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Педагогика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические аспекты процессов изменений
    • 1.1 Особенности изменений и нововведений
    • 1.2 Инструменты управления изменениями. Этапы изменений
  • Глава 2. Особенности и направления инноваций в современном образовании
    • 2.1 План модернизации общего образования Московской области
    • 2.2 Анализ программы модернизации системы образования городского округа Власиха Московской области
  • Заключение
  • Список литературы

инновация модернизация образование управленческий

Введение

Экономический рост страны базируется на сочетании экстенсивных и интенсивных факторов. Под экстенсивными факторами понимается прирост массы используемых в производстве ресурсов, под интенсивными факторами — повышение качества ресурсов и эффективности их использования. В современную эпоху возможности экономического роста за счет вовлечения в оборот новых ресурсов сильно ограничены. Поэтому решающее значение приобретают интенсивные факторы. Таким образом, инновации оказывают решающее влияние на макроэкономические показатели. Помимо этого они влияют на социальную стабильность, на окружающую среду, на интенсивность международного технического сотрудничества, на уровень национальной безопасности и на конкурентоспособность национальной экономики в системе мирового хозяйства.

Сейчас много говорится о необходимости модернизации отечественного образования. При всякой модернизации образования возникает несколько проблем. Первая — сохранить то положительное, что имеется в существующей системе. Вторая — если что-то полезное для общества было утрачено в образовании за предыдущие годы, то необходимо восстановить это. Третья — основная: привести систему образования в соответствие с запросами общества.

Модернизация — это обновление и совершенствование действующей системы образования.

В условиях социально-экономического и духовного обновления России и входящих в нее национальных регионов закономерно усиливается потребность во всестороннем научном осмыслении процесса модернизации системы образования.

Понятие «модернизации» в сфере образования сводится к нескольким основным значениям, которые характеризуют его как социально-педагогическое явление, отражающее современный период развития образовательной системы, ее кризис и смену образовательной парадигмы; как процесс структурной перестройки, изменения и трансформации типов учреждений образования; как принцип структурирования системы образования и современной образовательной политики; как тенденцию развития всех видов образования в мире, государстве, регионе; как всестороннее развитие видов образовательных программ, систем, форм обучения; как путь к преодолению неразвитости, слабой дифференциации и избыточной централизации системы регионального образования.

Объект исследования: процессы модернизации общего образования в городском округе Власиха Московской области.

Предмет: управление внедрением изменений в образование и ее эффективность.

Цель исследования: изучить основные направления изменения и модернизации в образования.

Задачи исследования:

1. Теоретическое изучение понятия и сущность процессов изменений;

2. Инструменты и этапы процессов изменений и нововведений;

3. Изучить концепцию модернизации образования и обеспечивающие ее другие документы.

4. Изучить состояние процессов модернизации в образовательных учреждениях и управлении образованием.

5. Проанализировать состояние процессов модернизации образования в г. Власиха М О.

6. Провести анализ состояния эффективности реализации комплекса мер модернизации общего образования в г. Власиха М О.

Методы исследования: теоретическое исследование, анализ, синтез, сравнение, обобщение и анализ. Новизна исследования состоит в системном анализе процессов модернизации образования научном обосновании проводимой реформы.

Практическая значимость: материалы исследования могут быть использованы для анализа эффективности проведения закона комплекса мер модернизации общего образования РФ.

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, заключения и библиографического списка.

В работе две главы. В первой главе даны теоретические аспекты процессов изменений и нововведений. Представлены инструменты процессов изменений и этапы, выделяемые при изменениях.

Во второй главе дается характеристика основных этапов и направлений в современном образовании, а так же план модернизации общего образования Московской области. Приводится анализ программы модернизации системы образования городского округа Власиха Московской области.

Глава 1. Теоретические аспекты процессов изменений

1.1 Особенности изменений и нововведений

Анализ всех сторон функционирования организации, в частности, анализ руководства, принятия решений и коммуникаций показывают, что организации не являются чем-то застывшим, а имеют динамический характер, вызванный определенными организационными изменениями. Изменения в организациях могут происходить по различным причинам. Некоторые изменения навязываются извне (конкуренция, политика, «жизненный цикл» развития организаций, НТП и т. д.), инициаторами других являемся мы сами. Изменение курса доллара или экономической обстановки в целом навязывается любой организации извне, и она вынуждена предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки. Переезд на другую квартиру, смена места работы, свадьба — изменения, инициаторами которых являемся мы сами.

Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение и перестройку. Изменения может привести к большей эффективности и наоборот.

В той или иной мере при организационных изменениях речь идет о внедрении нового, приводящего к изменениям, которые сталкиваются с сопротивлением приверженцев старого, хорошо проверенного и привычного. Острота и напряженность конфликта между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости. Здесь мы можем заметить органическую связь между изменениями и инновациями, поскольку инновации (нововведения), в конечном счете, приводят к изменениям в организации, с другой стороны, организационные изменения привносят инновации в организационное функционирование.

Крупномасштабные изменения, осуществляемые в организациях, представляют собой сложные процессы, затрагивающие интересы многих людей. К числу основных видов изменений относятся:

· изменение стратегического курса организации;

· слияние нескольких организаций;

· внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах;

· изменение принципов или рынков сбыта;

· внедрение нового стиля управления и т. д.

Нововведения включают развитие маркетинговой системы, финансовой системы, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии).

Успех деятельности организации и ее развитие во многом определяются учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, поэтому непременно должно происходить изменение в управлении этой организацией. Таким образом, управленческие нововведения в организации являются обязательным условием ее развития.

Управленческие нововведения могут быть обусловлены различными причинами и факторами:

· политическими: смена строя или власти, изменение закона;

· экономическими: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность; методы экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;

· социальными: необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников;

· технологическими: развитие научно-технического прогресса — внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершенствование организации производства и труда;

· рыночными: состояние спроса и предложения, конкуренция; изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения;

· случайными: форс-мажор2.

Чтобы выжить, люди вынуждены приспосабливаться к происходящим вокруг них изменениям. Но для того, чтобы не только выжить, но и развиваться, они должны вносить постоянные изменения в свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходящих изменений распространяется в определенной степени, как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.

Уровни проведения изменений.

Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры.

Групповой уровень. Изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы.

Уровень организации. Изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях, как организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, в системе межличностных отношений.

При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию). Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны (рис. 1.).

В организации могут осуществляться различные управленческие изменения — как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.

Рис. 1. Уровни проведения изменений.

Управленческие нововведения обусловлены изменениями в различных областях организации и функционирования предприятия (рис. 2.)3.

Рис. 2. Виды управленческих изменений.

Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций — хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных.

Структура. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Технология. Изменения в технологии относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Персонал. Адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

1.2 Инструменты управления изменениями. Этапы изменений

Инструменты управления изменениями в организации представляют собой приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

Анализ и описание изменений

Существенный вклад в анализ и описание изменений внес известный ученый — психолог Курт Левин. Он использовал подход, основанный на понятии «стабильность организации». При этом, говоря о стабильности организации, он подразумевал обеспечение равновесия двух сил: движущих и сдерживающих (рис. 3.).

При анализе расстановки сил особое внимание следует обратить на следующие моменты:

· все ли силы вами учтены;

· правильно ли вы организовали процесс анализа и отнесли к движущим или сдерживающим соответствующие силы;

· правильно ли вы оценили мощность или важность этих сил;

· как можно ослабить, или усилить их влияние.

Рис. 3. Поле сил.

Широко распространенными причинами сопротивления изменениям, а также разновидностями сдерживающих сил являются, например:

· личный интерес — ожидание ущемления личных интересов при проведении изменений;

· неправильное понимание — недоверие или низкое доверие либо скептическое отношение к этому новшеству;

· иная оценка ситуации — наличие другой информации;

· низкая способность к изменениям — пo-мнению сотрудников, у них отсутствует необходимая для этого квалификация.

Их опасения объясняются отсутствием умения, навыков.

Разновидности движущих сил:

· высокий кадровый потенциал — творчество персонала, самореализация, саморазвитие;

· личный интерес — понимание выгоды от перемен;

· осознание назревшей необходимости перемен — невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутренним, либо по внешним причинам.

Выбор стратегии преодоления сопротивления

Нововведения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера — преодолеть их с наименьшими потерями. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию. Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов.

Образование и общение — наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т. д.).

Участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т. д. Помощь и поддержка — предоставление возможности овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию.

Переговоры и соглашения — учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения нововведений может быть в значительной степени затруднен, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно.

Манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию.

Явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы (увольнение, понижение заработной платы и т. д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью8.

Стратегии осуществления нововведений. Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются:

· директивная — навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;

· переговорная — учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки;

· нормативная — попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации;

· аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;

· ориентированная на действия — реализация изменений определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии:

· ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления;

· положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним;

· наличие необходимой информации;

· степень риска — должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков).

Морфологическая матрица для анализа и проведения изменений

С целью проведения анализа и внедрения изменений целесообразно использовать морфологическую матрицу для анализа и проведения изменений (табл. 1).

Таблица 1. Матрица для анализа и проведения изменений

Признак изменения

Значение признака

Уровень

Индивидуальный

Групповой

Организационный

Силы:

сдерживающие

движущие

Личный интерес

Неправильное понимание

Иная оценка ситуации

Низкая способность к изменениям

Личный интерес

Высокий кадровый потенциал

Стратегия преодоления сопротивления

Образование и общение

Участие и вовлеченность

Помощь и поддержка

Переговоры и соглашения

Манипуляция и совместный выбор

Явное и неявное принуждение

Факторы, влияющие на выбор стратегии

Темп проведения

Степень и вид сопротивления

Положение инициаторов

Объем информации

Риск

Стратегия проведения

Директивная

Переговоры

Нормативная

Аналитическая

Основанная на действии

Этапы

Размораживание

Изменение

Замораживание

Оценка

Основные этапы проведения изменений

Процесс осуществления нововведений проходит в три этапа:

1) подготовка — обрабатываются идеи предыдущей практики, и проводится подготовка персонала к изменениям;

2) непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы;

3) закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.

Основными этапами проведения изменений являются следующие:

· размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики; персонал при этом готовят к изменениям;

· изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы;

· замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему;

· оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе.

Основные проблемы на различных этапах проведения изменений:

· размораживание — необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений;

· изменение — требуется очень тщательное планирование;

· замораживание — необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;

· оценка — необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки10.

Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются в следующем:

· тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться;

· некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;

· необходимая организационная поддержка может присутствовать в недостаточной степени;

· недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротивления.

Рекомендации для проведения изменений.

Подготовка:

· будьте постоянно готовы к необходимости осуществления изменений;

· определите цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений;

· проведите анализ движущих и сдерживающих сил;

· определите, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления;

· решите, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений;

· выберите стратегию изменений и метод преодоления сопротивления;

· постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями;

· составьте реальный график проведения изменений и определите параметры контроля и оценки.

Размораживание:

· дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

· выберите подходы общения и подготовки служащих соответственно выбранной стратегии;

· контролируйте процесс, по необходимости изменяйте подход, метод и инструменты11.

Изменения:

· изменяйте только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации;

· имейте дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств;

· при необходимости будьте готовы изменить стратегию нововведения;

· информируйте персонал об успехах нововведений.

Замораживание:

· проведите исследование и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные;

· поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;

· информируйте о результатах всю команду управленцев и персонал.

Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри Грейнера и использованием его модели (рис. 4.).

Рис. 4. Модель Лерри Грейнера.

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может возникать от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск осуществлять крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимы дополнительные полномочия или дополнительная подготовка, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также допуск участников проведения изменений к обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т. д14.

Таким образом, при внедрении изменений в любой организации нужно учитывать факторы сопротивления изменений. Для этого разрабатывают соответствующую стратегию и модель преодоления сопротивления.

Глава 2. Особенности и направления инноваций в современном образовании

2.1 План модернизации общего образования Московской области

Современное образование немыслимо без инновационных процессов, которые, по мнению ряда исследователей, являются одной из его важнейших характеристик. В программных документах, раскрывающих суть новой образовательной политики России (Концепция модернизации российского образования на период до 2010 года, Стратегия модернизации содержания общего образования и др.), указывается на необходимость обеспечения непрерывности процессов обновления школьного образования, а в качестве важнейшей задачи рассматривается создание системы управления модернизацией как «перманентным долгосрочным процессом инновационного развития отрасли». Предусматривается изменение структуры и содержания общего образования, а также развитие новых педагогических компетенций школьных учителей.

В Московской области 1 530 общеобразовательных учреждений, в которых обучается 622 857 обучающихся. В общеобразовательных учреждениях работает 51 777 педагогических работников, в том числе 41 067 учитель.

На протяжении последнего десятилетия Московская область активно осуществляет модернизацию системы общего образования в рамках:

· региональных проектов (Московская область в период с 2007 по 2009 годы реализовала региональный комплексный проект модернизации образования (КПМО), победив в федеральном конкурсе);

· целевых программ Московской области (в настоящее время реализуется долгосрочная целевая программа Московской области «Развитие образования в Московской области на 2009 — 2012 годы»); приоритетного национального проекта «Образование»; федерального и регионального Планов первоочередных действий по модернизации общего образования (в рамках национальной образовательной инициативы «Наша новая школа»);

· проектов федеральной целевой программы развития образования.

Московская область — пилотный регион по реализации проектов реструктуризации сети общеобразовательных учреждений, развития государственно-общественного управления образованием, инструментария системы оценки качества образования и др.

Реализация указанных проектов и программ обеспечила качественное изменение инфраструктуры, кадрового и технологического потенциала системы общего образования Московской области.

В частности, новая отраслевая система оплаты труда работников государственных и муниципальных образовательных учреждений введена в Московской области с 01. 09. 2007. С 2008 года в области проводится апробация системы оплаты труда по Методике формирования системы оплаты труда и стимулирования работников государственных образовательных учреждений Московской области и муниципальных образовательных учреждений в Московской области, реализующих программы начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования.

С 2010 года в Московской области осуществлен переход к единой региональной образовательной сети повышения квалификации работников образования и удовлетворения спроса каждого педагога на индивидуальные образовательные траектории, реализуется модель повышения квалификации на основе кредитно-модульных отношений и бально-рейтинговой оценки результатов обучения, создана персонифицированная база данных о повышении квалификации работников образования Московской области на региональном и муниципальном уровнях, позволяющая осуществлять масштабный мониторинг развития учительского корпуса.

Московская область — это один из первых, базовых регионов Российской Федерации, на территории образовательного пространства, которого прошла апробация Федерального государственного образовательного стандарта начального общего образования.

В поэтапном введении стандарта приняли участие 140 муниципальных общеобразовательных учреждений Московской области.

В этих школах вводились отдельные компоненты Стандарта нового поколения:

· требования к структуре основной образовательной программы начального общего образования;

· требования к условиям реализации основной образовательной программы начального образования;

· требования к результатам освоения основной образовательной программы начального общего образования;

· система оценки достижения планируемых результатов освоения основных образовательных программ начального общего образования.

В составе ГОУ ДПО МО «Педагогическая академия последипломного образования» создан Региональный научно-методический центр содержания образования, который осуществляет свою деятельность по трем направлениям: ФГОС, мониторинг педагогического образования и научно-методическое сопровождение единого государственного экзамена.

С 1 сентября 2010 года осуществлено введение федерального государственного образовательного стандарта начального общего образования в 97 школах Московской области.

Разработана система научно-методического сопровождения общеобразовательных учреждений, приступивших к работе по ФГОС начального общего образования.

В течение 2010 года и 1 полугодия 2011 года на базе ГОУ ДПО МО «Педагогическая академия последипломного образования» были организованы курсы повышения квалификации для учителей и руководителей общеобразовательных учреждений Московской области по вопросам введения ФГОС нового поколения.

На базе ГОУ ВПО МО «Академия социального управления» создана и развивается Региональная система электронного мониторинга (РСЭМ), предназначенная для достоверного и оперативного мониторинга состояния и развития системы образования с целью принятия управленческих решений и соблюдения принципа публичности за счет обеспечения открытого доступа к результатам мониторинга. Совместимая с системой федерального электронного мониторинга «Нашей новой школы», она представляет собой единую базу данных, имеющую широкий спектр возможностей по сбору, хранению, обработке и предоставлению неограниченного количества показателей (в настоящее время более 400) по различным направлениям20.

В области накоплен значительный опыт управления крупномасштабными комплексными проектами, предполагающими взаимодействие с Министерством образования и науки Российской Федерации, органами местного самоуправления Московской области, институтами гражданского общества. В частности, в области с 2010 года действует региональная система электронного мониторинга состояния и развития системы образования Московской области17.

Таким образом, в Московской области сформирован существенный задел для реализации Комплекса мер по модернизации общего образования в соответствии с Поручением Председателя Правительства Российской Федерации Путина В. В., данного на заседании Правительства Российской Федерации 4 апреля 2011 года, постановлением Правительства Российской Федерации от 31 мая 2011 г. № 436 «О порядке предоставления в 2011 — 2013 годах субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов РоссийскойФедерации на модернизацию региональных систем общего образования».

Цель комплекса мер по модернизации общего образования Московской области:

Модернизация системы общего образования Московской области.

Задачи комплекса мер по модернизации общего образования Московской области:

1) повышение заработной платы учителей;

2) стимулирование высокого качества работы и профессионального развития педагогов;

3) развитие кадрового потенциала системы общего образования;

4) создание условий для получения качественного общего образования школьниками, независимо от их места жительства;

5) модернизация инфраструктуры общеобразовательных учреждений;

6) обновление содержания и технологий общего образования;

7) совершенствование системы питания в общеобразовательных учреждениях;

8) снижение энергопотребления в системе общего образования.

На решение указанных задач будут направлены следующие мероприятия17.

Основной блок:

· приобретение оборудования (учебно-лабораторное, компьютерное оборудование, оборудование для школьных столовых);

· приобретение транспортных средств для перевозки обучающихся;

· пополнение фондов школьных библиотек;

· введение нового порядка аттестации педагогических работников;

· повышение квалификации, профессиональная переподготовка руководителей общеобразовательных учреждений и учителей;

· привлечение молодых учителей в общеобразовательные учреждения;

· проведение организационных и информационно-разъяснительных мероприятий для учителей по содержанию пенсионной реформы, в том числе государственной программы софинансирования трудовой пенсии, в целях обеспечения максимальной доли учителей, участвующих в государственной программе софинансирования накопительной части трудовой пенсии;

· разработка и реализация муниципальных планов развития сети общеобразовательных учреждений;

· реализация перспективных планов развития общеобразовательных учреждений;

· модернизация общеобразовательных учреждений путем организации в них дистанционного обучения для обучающихся (увеличение пропускной способности и оплата интернет-трафика, обновление программного обеспечения);

· сопровождение введения ФГОС общего образования;

· осуществление мер, направленных на энергосбережение в системе общего образования18.

Блок сопровождения:

· нормативное правовое и инструктивное методическое обеспечение комплекса мер по модернизации общего образования;

· организационно-управленческое сопровождение реализации комплекса мер по модернизации общего образования;

· мониторинг реализации комплекса мер по модернизации общего образования в Московской области в 2011 году;

· информационное сопровождение комплекса мер по модернизации общего образования.

Комплекс мер по модернизации общего образования Московской области (далее — Комплекс мер) не содержит мероприятия, осуществляемые за счет средств федерального бюджета в рамках других механизмов государственной поддержки региональной системы общего образования, а также мероприятия, в отношении которых достигнуты цели их реализации20.

Перечень направлений расходования финансовых средств в рамках реализации Комплекса мер. За счет федерального бюджета:

· приобретение оборудования (учебно-лабораторное, компьютерное оборудование);

За счет бюджета Московской области:

· повышение заработной платы учителей;

· приобретение оборудования (учебно-лабораторное, оборудование для школьных столовых);

· приобретение транспортных средств для перевозки обучающихся;

· пополнение фондов школьных библиотек;

· модернизация общеобразовательных учреждений путем организации в них дистанционного обучения для обучающихся (увеличение пропускной способности и оплата интернет-трафика).

Организационная схема проекта:

Организацию работ по реализации Комплекса мер, включая разработку нормативно-правовых документов, подготовку финансовых планов, координацию взаимодействия его участников будет осуществлять Министерство образования Московской области.

Для управления проектом создан региональный межведомственный совет по реализации проекта, включающий представителей Московской областной Думы, регионального отделения ВПП «Единая Россия», Московской областной организации профсоюза работников народного образования и науки, общественных организаций, органов местного самоуправления, общеобразовательных учреждений, вузов, наделенный следующими полномочиями:

· подготовка предложений по способам, формам, этапам реализации Комплекса мер в Московской области;

· согласование планов реализации мероприятий Комплекса мер; осуществление контроля за ходом реализации Комплекса мер, в том числе заслушивание руководителей органов местного самоуправления, структурных подразделений Министерства образования Московской области, регионального оператора по сопровождению реализации комплекса мер по модернизации общего образования Московской области в 2011 году (далее — Региональный оператор)18.

Определена организация — Региональный оператор — ГОУ ВПО Московской области «Академия социального управления» для осуществления следующих функций:

· мониторинговое и аналитическое сопровождение Комплекса мер, обеспечение сбора данных;

· участие в организации и проведении исследовательских и аналитических работ для конкретизации подходов к реализации основных направлений Комплекса мер и принятия соответствующих управленческих решений;

· участие в информационном и PR-сопровождении Комплекса мер, работе со средствами массовой информации. В том числе сопровождение сайта модернизации системы общего образования Московской области; организация мероприятий по разъяснительной работе с педагогической и родительской общественностью;

· организационно-техническое сопровождение Комплекса мер. На муниципальном уровне в управление реализацией проекта будут включены органы местного самоуправления, осуществляющие управление в сфере образования, муниципальные государственно-общественные советы по образованию, руководители общеобразовательных учреждений, управляющие советы общеобразовательных учреждений. Для взаимодействия на региональном уровне будут определены муниципальные координаторы и ответственные за проведение электронного мониторинга20.

Реализация Комплекса мер обеспечит достижение следующих результатов:

· внедрение федеральных государственных образовательных стандартов общего образования: доля школьников, обучающихся по федеральным государственным образовательным стандартам, в общей численности;

· школьников, составит 12%;

· внедрение новой системы аттестации педагогических кадров: доля учителей, получивших в установленном порядке первую, высшую квалификационную категорию и подтверждение соответствия занимаемой должности, в общей численности учителей, достигнет 13%;

· создание эффективных моделей муниципальных сетей общеобразовательных учреждений с учетом географического положения и социально-экономических особенностей территорий, позволяющих обеспечить получение качественного общего образования школьниками, независимо от их места жительства: количество базовых школ с филиалами составит 7 учреждений; доля общеобразовательных учреждений, осуществляющих дистанционное обучение обучающихся, в общей численности общеобразовательных учреждений, достигнет 0,45%;

· рост профессиональной компетентности педагогических и управленческих кадров: доля учителей первых классов общеобразовательных учреждений, прошедших повышение квалификации для работы в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами в общей численности учителей первых классов достигнет 100%;

· повышение качества питания обучающихся общеобразовательных учреждений: доля общеобразовательных учреждений, отвечающих современным требованиям к организации питания, достигнет 95%;

· повышение активности использования в образовательном процессе современных электронных образовательных ресурсов за счет увеличения пропускной способности Интернет;

· повышение эффективности использования бюджетных средств и ресурсов: в системе общего образования снизится потребление по всем видам топливно-энергетических ресурсов.

Эффектами реализации Комплекса мер выступят:

· рост продуктивности и качества труда педагогов в Московской области;

· приток в систему образования молодых профессиональных педагогических кадров;

· повышение уровня инновационной активности и творческой инициативы

· учителей;

· широкое использование современных образовательных технологий;

· повышение доступности качественных услуг общего образования, независимо от места жительства;

· повышение качества общего образования;

· рост удовлетворенности населения качеством общего образования20.

Таким образом, реализация Комплекса мер, долгосрочной целевой программы Московской области «Развитие образования в Московской области на 2009 — 2012 годы», мероприятий приоритетного национального проекта «Образование», Плана первоочередных действий по модернизации общего образования обеспечит достижение ориентиров национальной образовательной инициативы «Наша новая школа».

2.2 Анализ программы модернизации системы образования городского округа Власиха Московской области

Очевидно, что наше будущее целиком зависит от того, насколько мы готовы к инновациям, какие научные, творческие, духовные и материальные вложения в создание «новой» России мы сделаем сегодня. Именно поэтому современная политика государства направлена на проведение масштабных, системных изменений во всех сферах экономики, в том числе в системе образования. Стратегия Президентской Национальной образовательной инициативы «Наша новая школа» и Федеральный проект «Модернизация образования» на 2011 — 2013 годы, инициированный Председателем Правительства Р Ф В. В. Путиным, — это инновационный прорыв в будущее, задел больших преобразований, которые начинаются уже сейчас.

Целью Федерального проекта «Модернизация образования», в который активно включились регионы России, в том числе и Московская область, является содействие реализации государственной образовательной политики в рамках модернизации системы общего образования.

Система образования городского округа Власиха М О включает в себя:

1. Школы:

· МОУ СОШ им. А. С. Попова гор. окр. Власиха М О;

· МОУ СОШ «Перспектива» гор. окр. Власиха М О.

2. Детские сады:

· Детский сад № 1 «Радуга»;

· Детский сад № 2 «Теремок»;

· Детский сад № 3 «Сказка»;

· Детский сад № 4 «Солнышко».

3. Центры детского творчества и дополнительного образования:

· МОУ ДОД ЦДТ «Созвездие»;

· Школьно-курсовая сеть «Гармония»;

· МОУ ДОД ДЮСШ городского округа Власиха М О.

Все вышеперечисленные учреждения включены в программу «Комплекс мер модернизации общего образования Московской области». В рамках региональных проектов Комплекса мер в г. Власиха были построены новая школа — МОУ СОШ «Перспектива» и детский сад № 4 «Радуга», которые оснащены всем необходимым оборудованием и соответствуют всем современным требованиям. Также был проведен капитальный ремонт остальных образовательных учреждений, которые к тому времени пришли в упадок.

На всех ступенях общего образования осуществляется план-проект модернизации образования в соответствии с государственными требованиями, которые были указаны в параграфе 2.1.

В г. Власиха в каждом из образовательных учреждений обеспечено организационно-управленческое, нормативное и методическое сопровождение проекта модернизации образования. Введен в действие план мероприятий по модернизации общего образования Московской области в 2011 году; утвержден состав Муниципального совета по реализации комплекса мер по модернизации муниципальной системы общего образования и список участников проекта по модернизации системы общего образовании.

В рамках проекта разработана и внедрена новая система оплаты труда педагогов с 1 сентября 2007 года, обеспечивающая стимулирование качества их работы и постоянное профессиональное развитие.

В новых условиях средняя заработная плата педагога в 2011 году составила 32 022 рубля, что гораздо выше средней по экономике в Московской области.

Материально-техническое обеспечение проекта модернизации образования осуществляется в соответствии с соглашениями, заключенными Администрацией г. Власиха с Министерством образования Московской области о софинансировании расходов на закупку инновационного оборудования для муниципальных общеобразовательных учреждений.

Например, школа им. А. С. Попова была основана в 1961 году и на сегодняшний момент является конкурентоспособной передовой площадкой в части современных информационных технологий, на 01. 09. 2011 года школа имеет:

· компьютерное оборудование — 90 единиц;

· интерактивные доски — 33 единицы;

· мобильная компьютерная техника — 12 единиц;

· мультимедийное оборудование — 64 единицы;

· оргтехника — 74 единицы.

В декабре 2011 года школа им. А. С. Попова получила мобильный компьютерный класс в начальную школу стоимостью 903 500 рублей.

Пополнение школы оборудованием осуществляется за счет бюджетов федерального и регионального. Периодически пополняется библиотечный фонд за счет федерального бюджета.

Школа «Перспектива» как указывалось ранее, является молодым учреждением, но и здесь так же ведется план мероприятий комплекса мер модернизации. На данный момент школа имеет предоставленные субсидии из федерального бюджета Российской Федерации на модернизацию общего образования с правом приобретения необходимого школьного оборудования.

Таблица 2 Оснащенность образовательного учреждения оргтехникой

Наименование техники

Количество

Компьютеры

63

Ноутбуки

54

Мультимедийный проектор

43

Принтеры

11

МФУ

19

Плоттер

1

Интерактивные доски

10

Лингафонные кабинеты

6 на 13 рабочих мест

Телевизор

3

Музыкальный центр

5

Проигрыватель DVD

3

Факс/модем

2

Плазменная панель

1

Документ — камера

21

Вебкамеры

12

Наушники с микрофоном

6

В течение 2010/2011 учебного года пополнилась материально-техническая база школы. Приобретены:

· МФУ — 5 шт.

· проекторы (экран) — 4 шт.

· ноутбук — 3 шт.

· компьютер — 8 шт.

· документ-камера — 17 шт.

· Ж? сткий диск — 2 шт.

· Магнитола DVD — 1 шт.

· Магнитола MP3 — 2 шт.

· Монитор 22″ LCD — 1 шт.

· Радиосистема вокальная — 2 шт.

· Вебкамеры — 12 шт.

· Наушники с микрофоном — 6 шт24.

С 1 января 2011 года истек срок использования пакета ПО «Первая Помощь». Использование СПО в МОУ СОШ им. А. С. Попова и «Перспектива» могло бы привести к ряду затруднений использования имеющегося оборудования: интерактивные доски, документ-камеры, ряд принтеров, лингафонное и другое периферийное оборудование, которые не работают на свободной операционной системе. Таким образом, встала острая необходимость в приобретении программного обеспечения Microsoft OfficeProPlus ALING LicSAPk MVL School, используются лицензионные программные продукты Windows XP и Windows Vista. В целях защиты компьютеров от всех современных интернет-угроз: вирусов, хакерских атак, спама установлено ПО Kaspersky Work Space Security. Используется П О «1С: Предприятие» для бухгалтерии, справочно-правовая система Консультант Плюс.

Современный период развития общества характеризуется лавинообразным ростом информации, требованием быстрого внедрения достижений науки в производство, бытовую сферу. В этих условиях работник должен уметь ориентироваться в потоке информации, самостоятельно овладевать знаниями и навыками, понимать и осваивать новое. Потребность общества в творческих, самостоятельно мыслящих специалистах всегда была и остается актуальной.

В мае 2011 года в школах проводился мониторинг компетенции педагогического коллектива. Преподаватели школы в основном имеют базовые навыки использования компьютерных технологий (72%), опытные пользователи (20%), начальный уровень (8%) (рис. 3).

Рис. 3. Использование педагогами компьютерных технологий.

Учителя используют ИКТ как иллюстративное средство при объяснении нового материала на уроке, во внеклассной работе, для дополнительных занятий. Интернет-технологии используются: для поиска дополнительной информации к урокам, связь по E-mail, прохождение дистанционных курсов обучения.

Традиционный подход к организации обучения, основанный на предметно-ориентированном подходе и жестко определенных учебных программах, не в состоянии полностью удовлетворить потребности социума в образовании. Возникает необходимость в гибких образовательных структурах и технологиях, способных своевременно, качественно и адекватно предоставлять образовательные услуги.

Школа ищет различные пути реализации своих функций, одним из которых является инновационная деятельность. Источниками зарождения инновационных процессов в практике образовательного учреждения являются:

· интуиция творческого педагога;

· опыт, рожденный в данной школе;

· педагогический опыт, рожденный в других школах;

· директивы и нормативные документы;

· мнение потребителя образовательных услуг;

· потребности педагогического коллектива работать по-новому;

· потребности региона, страны в изменении ситуации в образовании;

· достижения, разработки всего комплекса наук о человеке и др.

В школах создан и работает информационно-ресурсный центр. Основными видами деятельности Центра являются:

Информационно-методическое обеспечение:

· содействие урегулированию проблем, связанных со всем спектром оказания интернет-услуг;

· создание и пополнение банка нормативных и методических документов, обеспечивающих образовательный процесс;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой