Основные направления маркетинговой деятельности гипермаркета

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

1. Общая характеристика предприятия

2. Внешнее окружение предприятия

3. Служба маркетинга

4. Основные направления маркетинговой деятельности предприятия

Выводы и предложения

Приложение 1. Отзыв-характеристика руководителя практики

Приложение 2. Дневник по преддипломной практике

1. Общая характеристика предприятия

Гипермаркеты НАШ являются частью компании Седьмой континент, дополняя ее форматы магазинов у дома и супермаркетов Седьмой континент.

ОАО «Седьмой Континент» было основано в 1994 году и является российской розничной торговой сетью и одним из лидеров розничного рынка России. Магазины сети предлагают своим покупателям широкий ассортимент товаров и услуг высокого качества, гибкую ценовую политику, всегда отвечают требованиям рынка, являясь высокотехнологичными торговыми площадками.

Компания «Седьмой Континент» — одна из первых российских мультиформатных розничных сетей. Работа сразу в нескольких форматах позволяет компании не только постоянно расширять сферу своей деятельности, но и повышать конкурентоспособность магазинов, расширять круг постоянных покупателей с самыми разными потребительскими предпочтениями и доходами.

Магазины Компании: «Седьмой Континент — Пять звезд», «Седьмой Континент — Универсам», «Седьмой Континент — Рядом с домом», «Седьмой Континент — Гастрономия», «НАШ Гипермаркет».

Первый гипермаркет НАШ был открыт в 2005 году в ТРЦ РИО на Б. Черемушкинской в Москве.

НАШ — классический гипермаркет, предлагающий как продукты питания, так и товары для дома, бытовую технику, электронику и т. п. Помимо этого, в магазинах представлен очень хороший выбор свежей продукции собственного производства — выпечки, кулинарии и пр. Также, активно предлагаются товары под собственной торговой маркой «НАШ продукт».

Торговая сеть «Наш Гипермаркет», адреса магазинов которого можно найти на официальном сайте, работает не только в составе крупных торговых центров и уже существующих магазинов, но и в формате отдельно стоящих помещений.

В составе своей продукции «Наш Гипермаркет» предлагает мясные и рыбные товары, кулинарию и бакалею, разнообразный выбор салатов и выпечки собственного производства, а также многие другие продукты, необходимые как для повседневного, так и для праздничного стола. Кроме этого, в «Гипермаркете Наш» представлен широкий ассортиментный ряд промышленной продукции.

Главной задачей работы сети «Гипермаркетов Наш» является его помощь посетителям в выборе и приобретении необходимых товаров, которые полностью соответствуют стандартам и требованиям качества.

К основным преимуществам «Гипермаркета Наш» можно отнести:

1. Широкий ассортимент товаров;

2. Гарантируемое высокое качество продукции;

3. Удобное расположение магазинов;

4. Высокий профессиональный уровень обслуживания клиентов;

5. Доступные цены;

6. Наличие службы доставки товаров;

7. Налаженное сотрудничество с партнерами;

8. Постоянные скидки и выгодные предложения для покупателей;

9. Собственное производство продукции, ведь с недавних пор «Гипермаркет Наш» реализует продукты питания под собственной торговой маркой;

10. Полное соответствие «Гипермаркета Наш» потребительским требованиям и нормам современного рынка.

Гипермаркет организован по принципу классического европейского гипермаркета с обширным ассортиментом различных товаров и услуг по доступным ценам, собственной пекарней, большой автомобильной парковкой, просторными светлыми залами, детской игровой площадкой и полным спектром дополнительных услуг.

Во главе группы компаний стоит команда менеджеров, обладающая международным опытом в области ритейла и глубоким знанием российского рынка. В магазинах и офисах Компании по всей России работает более 19 тысяч сотрудников, являющихся главной ценностью и ключевым фактором успеха.

Стратегия.

Первый гипермаркет открыт в Москве, быстро выбившись в число лидеров на местном рынке организованной розничной торговли. С тех пор стремительность и устойчивость развития стала основой стратегии. Компания активно развивает свое присутствие в регионах. К 2015 году компания намерена присутствовать в 25 крупнейших российских городах.

Гипермаркет уделяет пристальное внимание развитию системы логистики. Постоянно увеличивает площади складских помещений, одновременно наращивая объемы импортных операций и развивая собственные торговые марки. Еще одной приоритетной задачей считает оптимизацию уровня складских запасов, совершенствование механизмов поставок и выкладки товаров. В планы входит создание системы сквозного складирования, которая обеспечит ускоренную доставку товаров в магазины.

Чтобы действовать более результативно, обеспечивая потребности растущей сети, компания постоянно совершенствует IT -инфраструктуру. В планах компании — внедрение целого ряда инновационных IT -решений, которые позволят более точно прогнозировать покупательский спрос, повысить эффективность категорийного менеджмента и системы управления поставками.

Основные конкурентные преимущества сети — широкий выбор товаров и способность варьировать его с учетом особенностей спроса в тех или иных регионах. Компания стремится обеспечить покупателей самым широким ассортиментом товаров, включая собственную кулинарию и выпечку, а также постоянно обновляемые линейки сезонных продуктов питания и непродовольственных товаров. В планах «- совершенствование системы обратной связи с покупателями, позволяющей адаптировать ассортимент магазинов к потребностям и вкусовым пристрастиям жителей конкретного региона, а также интенсивное развитие собственных торговых марок.

История.

2011 г. Открытие 14 магазинов в различных регионах России.

2009−2011 гг. Первые шаги к национальному лидерству.

Выход на рынок продуктовой розницы Москвы.

Гипермаркет входит в ТОР-3 национальных продуктовых ритейлеров по выручке.

Первичное публичное размещение акций (IPO) на Лондонской фондовой бирже.

2007−2008 гг. Региональная экспансия.

Приход в компанию международной команды менеджеров.

Открытие магазинов в 6 городах в 3 федеральных округах России.

Число магазинов увеличивается до 37, а их общая торговая площадь — до 190 тыс. м2.

Гипермаркет входит десятку крупнейших розничных сетей России по размеру выручки.

2003−2006 гг. Уверенные позиции в Санкт-Петербурге.

Открытие 8 гипермаркетов и 2 супермаркетов в Санкт-Петербурге.

Увеличение размера торговых площадей с 6 до 87 тыс. м2.

2002. Запуск стратегии, нацеленной на достижение лидерства на рынке продуктового ритейла Санкт-Петербурга.

2001 г. Основание компании в Санкт-Петербурге.

Ответственность перед обществом — один из основных принципов деятельности Компании. Предприятие работает для людей, стремится сделать лучше жизнь покупателей, предоставляя качественные продукты и услуги. Гипермаркет высоко ценит своих сотрудников, и потому создает для них достойные и комфортные условия труда. Компания вносит свой вклад в развитие местных сообществ в городах присутствия, поддерживая гуманитарные и благотворительные инициативы. Социальная ответственность — неотъемлемая часть стратегии развития.

Каждый магазин рассматривается не только как еще один шаг в укреплении позиций на рынке, но и как вклад в развитие локальной инфраструктуры. Открытие нового магазина — это строительство транспортных развязок, налоговые отчисления в бюджет, создание новых рабочих мест, а значит — содействие росту экономики конкретного региона.

Главным приоритетом Компания считает своих покупателей, которым предлагает широкий выбор товаров и услуг.

Миссия — Мы делаем все возможное, чтобы посещение магазинов было максимально приятным, а процесс совершения покупок — комфортным.

Компания высоко ценит своих сотрудников. Предлагает достойную заработную плату, социальные гарантии, безопасные условия труда, заботится о здоровье персонала и их семей.

Всем работникам предоставляются возможности для карьерного и личностного роста. Гипермаркет проводит множество тренингов, направленных на повышение профессиональных навыков. Особое внимание уделяется обучению новых сотрудников и процессу их адаптации в коллективе.

Во взаимоотношениях с персоналом Компания строго придерживается требований российского законодательства. При возникновении трудовых споров создаются специальные комиссии. Каждый сотрудник может рассчитывать на объективное и справедливое разрешение конфликтной ситуации.

Компания придает большое значение охране окружающей среды. Стремится улучшить экологическую ситуацию в регионах своего присутствия. Использует безопасные технологии строительства и материалы, занимается озеленением прилегающей к магазинам территории. Покупателям предлагаются экологичные упаковочные пакеты, сделанные из биоразлагаемых материалов. Кроме того, Компания регулярно сдает на вторичную переработку картон, полиэтилен и жиры. Все это -вклад в сохранение природы для будущих поколений.

Компания реализует ряд социальных и благотворительных проектов, направленных на поддержку социально незащищенных слоев населения и образовательных учреждений. Такие инициативы действуют в Ленинградской области, где расположено наибольшее количество магазинов, а также в других городах России. Сотрудничаем со многими благотворительными организациями, включая Российский Красный крест, «Каритас», «Рето Надежда» и Православный центр духовного возрождения.

Особое внимание уделяет помощи детям с ограниченными возможностями, оставшимся без попечения родителей. Компания бесплатно предоставляет продукцию из своих магазинов детским образовательным учреждениям, среди которых: детский дом «Родничок» для детей с затрудненным развитием (Волхов), Всеволожский психоневрологический дом ребенка (Всеволжск), Специализированный дом ребенка № 14 (Санкт-Петербург), Специализированный дома ребенка № 16 (Санкт-Петербург), Центр социальной реабилитации детей-инвалидов Центрального района (Санкт-Петербург) и многие другие.

Еще одно направление социальной деятельности — содействие социальной адаптации инвалидов. Компания поддерживаем центры социальной реабилитации инвалидов Фрунзенского и Московского районов Санкт-Петербурга. Наша благотворительная программа также включает сотрудничество с Московским районным советом ветеранов Великой Отечественной войны и тружеников блокадного Ленинграда.

Помимо работы с благотворительными организациями и социальными учреждениями, оказывает адресную помощь конкретным людям, лично обратившимся к нам. Сотрудники разделяют позицию Компании и принимают активное участие в благотворительных и волонтерских акциях.

Гипермаркет «НАШ» находится в торгово-развлекательном центре для всей семьи «Вэйпарк» расположен на северо-западе Москвы, на 71-м км МКАД (внешняя сторона), между улицей Свободы и Волоколамским шоссе. Юридический адрес: 71 км МКАД, между ул. Свободы и Волоколамским шоссе. Телефон: (495) 787−09−99. Официальный сайт: www. waypark. ru. Общая площадь торгового центра составляет 55 тыс. кв. м, из которых 14 тыс. кв. м. занимает гипермаркет площадью 8 тыс. кв. м.

Якорным арендатором комплекса стала сеть гипермаркетов «Мосмарт». Также, в торговом центре разместились магазины «М. Видео», «Спортмастер», «Старик Хоттабыч» и другие. Предполагается, что в будние дни торгово-развлекательный комплекс смогут посещать более 10 тыс. посетителей, а в выходные — около 25 тыс. Число этажей: 2. Парковка: бесплатная трехуровневая и двухуровневая парковки, рассчитанные на 2 500 машиномест. Девелопер: «ВЭЙ М». Управляющая компания: «Маркет Трейд Центр».

XXI век предъявляет свои требования к человеку, живущему в большом городе. Суета и бешеный ритм жизни заставляют ценить каждую свободную минуту. Вот почему даже покупки совершать важно в одном месте, не тратя время на поиски нужной вещи в магазинах, расположенных далеко друг от друга. Этим требованиям полностью соответствует концепция торгово-развлекательных комплексов, которые предназначены для обслуживания покупателей с разным уровнем доходов.

Вниманию посетителей представлены как товары массового спроса и потребления, так и эксклюзивные и элитные. Одним из таких современных торговых комплексов является «Вэйпарк».

В «Вэйпарке» возможно приобрести как товары массового спроса и потребления, так и эксклюзивную, элитную продукцию. Кроме того, «Вэйпарк» позволяет совместить приятное с полезным, выбрав развлечение на свой вкус, будь то посещение кинотеатра или кафе. В ТЦ «Вэйпарк» функционируют магазины, предлагающие выбор практически всех категорий товаров.

В перерывах между покупками в «Вэйпарке» можно перекусить в уютных кафе, барах, ресторанах: «Времена города», «Кислородный бар», «Кушать подано», «Макдоналдс», «Ростик'с», «Сбарро», суши-бар «Асахи». Кроме того, в «Вэйпарке» можно оплатить счета, обменять валюту, приобрести нужные лекарства в аптеке и прочее.

В «Вэйпарк» можно добраться на общественном транспорте — на фирменных автобусах «ВЭЙПАРК». До «Вэйпарка» они курсируют от станции метро «Планерная» с интервалом движения 15−20 минут, из г. Красногорска (отправление от остановки «Госпиталь»), от м. Митино (первый вагон от центра, из стеклянных дверей направо), интервал движения 12−20 минут.

Как и любая другая организация, предприятие является многоцелевой системой, перед которой в любой момент времени стоит больше одной цели. К тому же компания является коммерческой организацией, а значит, ее деятельность должна быть рентабельной. Можно ограничиться только самыми общими маркетинговыми целями предприятия. Ими являются:

ы увеличение доли рынка;

ы максимизация получаемой прибыли.

Для достижения поставленных целей, организации нужно решить следующие задачи:

Постоянное обновление продукции.

Доходность от продукции.

Привлечение большего числа поставщиков.

Расширение компании.

Подготовка и переобучение работников компании.

Реклама товаров.

Выход на новые рынки и сегменты рынка.

Организационная структура гипермаркета «НАШ» строится на следующих уровнях:

Первый — руководство гипермаркета;

Второй — заместители директора и главные специалисты;

Третий — начальники подразделений;

Четвертый — специалисты отделов.

На первом уровне определяется политика руководства в области качества, и решаются технические, экономические, организационные, социальные и другие вопросы, от которых зависит качество выполняемых работ и оказываемых услуг, удовлетворение потребностей заказчиков, улучшение экономического положения предприятия, повышение заинтересованности работников в результатах своего труда.

На втором уровне определяются цели и задачи подразделений в области качества, исходя из общей политики руководства в области качества, и решаются технические, экономические и социальные вопросы, от которых зависит выполнение возложенных на подразделение функций системы качества и их задач.

На третьем и четвертом уровне осуществляются мероприятия по достижению целей предприятия в области качества.

Гипермаркет «НАШ» имеет следующие структурные подразделения:

ы департамент оптовых продаж,

ы департамент управления ассортиментом,

ы департамент франчайзинга,

ы отдел развития,

ы бухгалтерия,

ы департамент управления персоналом,

ы программа лояльности,

ы отдел локальной рекламы,

ы информационный департамент,

ы сектор дизайна и оформления,

ы юридический департамент.

Ответственность, полномочия и взаимосвязь персонала, определяются и документируются на предприятии посредством структурных схем, положений о подразделениях, должностных инструкций персонала, документов, определяющих функциональные обязанности персонала, соответствующих записей в процедурах, инструкциях, руководствах и положениях.

Распределение ответственности и полномочий между персоналом по поддержанию и совершенствованию СМК приводятся и уточняются в соответствующих процедурах, положениях, инструкциях и т. д.

Директор руководит деятельностью предприятия и несет общую ответственность за поддержание и совершенствование СМК. При этом:

определяет политику, цели и обязательства предприятия в области качества;

обеспечивает внедрение и совершенствование СМК на предприятии;

создает правовую базу для работы СМК посредством утверждения необходимых документов;

принимает решения о проведении анализов СМК руководством предприятия и утверждает мероприятия по устранению несоответствий, выявленных при этих анализах и при проверках СМК аудиторами;

предпринимает действия для предотвращения и устранения случаев любых несоответствий, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

организует идентификацию и регистрацию любых проблем, относящихся к оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

организует проверку выполнения решений;

выделяет необходимые финансовые и прочие ресурсы на обеспечение качества на предприятии;

обеспечивает проведение проверки СМК аудиторами;

обеспечивает подготовку и обучение персонала на предприятии.

Руководители подразделений подотчетны руководству в соответствии со структурной схемой предприятия и руководят работами соответствующего подразделения. В области качества они несут ответственность за соблюдение подчиненными им подразделениями политики, достижение целей, выполнение обязательств в области качества и за выполнение требований СМК. При этом:

обеспечивают внедрение и выполнение в подчиненном ему подразделении требований СМК;

организуют выполнение действий для предотвращения и устранения случаев любых несоответствий, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

организуют идентификацию и регистрацию любых проблем, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

организуют проверку выполнения решений;

представляют директору предложения на выделение адекватных ресурсов, включая назначение подготовленного персонала, для руководства и выполнения работ;

предоставляют в службу СМК предложения в письменном виде по изменению процессов, процедур, инструкций, положений, форм документов, для актуализации документации по СМК.

Персонал подразделений предприятия подчинен руководителю соответствующего подразделения и несет ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей и исполнение порученных работ. В области качества несет ответственность за соблюдение политики, достижение целей, выполнение обязательств в области качества и за выполнение требований СМК при исполнении возложенных обязанностей и порученных работ. При этом:

осуществляет идентификацию и регистрацию любых проблем, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

по указанию руководителя подразделения осуществляет действия по предотвращению и устранению случаев любых несоответствий, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

согласно установленному порядку или по указанию руководителя подразделения производит проверку внедрения решений;

по указанию руководителя подразделения осуществляет последующие действия до тех пор, пока отклонение или неудовлетворительное состояние не будет откорректировано.

Весь персонал предприятия согласно уровня иерархии предприятия знакомится со взаимными обязательствами и полномочиями в области качества посредством ознакомления:

с Руководством по качеству;

с процедурами системы качества;

с рабочими инструкциями, положениями, руководствами и другими документами, устанавливающими порядок действий для выполнения работ или услуг, влияющих на качество, и определяющих ответственных за выполнение этих работ и услуг;

с положениями о подразделениях;

с должностными инструкциями и документами, определяющими функциональные обязанности персонала.

По данным бухгалтерского баланса, предприятие на 31. 12. 11 имело запасов на сумму 888 000 тыс. рублей.

Из них:

— сырье и материалы — 10 000;

— готовая продукция и товары для перепродажи — 878 000.

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), составила — 151 000 тыс. рублей.

В том числе:

— покупатели и заказчики — 142 000 тыс. рублей.

Сумма денежных средств составила 148 000 тыс. рублей.

Сумма займов и кредитов — 60 000 тыс. рублей.

Кредиторская задолженность — 1 384 000 тыс. рублей.

В том числе:

— поставщики и подрядчики — 1 280 000 тыс. рублей;

— задолженность перед персоналом организации — 62 000 тыс. рублей;

— задолженность перед государственными внебюджетными фондами — 19 000 тыс. рублей;

— задолженность по налогам и сборам — 22 000 тыс. рублей.

Согласно отчету о прибылях и убытках по итогам отчетного периода выручка от продажи товаров и услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) составила 1 379 000 рублей. Себестоимости товаров и услуг — 1 242 000 рублей, отсюда получаем валовую прибыль — 137 000 рублей.

Прежде всего, предприятие ориентировано на продажу товаров населению со средним достатком. Большое количество поставщиков (более 50) обеспечивает гибкую ценовую политику, высокое качество продукции и ассортимент. Благодаря этим трем факторам, продукция является конкурентоспособной.

Так же, организация оказывает услугу доставки товаров потребителям по средствам автотранспорта.

При организации торгового бизнеса особое внимание уделяется подбору квалифицированного персонала. Ведь персонал встречает, обслуживает, контактирует с гостями. Правильным подбором и подготовкой его занимаются толковые менеджеры, владеющие мастерством управления и создания постоянно развивающейся структуры управления гипермаркетом. Ведь от организации структуры управления зависит, как будет развиваться этот бизнес, как будут относиться гости, и какое мнение они оставят от посещения гипермаркета.

2. Внешнее окружение предприятия

Анализ внешней среды является одной из составных частей определения конкурентоспособности предприятия на рынке.

Под внешней средой понимают такие условия, факторы, события на которые предприятие не может оказывать непосредственной влияние. К главным характеристикам внешней среды относится анализ конкурентов, требований рынка, законодательная основа и общая экономическая ситуация.

Успех гипермаркета в решающей степени зависит от обеспечения соответствия его деятельности (своевременного и адекватного реагирования) непрерывно появляющимся вызовам со стороны внешнего окружения. Эти вызовы могут иметь как благоприятный характер новых возможностей, так и негативный характер новых угроз (со стороны неуправляемых макрофакторов, со стороны конкурирующих учреждений и т. п.).

Рассмотрим гипермаркет в контексте влияния на его деятельность внешнего окружения.

Деятельность любой организации может быть рассмотрена в окружении четырех сред (Ф. Котлер, 1994):

— макро-среда — область действия макрофакторов (основные влияющие на деятельность организации социальные, экономические, технологические, политические и другие факторы),

— общественная среда — область влияния основных институтов власти, регулирующих деятельность организации,

— конкурентная среда — область действия различных конкурентов организации за потребителей, ресурсы и поставщиков,

— операционная среда (среда решения задач) — область действий основных «внешних» участников деятельности организации: поставщиков — партнеров, конечных потребителей, партнеров — региональных дистрибьюторов и т. п.

Следует заметить, что в литературе иногда под операционной средой (окружением) понимают область действия всех факторов «ближнего внешнего окружения» организации, на которые организация способна оказать влияние, в отличие от макрофакторов или «факторов дальнего внешнего окружения», на которые организация оказать влияния не может. Таким образом, в этом случае в операционную среду кроме собственно операционной среды (по Ф. Котлеру) включены общественная среда и конкурентная среда.

На рис. 1. представлен гипермаркет «НАШ» и его внешнее окружение вместе с основными существенными факторами.

Рис. 1. Гипермаркет «НАШ» и его внешнее окружение

Анализ влияния макро — факторов (иногда его называют STEP — или PEST — анализом по первым буквам названий основных макро — факторов (Social, Technological, Economic, Politic) важно проводить с учетом того, что эти факторы, находящиеся вне возможного влияния со стороны компании, являются взаимосвязанными и непрерывно изменяются во времени.

Анализ макро — факторов должен учитывать их следующие важные особенности:

— влияние различных макро — факторов и групп макро — факторов на деятельность организации имеет различную относительную важность, меняющуюся с течением времени;

— макро — факторы взаимосвязаны и осуществляют взаимное влияние, образуя сложную систему;

— система макро — факторов находится в непрерывной динамике;

— необходимо осуществлять мониторинг и прогнозирование будущих изменений системы макро — факторов и ее влияния на деятельность гипермаркета.

Следующий уровень внешнего окружения — общественная среда является областью действия государственных и общественных организаций, регулирующих деятельность торговых компаний. Без преувеличения можно сказать, что качество торговых услуг является предметом особого контроля со стороны государства.

В Российской Федерации осуществление торговой деятельности регулируется Законом об образовании и комплексом специальных правовых нормативных актов и документов. Торговое предприятие имеет право предоставлять услуги, только получив соответствующие лицензии от государственных федеральных и региональных органов управления, проверяющих его фактическую готовность к ведению торгового процесса.

Анализ влияния факторов общественной среды мы продолжим далее при определении основных групп заинтересованных сторон.

Конкурентное окружение также представляет собой динамическую систему, состоящую из многочисленных организаций, конкурирующих с ним за конечных потребителей услуг, ресурсы всех видов, а также за поставщиков. При этом одни и те же элементы этой среды могут конкурировать с учреждением сразу за несколько объектов конкурентной борьбы.

Структура конкуренции в отрасли и в сфере предоставления торговых услуг может быть проанализирована на основе модели Портера (М. Портер, 1980). Эта модель позволяет анализировать структуру конкуренции в отрасли относительно пяти основных сил (Рис. 2.):

Угрозы со стороны новых конкурентов, входящих на рынок дистанционных образовательных услуг;

— угрозы замещения;

— зависимость от поставщиков;

— зависимость от конечных потребителей.

Интенсивность конкуренции среди существующих организаций.

Рис. 2. Пять основных сил, определяющих структуру конкуренции в отрасли по М. Портеру

При анализе конкурентной структуры необходимо:

— оценить количество и динамику появления новых конкурентов, «величину входных и выходных барьеров» для отрасли, выражающуюся масштабом необходимых начальных затрат для выхода на данный рынок;

— определить возможности и по замещению основных услуг другими услугами, а также оценить их «замещающую силу»;

— оценить степень зависимости от поставщиков или отдельных элементов этих услуг;

— оценить степень зависимости от потребителей;

— оценить относительную интенсивность существующей конкуренции на рынке за потребителей, за поставщиков и за ресурсы.

Ключевое значение, как и при анализе макро — факторов имеет понимание системности и динамического характера взаимоотношений между основными силами конкуренции. Поэтому анализ структуры отраслевой конкуренции должен проводиться в динамике, применительно к важнейшим анализируемым временным этапам.

В результате такого анализа выявляются наиболее существенные факторы конкуренции для определенного этапа и общая привлекательность (перспективность) данной конкурентной среды.

Далее проведем SWOT-анализ гипермаркета «НАШ».

Сильные стороны:

— сплоченный коллектив;

— налаженная схема распределения обязанностей;

— гибкая ценовая политика;

Слабые стороны:

— предприятию менее года;

— недостаточность денежных средств;

— слабый маркетинг.

Возможности:

— наличие неохваченных фирмой перспективных рынков или новых сегментов рынка;

— наличие на рынке поставщиков качественных продуктов питания;

— повышение профессионализма персонала;

— освоить перспективные рынки и сегменты;

— заключать договоры с поставщиками;

— убедить потребителей в качестве товара и доступности цены;

— ориентироваться на предпочтения потребителя;

— обучать персонал, отправлять на курсы повышения квалификации;

— выход на новые рынки;

— обучение персонала маркетингу.

Угрозы:

— появление новых конкурентов;

— сезонные колебания;

— возрастающее давление на цены у поставщиков.

Сотрудничать с новыми конкурентами

Закупать товар исходя из сезона

Привлечение большего количества поставщиков

Что касается цен на продукцию, то они определяются с учётом издержек и рентабельности. Покупателей цена устраивает. При изменении цен на свою продукцию компания старается сдерживать рост цен. Переоценки проводятся периодически. Ценовую политику предприятия определяет покупательская способность потребителей и общий уровень цен на рынке сбыта.

Поставщиками являются ряд европейских и азиатских дистрибьюторов. Существует ряд международных выставок, которые постоянно посещаются менеджерами компании. Товар в Москве, как правило, практически не выбирается.

Конкретизация компаний-поставщиков нецелесообразна, поскольку в компании культивируется гибкий подход к поставщикам, список которых постоянно меняется в зависимости от рыночной конъюнктуры. Такая политика в отношении поставщиков позволяет поддерживать стабильно низкие цены на большинство позиций товарного ассортимента. Фирма является единственным в России дилером английской керамики Tower Bridge. Это дает организации некоторую выгоду в ценах. Так же компания тесно работает с производителем декоративных украшений голландской компанией Boru Collection. На данный момент это взаимодействие приносит ощутимые результаты, так как голландские партнеры считают российский рынок перспективным для вложения средств.

Акцент на первенстве, опыте, традициях качества; акцент на традициях качества известного магазина — в рамках этих шагов предполагается позиционирование компании как пионера рынка. Это дает право утверждать о наработанных традициях качества, которые только воспитываются у конкурентов. Данные шаги возможны как проявление оборонительной стратегии направленной на конкурентов. Создание группы продвижения; донесение чёткой концепции — эти мероприятия касаются позиционирования гипермаркета как современного торгового центра Доведение информации о престижности новых форматов; воспитание культуры покупательского поведения; идея новизны современных торговых форматов; выделение преимуществ современных торговых форматов; продвижение престижности — идея современных торговых центров для России пока нова.

Развитие торгового бизнеса на территории России обусловило и развитие законодательства в данной сфере. Данная сфера деятельности подлежит обязательному лицензированию, т.к. затрагивает ряд правовых отношений между гипермаркетом и клиентом.

В связи с чем в отечественном законодательстве разработаны следующие акты, регулирующие данную систему отношений:

— Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ «Об основах торговой деятельности в Российской Федерации»;

— Закон Московской области от 27 декабря 1999 г. N 358-ОД «О торговой деятельности на территории Московской области»;

— Постановление Правительства Р Ф от 25 апреля 1997 г. N 490 «Об утверждении Правил предоставления услуг в Российской Федерации»;

— Распоряжение Правительства Р Ф от 11 июля 2004 г. N 954-р О Концепции развития торговли в Российской Федерации на период до 2014 года.

— Постановление Госстандарта Р Ф от 21 августа 2003 г. N 97 «Об утверждении нормативных документов Системы сертификации ГОСТ Р при проведении добровольной сертификации услуг».

3. Служба маркетинга

Для поддержания и наращивания объемов продаж проводятся маркетинговые исследования, активная рекламная поддержка рынка сбыта, в том числе и регионального, осуществляется мониторинг потенциальных и действующих рынков, проводятся дегустационные мероприятия. Помимо методов ценовой конкуренции, обеспечивается постоянный контроль за качеством производимой продукции и его соответствия самых высоким стандартам. Применяются другие приемы добросовестной конкуренции, направленные на расширение рынков сбыта, увеличению числа покупателей и наращиванию объемов продаж.

Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия- служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении 4-х взаимосвязанных задач:

1. Организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведения гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управления продвижением товаров на рынке.

2. Руководство предприятия приняло решение о переходе деятельности на маркетингово-ориентированный формат управления, но на данный момент отсутствует маркетинговая поддержка выпускаемой продукции, не определены стратегии. Отсутствуют программы продвижения.

3. Достигнуть конкурентного преимущества предприятие сможет только при постоянном совершенствовании ассортимента и качества продукции, чему способствует внедрение прогрессивных технологий, использование современного высокопроизводительного оборудования, приемов и методов работы в производственных подразделениях.

4. Проектирование и разработка конкурентоспособной продукции происходит по установленным требованиям потребителей и других заинтересованных сторон; исследованиям маркетинговых и сбытовых служб, определяющих ассортиментную политику организации на перспективу.

В том случае, если данный продукт принят комиссией к производству, он выпускается на производственных площадях в объемах, определяемых коммерческой службой.

Таблица 1. — Сводная таблица анализа внутренней среды

№п/п

Объекты анализа

Результаты анализа

1.

Трудовые ресурсы

Предприятие обеспечено нужными трудовыми ресурсами. Коэффициент профессиональной перспективности равен 5,7 и близок к эталонному уровню. Текучесть кадров 7%, несколько выше естественной. Проводится повышение квалификации и обучение

2.

Финансовая деятельность

Анализ состояния имущества, динамики и структуры капитала показал, что предприятие стабильно функционирующее, финансово-устойчивое.

3.

Организационная структура

Линейно-функциональная, не достаточно эффективна

4.

Производство

Наличие необходимого оборудования и технической документации, имеются неиспользуемые производственные мощности. Нехватка складских и погрузочных площадей в моменты массового спроса.

5.

Реализация

Система сбыта достаточно эффективная, включает в себя разнообразные каналы продвижения продукции. Лидер продаж через собственную розничную сеть.

6.

Маркетинговая деятельность

Маркетингово-ориентированный формат управления деятельностью предприятия. Отсутствует маркетинговая поддержка выпускаемой продукции и программы продвижения.

7.

НИОКР

Проектирование и разработка происходит по установленным требованиям потребителей, исследованиям маркетинговых и сбытовых служб. Данные службы определяют ассортиментную политику организации на перспективу.

На сегодняшний день функции маркетинга в компании разбросаны по разным подразделениям. Изначально служба маркетинга была создана с таким расчетом, чтобы наилучшим образом способствовать достижению маркетинговой стратегии — созданию долговременного конкурентного преимущества.

Консультант-менеджер службы маркетинга подчинен генеральному директору и координирует маркетинговую службу в целом. Руководители отделов, подчиненные консультанту-менеджеру, четко разделены по функциям и возложенной на них ответственности. Потоки движения информации четко определены, взаимоотношения между департаментами ясны и не дают повода для конкуренции.

/

В то же время сотрудники отделов могут заменять друг друга по своим функциональным обязанностям. Это необходимо для того, чтобы не было сбоя в работе маркетинговой службы.

Предлагаемая структура оказалась эффективной, т.к. сбытовая деятельность постоянна и однообразна.

Отдел развития формирует три вида информации:

ы оперативная, с помощью которой топ-менеджеры обращают внимание на тот товар, который не продается, и на товар, который пользуется спросом;

ы тактическая, с помощью которой они просматривают весь рейтинг продаж, выявляя группы товаров, которые являются перспективными в плане сбыта и с которыми необходимо работать остальным группам маркетинговой службы;

ы стратегическая, с помощью которой даются рекомендации по группам товара, которые неперспективны в плане сбыта и с которыми в данное время необходимо прекратить работать, и по группам товара, которые перспективны в плане сбыта и которые необходимо срочно приобрести. Также делается прогноз, какой сегмент рынка будет пользоваться наибольшим спросом в ближайшее время.

Программа лояльности заключается в постоянном изучении рыночных ситуаций, сборе информации о будущем развитии внешней среды. Это дает возможность руководству быть готовым к возможным и неизбежным изменениям.

Специалисты программы лояльности изучают также конкурентную среду, поскольку это дает возможность разрабатывать опережающие маркетинговые стратегии. Чтобы понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, отдел собирает о них следующую информацию:

ы какую долю рынка занимают конкуренты (по видам продукции);

ы каков объем товарооборота конкурентов;

ы по каким критериям организован сбыт у конкурентов;

ы какова численность сотрудников в сфере сбыта конкурентов;

ы какова политика цен конкурентов;

ы на что делается упор -- на цену или качество обслуживания;

ы какие виды и средства рекламы используют конкуренты;

ы как поставлено обслуживание у конкурентов;

ы каковы условия и сроки поставок у конкурентов;

ы какова форма обслуживания и внешний вид торгового зала у конкурентов;

ы какой уровень сервиса предлагают конкуренты;

ы какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы запасов, размещение складов).

В ходе маркетингового исследования тщательному анализу подвергаются основные конкуренты, на них заводится своеобразное маркетинговое «досье». Причем изучению подвергаются как предприятия сферы торговли и услуг, непосредственно расположенные в зоне строительства гипермаркетов, так и предприятия сходного формата — торговые и торгово-развлекательные центры и комплексы, расположенные в других районах города, если они входят в границы обслуживаемой новым предприятием торговой зоны.

О конкурентах выясняют:

— наименование, адрес, формат заведения и этажность, примерная торговая площадь;

— ассортиментная структура;

— основные предприятия сферы торговли, услуг;

— качество предоставляемых услуг или продаваемых товаров, примерная стоимость услуг и товаров (по отношению к средним по городу ценам на аналогичные продукты);

— уровень обслуживания и квалификация торгового персонала;

— популярность заведения у населения, обслуживаемый слой населения по обеспеченности, полу, возрасту, роду занятий;

— посещаемость предприятия в целом (среднесуточный поток посетителей) и отдельных заведений (анализ структуры потока по цели посещения и фактическому посещению отдельных заведений);

— частота посещения данного предприятия торговли;

— мотивы и ситуации посещения;

— сумма затрат на одно посещение;

— лояльность и степень приверженности потребителей к изучаемым конкурентам;

— позиционирование предприятий-конкурентов в сознании посетителей;

— их представления о достоинствах и недостатках этих предприятия торговли и др.

Отдел локальной рекламы оперативно связывается с работниками торговых секции по вопросам заинтересованности покупателей в отсутствующем товаре. На этой основе готовятся ежемесячные аналитические справки, чтобы выявить, насколько успешно или нет привлекаются потенциальные покупатели.

Этот отдел готовит ежемесячные рекомендации для департамента управления ассортиментом.

Главными направлениями рекламных кампаний являются разработка и формирование позитивного имиджа как фирмы, в которой покупателю помогут купить то, что ему необходимо.

Рекламирование как деятельность требует соответствующей организации, мер стимулирования, планирования, регулирования и координации работ, контроля результатов.

Специалисты отдела локальной рекламы обязаны придерживаться определенных этических и психологических правил построения положительного имиджа. Они таковы:

ы сконструированный образ основывается на реальных достоинствах и достижениях предприятия;

ы имидж должен иметь точный адрес, т. е. привлекать определенные группы покупателей;

ы он должен быть оригинальным, т. е. отличаться от образов других фирм и легко распознаваться;

ы он должен быть пластичным, т. е. оперативно изменяться в ответ на экономические, социальные, психологические изменения.

Эффективность работы отдела оценивается, ориентируясь на увеличения спроса на рекламируемую продукцию.

Департамент управления ассортиментом осуществляет работу по формированию пакета заказов как для оптовой, так и для розничной продажи.

Деятельность службы маркетинга невозможно переоценить. От каких факторов внешней среды маркетинга зависит успех будущего торгово-развлекательного центра? Таких групп факторов всего три, но каждая из них требует тщательного анализа:

1. Местоположение будущего гипермаркета и особенности торговой зоны.

2. Социально-демографические и психографические особенности населения.

3. Конкурентное окружение.

Наибольшую важность при принятии решения о размещении гипермаркета в определенном месте и при определении характеристик будущего гипермаркета имеет местоположение. И этому есть ряд простых объяснений. С одной стороны, инвесторы проекта после окончательного выбора местоположения практически лишены простора для маневра, поскольку характеристики торговой зоны, прилегающей к месту строительства, определяют основные стратегические решения проекта. Поэтому удачное местоположение способно обеспечить безбедное существование даже самому бездарному, с точки зрения, стратегического планирования, проекту, и, наоборот, неудачное место способно свести на нет усилия самых одаренных специалистов по созданию концепций магазина.

С другой стороны, оценка перспективности местоположения и характеристик торговой зоны — самая дорогостоящая часть исследовательского проекта, поэтому очень важно «вовремя остановиться»: если уже понятно, что торговая зона бесперспективна для строительства гипермаркета, стоит ли проводить дальнейшие исследования?

В самом общем виде в функциональные обязанности службы маркетинга входит:

1. Осуществлять поиск, сбор и анализ маркетинговой информации.

2. Изучать рынок аналогичных товаров и услуг (анализ спроса и потребления, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.

3. Вести информационные базы данных по рыночным показателям, тенденциям рынка, потребления, деятельности конкурентов.

4. Подготавливать еженедельный новостной блок информации.

5. Обеспечивать документальное оформление информации.

6. Контролировать процесс проведения маркетинговых исследований, участвовать в обработке их результатов, и подготавливать результаты отчетов совместно с бренд-менеджером.

7. Консультировать персонал компании по вопросам интерпретации маркетинговых показателей, используемых в отчетности, маркетинговых исследованиях.

8. Ведение документации по планированию маркетинговых мероприятий.

9. Принимать участие в выполнении внеплановых задач по запросам.

10. Выполнять правила трудового распорядка, принятые в компании.

11. Рациональная организация и поддержка порядка на рабочем месте.

12. Повышение квалификации и профессионального уровня.

13. Соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины.

Маркетинговая деятельность как важная предпринимательская деятельность должна обеспечивать конкурентоспособное положение организации на рынке с учетом состояния внешней и внутренней среды. Маркетинговая деятельность предполагает в этой связи проведение исследований и создание программы действий, которые способствуют возрастанию эффективности деятельности компании и повышению уровня удовлетворения потребностей конечных покупателей или клиентов.

Маркетинг включают такие основные направления:

1). Исследование характеристик товарного рынка, то есть оценка его состояния, закономерностей и тенденций развития. Эта деятельность охватывает макроуровень — рынок услуг и товаров в целом, региональные и локальные рынки отдельных услуг и продуктов.

2). Исследование внутренних потенциальных и действительных возможностей посреднической или производственной деятельности предприятия. В ходе маркетинговых исследований на микроуровне предполагается сбор информации, что необходима для увеличения эффективности некоторых маркетинговых мероприятий.

Потребность маркетинговых исследований связана с расширением производства и появления во всех сегментах производства и обращения услуг и товаров новых технологий, информатизацией производства, ростом культурных и социальных потребностей потребителей. Некоторые фирмы занимаются только одним направлением маркетинговой деятельности, к примеру, специализируются на сборе информации об определенных рыночных сегментах, на опросе покупателей, на распространении специальной информации.

Компания намерена строить свою маркетинговую политику с учетом следующих целей:

1. Реализация мероприятий по расширению и поддержанию ассортимента. Налаживание и укрепление контактов с поставщиками.

2. В течение не более чем трех месяцев с момента открытия нового гипермаркета запланирован выход на номинальный объем продаж.

3. Стабилизация уровня продаж.

Особое внимание Компания уделяет факту создания интереса к открывающемуся магазину. Важно, чтобы оно приобрело общегородской масштаб, поскольку «НАШ» -- один из крупнейших магазинов города и в качестве потребителя его услуг руководство видит каждого горожанина. Распространение информации об открытии магазина с использованием электронных СМИ позволит охватить все население города.

В рамках реализации этапа планируется изготовление рекламной видео- и аудиопродукции.

В качестве носителей информации использованы телеканалы и радиостанции, а также интернет-ресурсы.

Компания также в настоящее время рассматривает возможность размещения наружной рекламы на территории центральной части города.

Планируется, что в дни открытия магазина будут открыты ярмарки и в ряде комплексов будут организованы распродажи.

В дальнейшем, после открытия магазина информационное воздействие будет снижено, и в дальнейшем будет связано с продвижением Программы Создания Спроса -- третьего этапа работы.

Инструментом реализации третьей цели маркетинговой политики является специально разработанная Компанией Программа Стимулирования Спроса. Именно реализация этой программы позволяет сформировать круг постоянных покупателей услуг -- представителей различных групп активности.

Программа включает в себя работу в двух направлениях:

1. Поддержание высокого уровня посещаемости.

2. Стимулирование увеличения суммы покупки.

Кабинетное исследование с целью сбора вторичных данных логически предшествует любому вне кабинетному исследованию не только потому, что необходимая информация уже имеется, хотя и в форме, требующей дополнительной систематизации, но также и потому, что проведение такого исследования позволяет точно определить, какие именно данные должны быть получены в ходе обследования или эксперимента. Кроме того, печатные материалы как источники информации более доступны и при надлежащем использовании ведут к экономии времени и денежных средств.

По логике, кабинетное исследование должно начинаться с изучения отчетности самой фирмы. Выше доказывалось, что ответственность за ведение отчетности должна быть сохранена за соответствующими отделами, однако именно отдел исследования маркетинга обязан обеспечить достаточную степень унификации отчетности, с тем, чтобы можно было свести все данные воедино и создать информационную базу для фирмы в целом.

Отчетные документы, из которых можно брать такие базисные данные, как правило, охватывают следующие области деятельности:

— закупки (уровень запасов, скорость их использования и т. д.);

— производство (объем производства, материалы, рабочая сила, расходы на транспортировку и хранение запасов товаров, их доработку, расфасовку и упаковку, накладные расходы, использование оборудования и т. д.);

— кадры (стоимость рабочей силы, текучесть кадров, уровень производительности труда, прогулы и т. д.);

— маркетинг (затраты на стимулирование сбыта, административные расходы, данные по отдельным рынкам и торговым маркам и т. д.);

— продажа (по отдельным товарам, стоимости, доле участия в прибыли, размерам заказов, типам сбытовых каналов или покупателей, сбытовым территориям или агентам);

— финансы (данные балансовой отчетности).

Помимо этих внутрифирменных материалов, исследователь может использовать большое количество дополнительных источников информации, которые для удобства могут быть сгруппированы в пять основных категорий:

— материалы правительственных учреждений (местных и зарубежных);

издания университетов и некоммерческих исследовательских организаций (например, Оксфордский бюллетень о статистике);

— публикация торговых и промышленных ассоциаций (например, Британского института управления);

— академические, профессиональные и коммерческие журналы;

— доклады коммерческих исследовательских организаций (например, «Вэттвуд статистикс», «Экономист интеллидженс юнит», «Гэллап», «Нильсен» и др.).

При использовании печатных материалов в качестве источников информации важно установить, какие методы применялись при подборе и систематизации данных. Следует избегать прямого сравнительного анализа, если методы не совпадают. Кроме того, эти данные должны использоваться только в тех случаях, когда исследователь убежден в их достоверности, надежности и однородности.

Для кабинетных исследований внешней среды информацию, например, о ценах на товары и продукты в других магазинах, берут из рекламных буклетов, которые выпускают для привлечения покупателей другие магазины. Результат исследования оформлен в виде таблицы 2, представленной ниже.

Таблица 2 Результат исследования цен конкурентов, руб.

Наименование

Магистраль

Пятерочка

Народный

Магнит

Картофель ранний, кг

29,9

21,52

16,1

17,2

Яблоки Глостер, кг

44,9

41,65

45

39,961

Груши Вильямс, кг

79,9

73,41

88

84

Апельсины, кг

39,9

35,31

42,1

68

Огурцы, кг

59,9

62,12

72

57

Сок Фруктовый Сад, 1 л

28,9

34,57

-

33

Колбаса Молочная натуральная вареная, кг

139

128,13

88,7

141,3

Сардельки из телятины

154

151

-

155

Филе куриное

139

137

136

138

Семга норвежская, 200 г

159

172,25

-

175

Сыр российский, кг

229

177,23

-

219,25

Сыр голландский, кг

159

164,73

-

157

Яйцо куриное 1 кат, дес.

35,9

30,515

33,8

33,5

Майонез Махеев, 860 г

45,9

39,33

60

40

Майонез Провансаль Ряба, 250 г

19,9

15,3

21

17,6

Молоко сгущенное с сахаром, 380 г

24,9

19,36

23,6

25

Доширак лапша быстрого приготовления, 90г

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой