Основные понятия и концепции современного стратегического менеджмента

Тип работы:
Курс лекций
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

Челябинский институт (филиал)

Кафедра экономики и менеджмента

Материалы к лекциям по дисциплине «Стратегический менеджмент»

для заочной формы обучения

Составитель: Котова Н. Н. ,

к. экон. н., доцент

Челябинск 2009

Тема 1. Основные понятия и концепции современного стратегического менеджмента

1. 1 Сущность, предпосылки и этапы развития стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие состояния организации меняющихся условий внешней бизнес — среде. Стратегический менеджмент призван обеспечить жизнеспособность (конкурентоспособность) организации в достаточно длительной перспективе. Связующим звеном между тем что организация хочет достичь — её общими целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей в рынке стратегия. Стратегию можно рассматривать в качестве эффективной концепции бизнеса, реализации которой приведет к достижению фирмой реального конкурентного преимущества над соперниками, способного сохраняться длительное время. Стратегия — это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с её контрагентами (участниками конкретного рынка), и за счет которого организация получает конкурентное преимущества (преимущества).

Выбор определенной стратегии развития организации и принятие стратегических решений стратегических решений не являются чем-то принципиально новым в практике хозяйствования. Во все времена хороший руководитель должен был мыслить действовать в соответствии с внутренними переменами в организации и изменениями происходящими во внешней бизнес — среде, проходя необходимые действия и преобразования. Вместе с тем стечение целого ряда обстоятельств и предпосылок способствовало появлению в 50−70-х гг. XX столетия систематического стратегического менеджмента. Систематический менеджмент считается продуктом развития в первую очередь американской экономики. Потребность в систематическом менеджменте возникла прежде всего крупных корпораций. Предпосылками возникновения следует считать: во-первых, достижения всеми типами рынков фазы насыщения и прекращения их роста; во-вторых, ужесточение конкуренции и снижение прибыльности фирм; в-третьих, массовое появление на внутренних рынках компаний иностранных конкурентов; в четвертых, высокие темпы развития новых технологий и появление новых технологических и коммерческих возможностей (вызванных технологическими переворотами, в том числе и в старых отраслях). В результате организация, стремящая в этих условиях к постоянному развитию, оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернативных бизнес — стратегий, оценка эффективности которых приобрела решающее значение.

Эволюция теорий стратегического менеджмента включает в себя четыре этапа: ранняя стадия, экономика организации отрасли,

На раннем этапе формирования стратегического менеджмента во главу угла ставились внутренние аспекты функционирования фирмы. Одним из первых исследователей стратегий выступал И. Ансофф, обращающий внимание, прежде всего, на лучшую практику ведения бизнеса. Сторонники этого направления утверждали, что успех бизнеса компании является функцией ее внутренних ресурсов. На следующей стадии развития стратегического менеджмента внимание было переключено на экономику организации отрасли. (Начиная с 1970-х годов), то есть на внешние по отношении к фирме факторы. Третья стадия эволюции теории стратегического менеджмента отражает возврат к проблеме изучения внутренних характеристик организации с учетом ее конкурентного положения в рынке. К этому этапу фирмы перешли в середине 90-х годов прошлого века. Последний этап в теории стратегического менеджмента начала в конце 90-х годов XX века и связан с реализацией ресурсного подхода. При этом в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о формировании и поддержании конкурентного преимущества организации.

Современный стратегический менеджмент призван решать три взаимосвязанные задачи:

1. Управление стратегией на уровне рынка. Она включает в себя разработку, реализацию и уточнение стратегий, обеспечивающих организации конкурентные преимущества.

2. Управление организацией, означающее учет внутренних перемен организации и определение ее действий на рынке и направленности этих действий. Подобный подход позволяет организации адекватно реагировать на изменения окружающей бизнес — среды.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией, то есть тем, что организация делает на рынке и организационными процессами протекающими в самой организации.

1. 2 Управление стратегией на уровне рынка

Современные стратегии всегда должны отвечать требованиям рынка. Эти требования диктуются изменениями, происходящими в конкурентной среде, в которой функционирует организация. Основными изменениями в настоящее время следует считать:

— быстрые изменения условий внешней экономической среды;

— постоянное расширение предлагаемых товаров (включая услуги);

— взаимозависимость и комбинирование отдельных технологий (технологическая интеграция);

— расширение «границ» конкуренции (замена модели «пяти сил» конкурентной борьбы М. Портера моделью чистой ценности);

— «отмирание» старых способов ведения бизнеса и быстрый рост профессионализма;

— почти мгновенное устаревание информации.

В этих условиях стратегия, используемая организацией, быстро становится типовой. Возникает потребность в новых подходах к стратегическому планированию.

В современных условиях можно выделить три основные формы стратегий — инновационную стратегию, стратегию обновления и стратегию постепенного совершенствования.

Инновационная стратегия связана с созданием новых поколений продуктов или услуг на основе «прорывных» технологий. Ее реализация обеспечивает организации значительное конкурентное преимущество перед соперниками.

Стратегия обновления связана с изменениями текущей стратегии организации, с модификацией целей ее деятельности, выпуском новых товаров, введением новых форм взаимоотношений с потребителями и т. п. Данная стратегия обеспечивает новые возможности на основе использования организацией уже имеющихся активов.

Стратегия постепенного совершенствования предполагает незначительные изменения в объемах деятельности организации, его целях, используемых процессах и т. д. Девизом организации, выбравшей эту стратегию, может быть: «Улучшай то, что ты уже делаешь!»

1. 3 Концепция стратегии. Десять школ стратегий

Любая стратегия всегда связана с созданием и реализацией изменений и предполагает безусловную ориентацию на будущее, а не на прошлое или настоящее. Ориентация на будущее означает понимание, в чем экономика в будущем будет отличаться от настоящего, какие новые товары могут появиться в будущем, какие новые технологии могут быть внедрены, как иначе смогут на рынке действовать конкуренты. Стратегия должна отразить, как организация может определить конкурентов, то есть, как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их.

Выделяют пять «П» стратегий:

1. Стратегия — это план или ориентир развития, или дорога из настоящего в будущее.

2. Стратегия — это принцип поведения или следование некой модели поведения.

3. Стратегия — это позиция, расположение определенных товаров на конкурентных рынках.

4. Стратегия — это перспектива, основной способ действия организации.

5. Стратегия — это ловкий прием, особый «маневр» с целью перехитрить соперника или конкурента.

Эволюция школ стратегий объединяет десять известных школ: школу дизайна, школу планирования, школу позицирования, школу предпринимательства, когнитивную школу, школу обучения, школу власти, школу культуры, школу внешней среды, школу конфигурации.

1. Школа дизайна. Основная идея школы дизайна согласованность внутренних и внешних возможностей организации, использование ее конкурентных преимуществ, анализ ССВУ (сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз). Девиз этой школы — «установление соответствия». Стратегия рассматривается представителями этой школы как продуманный процесс сознательного мышления.

2. Школа планирования. Рассматривает формирование стратегии как формальный процесс. Наибольшее влияние на становление и развитие этой школы оказал Игорь Ансофф, изложив ее основные положения в книге «Корпоративная стратегия», изданной в 1965 году.

3. Школа позицирования. Эта школа утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут дать желаемые результаты, то есть ключевых стратегий. Значительный вклад в развитие этой школы внес М. Портер своей книгой «Конкурентная стратегия», вышедшей в 1980 году.

4. Школа предпринимательства. Изучает стратегию как процесс предвидения, возникающий в сознании руководителя организации (руководитель воспринимается как лидер).

5. Когнитивная школа. Сторонники этой школы анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. По мнению представителей этой школы, стратегии зарождаются как перспективы в форме концепций, карт, схем, которые предполагают получение информации из окружающей среды.

6. Школа обучения. Эта школа основывается на описаниях внешней среды организации. Лучшим «учеником» в организации должен быть ее руководитель. Процесс обучения должен носить развивающийся характер. Стратегические же инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения.

7. Школа власти. Трактует процесс формирования стратегии как открытую борьбу за влияние, делая особый акцент на важности использования властных и политических методов. Термином власть представители этой школы обозначают влияния, выходящие за пределы чистой экономики (включая экономическую власть).

8. Школа культуры. Рассматривает построение стратегии как коллективный процесс, называя источником формирования стратегии общественную силу культуры. Организационная культура у представителей этой школы ассоциируется с коллективным познанием.

9. Школа внешней среды. Подходит к построению стратегии как реактивного процесса. Данная школа стремится сбалансировать общее представление о формировании стратегии с учетом изменений внешней окружающей среды, мнений руководства и состоянием самой организации.

10. Школа конфигурации. Эта школа готова к всеобщему примирению всех других школ, полагая, что за конфигурацией (изменением состояния организации) должна последовать трансформация (переход организации в новое состояние).

Перечисленные школы в свою очередь можно разделить на три группы (учитывая, что все школы охватывают один и тот же период времени — с 1960 по 1995 годы). Первые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцев скорее интересует, как должны формироваться стратегии, а ни как они в действительности разрабатываются.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты формирования стратегии. Их сторонников интересует не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.

В последней группе всего одна школа — школа конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы процесса построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру организации и её окружение в отдельные стадии развития стратегии, составляющие её жизненный цикл.

Различные определения понятия «стратегия» представлены в таблице 1.

Таблица 1 Эволюция понятия «стратегии» в хронологическом порядке

Определение стратегии

Автор

Основной подход

1.

2.

3.

1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов

А. Чандлер, 1962 г.

Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации

2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации

Гарвардская

школа бизнеса,

1965 г.

Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять

3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны

М. Портер, 1980−1985 гг.

Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса

4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней

И. Ансофф,

1965 г. ;

Д. Стейнер,

1977 г,

П. Лоранж, 1977 г. ,

При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации

5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений

Г. Минцберг, 1987 г.

При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров

6. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации

Г. Хамель,

1989 г.

Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы

7 Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности

А. Томпсон, 1995 г.

Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

8. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия

2006 Котлер Ф.

Стратегия должна способствовать периодическому пересмотру долгосрочных планов организации.

Различают следующие типы стратегий — корпоративную, деловую и функциональную.

Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста организации. Она показывает как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель продуктов или услуг производимых организацией.

Корпоративная стратегия предполагает:

ѕ распределение отдельных видов ресурсов между бизнес — единицами организации;

ѕ принятие решений о диверсификации производства с целью получения синергического эффекта;

ѕ изменение структуры организации.

Деловая стратегия (бизнес — стратегия) разрабатывается на уровне бизнес — единиц организации. Эта стратегия призвана показать как организация будет конкурировать на конкретном товарном рынке. Для организации с одним видом деятельности деловая стратегия будет совпадать с корпоративной.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой стратегии.

Эти три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру.

Тема 2. Процесс стратегического менеджмента в организации

Модель стратегического менеджмента базируется на анализе, прогнозировании и мониторинге внешней бизнес — среде.

По отношению к организации различают макросреду (макроокружение), мезосреду (отрасль) и микросреду (микроокружение).

Макросреда включает экономическую, правовую, социальную, технологическую и политическую составляющие. Экономическая составляющая отражает состояние экономики в целом через показатели валового национального продукта (ВНП), безработицы, уровня инфляции и т. п.

Социальная составляющая связана как с культурными тенденциями, так и с демографическими сдвигами (включая возраст населения, доход, уровень образования, долю работающего населения и географическое размещение).

Технологическая составляющая призвана отразить многочисленность и разнообразие применяемых технологий (с выделением ключевых технологий).

Правовая составляющая отслеживает уровень разработанности законопроектов, правила деловых взаимоотношений, ограничения отдельных видов деятельности.

Политическая составляющая связана с законодательством и должна отражать понимание целей развития общества, приоритеты отраслей и регионов, отношения с иностранными компаниями, стабильность политики правительства, социальные ориентиры.

Макросреда находится за пределами границ отрасли.

Анализ мезосреды (отрасли) важен, поскольку отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели. Определяя ценность отраслевых групп, экономисты в последнее время пользуются такими показателями, как рентабельность отрасли и размер инвестированного в нее капитала. Потенциал прибыли отрасли во многом зависит от ценовой эластичности спроса, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли.

Анализ микросреды включает в себя анализ ближайших конкурентов. С этой целью в отрасли выделяют стратегические группы конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие организации с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями (ассортимент выпускаемой продукции, ориентацию на схожий тип покупателя — одинаковый сегмент рынка, одинаковый размер цен, схожую стратегию поведения на рынке).

Для оценки состояния внешней экономической среды используется конкурентный и стратегический анализ. Выделяют две современные модели конкуренции — модель «Пять сил конкуренции» Майкла Портера и модель чистой ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

ѕ риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

ѕ соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

ѕ возможность покупателей «торговаться «: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

ѕ давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

ѕ угроза появления товаров — заменителей: существованию полностью заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, огранивающая цены компании и её прибыльность.

ѕ Модель конкурентных сил М. Портера представлена на рис. 1.

/

Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции по Майклу Портеру

После разработки М. Портером модели «пяти сил» возникла необходимость учета и других переменных, влияющих на интенсивность действия каждой из пяти конкурентных сил. В анализ потребовалось включить и новых типов участников рынка. Появилась новая модель конкуренции «модель чистой ценности», предложенная Адамом Брандербургером и Бэрри Нейлбаффом. В этой модели важную роль стали играть поставщики дополняющих составляющих, то есть структур, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие (рис. 2).

/

Рис. 2. Модель чистой ценности

Стратегический анализ направлен на формирование стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие организации с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями (ассортимент выпускаемой продукции, ориентация на схожий тип покупателя — одинаковый сегмент рынка, одинаковый размер цен, схожую стратегию поведения на рынке).

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем:

1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли;

2) положение фирм наносится на двухкоординатный график;

3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Говоря о стратегии мы практически говорим о выборе того или иного поведения организации, о характере и способе ее действия на рынке. Поведение организации в рынке определяется текущими и потенциальными изменениями происходящими в конкурентной среде. В настоящее время известно три способа создания изменений:

1. Через масштаб. Каждая организация определяет масштабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные конкретному сегменту потребителей. При определении масштабов организация должна решить, что предложить потребителям в соответствующих географических рынках.

2. Через облик. Общий характер стратегии зависит от того на сколько агрессивно компания действует на рынке, стремясь привлечь, завоевать и сохранить потребителей. При выборе облика организация должна ответить на вопрос: «Как следует дифференцировать свое предложение?».

3. Через цели. Выбор цели обусловливает ответ на вопрос «Какие результаты стремиться получить организация?» Выбор того, чего компания хочет добиться, определяет и цели ее стратегии.

В каждой организации иметься явно или неявно выраженная иерархия целей, охватывающая в той или иной мере рынок, технологии, финансы и другие составляющие. В связи с этим выделяются четыре уровня целей:

1. стратегическое намерение / стратегическая перспектива действий на рынке;

2. стратегическая направленность и инвестиционные программы;

3. цели;

4. задачи (рис. 3).

Рис. 3. Пирамида иерархии целей организации

Использование другого подхода при выборе стратегии развития организации предполагает рассмотрение генеральной цели или миссии; общих целей; задач и программ и проектов способствующих реализации стратегии.

Генеральная цель организации

Самое широкое по смыслу решение, принимаемое организацией в рамках стратегического планирования, состоит в выборе миссии, т. е. генеральной цели организации. Она характеризует, что представляет собой организация, зачем последняя существует и каково ее единственное в своем роде место. Выбрать такую цель — значит ответить на основной вопрос: «Чем мы занимаемся?».

Значение четко определенной генеральной цели можно показать на примере одной организации среднего размера: мы производим компоненты и оказываем услуги в области промышленных систем кондиционирования воздуха в различных странах. Под кондиционированием воздуха мы понимаем отопление, очистку, контроль влажности и циркуляции воздуха.

Такое определение может на первый взгляд показаться слишком широким. Тем не менее, в нем четко выражено (путем исключения) многое, чего организация не делает: она выпускает не системы кондиционирования воздуха, а только компоненты, она не предлагает свои услуги владельцам жилых зданий и т. д.

Для того, чтобы организация выжила и процветала, ей полезно и необходимо сознательно выбрать и постоянно пересматривать свою генеральную цель. Это справедливо и для государственных и для частных организаций. Определить «свое дело» важно уже потому, что это определение лежит в основе множества решений, затрагивающих будущее организации.

Ансофф и другие авторы определяли генеральную цель как «общую нить», связывающую воедино виды деятельности организации. Общая нить — это взаимосвязь между нынешними и будущими рынками сбыта, позволяющая эффективно регулировать деятельность. Чтобы избежать слишком широкого толкования генеральной цели, полезно руководствоваться следующим рабочим правилом: она должна быть понята посторонним так же, как и руководителя организации.

Стержнем генеральной цели должны быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы потребителей, а на потребности, так как покупатели — категория не постоянная.

Цели организации

Как только определена генеральная цель организации, можно выбирать подцели и общие задачи. Общие цели могут иметь количественную и качественную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер в противоположность конкретным, имеющим качественную меру, задачам. Например, среди объявленных целей организации могут фигурировать:

1) получение прибыли на вложенный капитал — ПВК (рентабельности собственного капитала) не менее 17,5% (основная цель);

2) использование как можно меньше работников как можно более высокой квалификации, необходимых для достижения основной цели, и обеспечение возможности их роста и более полного использования своих способностей;

3) признание организации динамичной, ответственной, хорошо управляемой, ориентированной на получение прибыли, функционирующей в интересной и важной сфере деятельности; способной успешно справиться с экономическими и социальными проблемами будущего, осознающей общественные интересы.

Цели могут звучать на первый взгляд достаточно тривиально, но должны содержать важную информацию о самой организации.

Задачи организации

Задачи — это конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своих более широких целей. Обычно задачи формулируются как можно конкретнее и имеют количественную определенность. Упор должен быть сделан на оценке результата, полученного при достижении поставленной цели.

Например, если цель организации — добиться 17,5% прибыли на вложенный капитал (рентабельности собственного капитала), то может быть разработан план-график, характеризующий доходы и инвестиции, необходимые для достижения указанной цели. Кроме того, может быть установлена минимальная норма прибыли на вновь инвестируемый капитал, обеспечивающая достижение этой цели.

Задачи организации часто связаны с определенными программами и проектами, которые служат инструментами для достижения более широких целей. Задача программы может, к примеру, заключаться в том, чтобы к концу 2006 г. добиться увеличения на 10% доли организации на рынке путем выпуска в продажу определенных видов новой продукции или в снижении издержек на 9% путем реализации программы экономии материалов, повышения эффективности производства и снижения накладных расходов.

Стратегия организации

Стратегия — это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. Такой цели, например, как увеличение дохода на акцию, можно достичь несколькими путями, а именно: выпуская новые виды продукции, приобретая более мелкие организации или продавая старую продукцию на новых рынках. Аналогичным способом учебное заведение, цели которого — выжить и сохранить группы населения, которые на данный момент не пользуются его услугами, может предусмотреть новые программы, рассчитанные на определенные группы, открыть филиалы в новых районах, изменить условия приема, чтобы облегчить доступ представителям определенных групп населения, и т. п. Все это — стратегии или целые направления, которые может выбрать организация.

Программы и проекты

Программа — это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией при реализации своих стратегий и целей. На уровне стратегического планирования программы часто связаны с развитием организации, инвестированием или ликвидированием. К примеру, стратегия, ориентированная на выпуск продукции должна подкрепляться программой исследовательских работ, разработки новых или улучшение старых изделий. Стратегия, направленная на разделение сферы деятельности, может потребовать разработки программ приобретения и слияния организаций, подготовки кадров и т. д.

Разработанные программы будут осуществляться на основе конкретных проектов (определенные работы, направленные на решение конкретных задач и предполагающие расходование определенных ресурсов). Например, программа разработки новых видов продукции, как правило, воплощается в ряде проектов, каждый из которых относится к конкретному изделию.

Совокупность программ организации включает широкий круг работ и функций. Например, в качестве программ могут применяться следующие программы:

— определение запасов и их снижение;

— определение дебиторской задолженности и её снижение;

— совершенствование календарного планирования;

— расширение распределительной сети;

— увеличение мощностей обслуживающих подразделений;

— обслуживание основных покупателей;

— подготовка агентов по сбыту;

— разработка новой продукции;

— совершенствование выпускаемой продукции.

Тема 3. Альтернативные стратегии бизнеса

Процесс выбора стратегии

Центральным моментом в стратегическом планировании является выбор стратегии, так как генеральные и промежуточные цели, несмотря на всю их важность, имеют более стабильный характер. При сравнении процессов выбора генеральных целей, миссии организации и стратегии их реализации, видно, что последние подвергаются более значительным и непрерывным изменениям. По сравнению с другими элементами стратегического планирования стратегии используются дольше, а изменяются реже. Те же программы и задачи легче перестроить при изменении внешнего окружения или отсутствии желаемых результатов. Стратегии определяют главное направление деятельности организации, поэтому выбор стратегии является краеугольным камнем в иерархии элементов стратегического планирования.

Процесс выбора стратегии можно представить в виде трех элементов: разработки, доводки и оценки. На стадии разработки вырабатывается стратегия, позволяющая достичь поставленных целей. На стадии доводки стратегия дорабатывается до уровня адекватного отражения целей организации. На стадии оценки происходит оценка эффективности реализации выбранной организацией стратегии.

Оценка стратегии с помощью «делового экрана»

Разработка делового экрана предполагает оценку отрасли с позиции ее привлекательности и определение положения данной организации в этой отрасли.

В этой простой схеме (табл. 2) хозяйственная деятельность организации и связанных с ней отраслей количественно оценивается по двум параметрам (проникновение на рынок и привлекательность отрасли) в трехбалльной шкале (высокий, средний, низкий).

Таблица 2 Деловой экран

Положение организации

Привлекательность отрасли

высокая

средняя

низкая

Высокое

1

-

4

Среднее

-

3

-

Низкое

2

-

5

В основу этих качественных оценок можно было бы положить широкомасштабный количественный анализ рынка, отрасли и экономических показателей, но на уровне выбора стратегии эти численные показатели объединены в качественные оценки, как показано в таблице 2. Преимущество таких оценок состоит в том, что они допускают включение и таких качественных факторов, как лояльность наемного персонала, изменчивость отрасли, технический уровень.

Организация, обозначенная в вышеуказанной таблице цифрой 1, занимает сильные позиции в весьма привлекательной растущей отрасли и поэтому имеет наиболее высокий приоритет по сравнению с конкурентами. На другом полюсе находится организация под цифрой 5, которая имеет слабые позиции в непривлекательной отрасли и поэтому, вероятно, не может рассчитывать на инвестиции. Организация под номером 2 относится к весьма привлекательной отрасли, но ее положение оставляет желать лучшего. Стратегией такой организации может быть перемещение вверх по колонке. Организация, обозначенная цифрой 3, находится на ничейной полосе, поэтому для нее трудно выработать четкую стратегию. Организация под номером 4 — лидер в непривлекательной (возможно, старой) отрасли, и стратегией для нее будет, вероятно, максимизация прибыли на уже вложенный капитал, но не вложение нового. Если такие оценки основаны на объективном анализе (количественном и качественном), проведенном при участии высшего руководства организации, они могут служить существенным подспорьем в разработке стратегии.

Альтернативные стратегии

Конкурентные стратегии (с учетом анализа конкурентной ситуации)

Целью выбора оптимальной конкурентной стратегии является не увеличение объемов продаж как таковых, а определение наиболее конкурентоспособных из производимых товаров. Каждая организация должна уметь рационально анализировать ассортимент производимых ее товаров, чтобы адекватно оценивать ситуацию по поводу конкретного из них. Для проведения подобного анализа может быть использован метод, разработанный Бостонской консультационной группой, и состоящий в использовании бостонской матрицы. С помощью этой матрицы отражаются объемы продаж каждого из товаров организации, данные о темпах роста этих продаж и данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, крупнейшим из конкурентов организации. Все товары, производимые организацией, делятся на четыре группы:

1) товары с особенно высокими темпами роста продаж и достаточно прибыльные для организации («звезды»);

2) товары, продаваемые с низкими темпами роста, вполне конкурентоспособные и приносящие высокую прибыль («дойные коровы»);

3) товары с более высоким ростом объемов продаж, чем в среднем на рынке, но требующие значительных инвестиций («знаки вопроса»);

4) товары с медленным по сравнению со средним на рынке ростом объемов продаж, с низкими темпами роста и прибыли и значительными потребностями в инвестициях («собаки»).

Наряду с моделью бостонской матрицы для принятия окончательного решения о направлениях повышения конкурентоспособности организации, целесообразно использовать еще один методический инструмент — матрицу, разработанную консультативной фирмой «Маккинзи». Основное ее назначение, как и бостонской матрицы, анализ конкурентной среды. Для построения такой модели (матрицы) проводится опрос экспертов, например, менеджеров самой организации и сотрудников ее службы маркетинга.

Первоначально эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для организации. Такими факторами могут быть:

— размер рынка;

— темп роста рынка;

— интенсивность конкуренции на рынке;

— уровень цен;

— прибыльность продаж;

— сложность технологии производства;

— степень государственного регулирования.

После этого экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для организации. Далее они определяют меру их влияния на возможности организации достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью.

Аналогичная процедура применяется для оценки конкурентной позиции товара (или его привлекательности) организации, который предлагается ею на том или ином рынке. Оценка привлекательности товара может проводиться исходя из следующих факторов конкурентоспособности:

— размер сегмента, занимаемый товарами организации на рынке;

— темп роста продаж;

— доля в продажах на рынке по отношению к крупнейшему конкуренту;

— лояльность покупателей к товарной марке организации;

— наличие патентов, обеспечивающих уникальность товара;

— прибыльность продаж товара;

— эффективность системы организации продаж;

— простота технологии изготовления товара;

— навыки маркетинга, приобретенные при продвижении данного товара на рынке.

Конкурентная позиция товара на рынке оценивается также по шкале: низкая, средняя, высокая. В итоге мы получаем матрицу размером 3×3, в которой можно размещать освоенные организацией «продукто-рынки» в зависимости от комбинации полученных оценок. Матрица «Маккинзи» представлена на рис. 4.

Привлекательность рынка

Рис. 4. Матрица «Маккинзи»

Для каждой комбинации «продукт-рынок», приведенной в конкретном квадрате матрицы, стратегия может быть различной. Варианты этих стратегий, прономерованных в клеточках матрицы, таковы:

1. Лидер. Это оптимальный вариант — товар занимает сильную позицию на высокопривлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства и продаж.

2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

3. Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе неустойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в его поддержку не нужны.

5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, поскольку он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика — от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.

7, 8. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь невысоки и потому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций организации.

9. Уход «по-английски». Здесь организация будет только терять деньги и поэтому от подобной комбинации «продукт-рынок» надо избавиться как можно быстрее.

Анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы «Маккинзи» дает возможность провести четкую градацию ассортимента товаров организации и отобрать те из них, которые наиболее перспективны. Укрепление конкурентных позиций таких товаров — это основной элемент конкурентных стратегий организации.

Базовые стратегии М. Портера

Предлагаемые М. Портером общие стратегии исходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. Матрица Портера изображена на рис. 5.

Рис. 5. Матрица М. Портера

М. Портер выделяет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Организация, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор. Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижение издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, организация должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что организация сосредотачивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Лидерство в снижении издержек — наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что организация стремится стать производителем с низкими издержками. Поставки, которые осуществляет организация, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Организация, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не будут считать продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов, и он может при этом потерять свое лидерство.

Дифференциация, по Портеру, означает, что организация стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах ее доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Организация, делающая ставку на дифференциацию, в то же время должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом — путем установления эффективной структуры издержек, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью стратегии организации лучше и эффективнее, чем это делают конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, организация, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Организация в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других организаций, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Стратегия «продукт-рынок»

Схематическое представление о концепции базисной стратегии «продукт-рынок» дает матрица, известная под названием «продукция/рыночная определенность». Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи конкретной продукции на конкретном рынке. Описываемую матрицу можно представить в виде схемы, которая наполняется потом нужным содержанием (табл. 3).

Таблица 3 Стратегическая сфера продукт-рынок

Продукты

Рынки

существующие

новые

Существующие

A ИР=1

B ИР=4

Новые

C ИР=8

D ИР=16

Данная схема ориентирована на хозяйственную деятельность организации, однако ее легко можно приспособить и для любой другой сферы, не связанной с выпуском продукции в привычном понимании и/или рынками ее сбыта (например, для торговых организаций, туристических фирм, страховых организаций).

В таблице представлены все продукты и рынки независимо от того существуют ли они уже или только планируются. Каждый элемент таблицы определяет какой-либо элемент стратегии. Например, элемент A означает направленность стратегии на существующие продукты и рынки, т. е. стратегию «улучшай то, что мы уже делаем». Во многих организациях, применяющих подобную стратегию, ее называют методом «малого корабля» или экономии издержек. Элемент B означает, что стратегия сосредоточена на создании новых рынков для уже выпускаемых продуктов, C — на разработке новых продуктов для уже имеющихся рынков. Направления этих двух последних стратегий совершенно различны. Стратегия B акцентирует внимание на создании рынка, С — предопределяет установление таких целей, как исследования и разработка нового продукта. Стратегия D ведет к инновациям наибольшего масштаба, так как требует и новых продуктов и новых рынков для них, поэтому она наиболее рискованна.

Общая стратегия может быть той или иной комбинацией из перечисленных стратегических элементов, учитывающей относительную значимость и последствия каждой. Она может выглядеть, например, следующим образом:

1) прежде всего, внимание сосредотачивается на существующих продуктах и рынках с целью краткосрочного повышения прибыли на вложенный капитал (ПВК) или рентабельности собственного капитала, сохранения дивидендов и устойчивости положения организации;

2) затем на передний план выступает реализация существующих продуктов на новых рынках (в частности зарубежных), при условии положительного воздействия на положение организации;

3) затем внимание переключается на расширение номенклатуры продукции для повышения ПВК и дивидендов, при условии улучшающегося положения организации.

Подобная стратегия является комбинацией трех стратегических альтернатив A B и C. Их приоритеты в общем виде задаются с помощью слов «прежде всего» и «затем», на основе которых выстраивается их последовательность.

Стратегия «SWOT»

Оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (сила — strength, слабость — weakness, возможности — opportunities, угрозы — threats). На основе этого анализа можно быстро оценить стратегическое положение организации, построить матрицу «SWOT». При выборе стратегии развития организации необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей (т.е. сильных и слабых сторон организации) условиям внешней окружающей среде. Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное использование имеющихся у организации конкурентных преимуществ, использование рыночных возможностей и избежании угроз.

К сильным сторонам организации следует отнести:

— навыки или опыт;

— квалифицированные кадры;

— ценные материальные активы (современные производственные мощности или оборудование, право собственности на ценные природные ресурсы, удобное расположение недвижимости);

— значительную долю в рынке;

— ценные нематериальные активы (привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация организации, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила);

— конкурентные возможности (обширная сеть диспетчеров, наложенные связи с ключевыми поставщиками, гибкость организационной структуры, опыт ведения бизнеса через Internet);

— ценные организационные ресурсы (передовые технологии, патенты на ключевые изделия, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение, передовая система управления поставками материальных ресурсов, программное обеспечение для электронной коммерции, распространение и обмен информацией с поставщиками и ведущими потребителями, компьютеризированная система управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet).

Слабые стороны организации могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта, интеллектуального капитала, нематериальных активов или организационных ресурсов и т. п.

К слабым сторонам организации относятся:

— устаревшие производственные мощности;

— неустойчивое финансовое положение;

— слабый менеджмент, низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами;

— низкая прибыльность;

— недостаточный ассортимент;

— слабый имидж, неважная репутация;

— низкий уровень загрузки производственных мощностей;

— отставание от конкурентов в использовании систем электронной коммерции;

— слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров.

В качестве внешних возможностей организации можно назвать:

— обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов;

— вертикальную интеграцию (вперед и назад);

— снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках;

— новые возможности завоевания доли рынка конкурентов;

— возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка;

— приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями организаций;

— возможность распространения торговой марки организации на новые географические рынки.

К внешним угрозам организации следует отнести:

— угрозу выхода на рынок новых конкурентов;

— рост продаж товаров заменителей;

— ужесточение конкуренции между действующими на рынке организациями, ведущее к снижению прибыли;

— замедление роста рынка;

— технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары;

— снижение спроса на товары организации из-за изменения потребностей и вкусов покупателей;

— неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса на продукцию организации.

Оценка конкурентных возможностей и ресурсов организации проводится в форме составления своего рода стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный потенциал организации отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов — как конкурентные пассивы. Конкурентные активы организации должны значительно превосходить конкурентные пассивы, равенство активов и пассивов, принятое в бухгалтерском балансе, здесь неприемлемо.

После выявления внутренних сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз разрабатывается матрица «SWOT», призванная выявить связи между четырьмя частями списка. Матрица «SWOT» состоит из четырех полей: поле СИВ (сильные стороны и возможности), поле СЛВ (слабые стороны и возможности), поле СИУ (сильные стороны и угрозы), поле СЛУ (слабые стороны и угрозы). В каждом из перечисленных полей выделяются парные зависимости, на основе которых и выбираются стратегии развития организации. Матрица «SWOT» приведена на рисунке 6 (внутри каждого из полей показаны возможные парные зависимости).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой