Основные понятия и сущность теории организации

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

http: ///

СОДЕРЖАНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ
  • ГЛАВА 1. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  • 1.1 Классическая теория организации
  • 1.2 Неоклассическая теория организации
  • 1.3 Современная теория организации
  • ГЛАВА 2. ПРИРОДА И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
  • 2.1 Понятие и структура организации. Управление в организации
  • 2.2 Иерархические структуры в организациях
  • 2.3 Современное состояние теории управления в организациях. Организация как открытая система
  • ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. ВОЗМОЖНЫЕ ПУТИ СОВРЕШЕНСТВОВАНИЯ
  • 3.1 Краткая характеристика организации
  • 3.2 Анализ внутренней среды предприятия ООО «Авангард»
  • 3.3 Анализ внешней среды
  • 3.4 Выводы по результатам анализа организационной среды предприятия, перспективы развития
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
  • ПРИЛОЖЕНИЯ
  • ВВЕДЕНИЕ

В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область- теорию организации.

Непосредственно способствовали созданию теории организации социологи, антропологи, специалисты по социальной психологии человека, политическим наукам и истории. Кроме того, способствовали ее развитию дисциплины, связанные с областью предпринимательской деятельности: общая теория делового руководства, теория человеческих отношений, исследование операций и наука управления, а также промышленная социология. Все возрастающий интерес, проявляемый специалистами по общественным наукам к исследованию предприятия, свидетельствует о значении социальных и культурных норм в развитии организации.

Во многих современных работах по проблемам организации в качестве основы для анализа используется подход к организации как к естественной системе.

Человеческие организации имеют многообразные формы: всем известны предельно четкие военные организации, предпринимательские и политические организации, добровольные ассоциации, вроде спортивных федераций, и другие формы организации общественной деятельности.

Одна из характерных особенностей современного общества состоит в увеличении размеров и сложности организации.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что тема работы является актуальной.

Целью данной задачи является рассмотрение вопроса организации, поведения и эффективности предприятия.

Задачи диктуются поставленной целью, а именно:

— рассмотреть эволюцию теории организации;

— изучить такие понятия, как организация, ее структура и сущность;

— рассмотреть подходы к управлению организацией;

— провести анализ внешней и внутренней среды организации на примере конкретного предприятия.

ГЛАВА 1. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Классическая теория организации

Теория организации, обеспечивающая основания для управленческих действий, не однородная наука, основанная на общепринятых принципах. Развивались и развиваются различные теории организации.

Однако лишь три теории организации имеют значительное влияние на теорию и практику управления. Они произвольно названы в зарубежной литературе как классическая, неоклассическая и современная. Каждая из них, несомненно, отличается одна от другой, но они взаимосвязаны между собой. К тому же эти действующие и по сей день теории активно поддерживаются несколькими школами теории управления. Поэтому унификация элементов всех трех теорий представляет несомненный интерес как в теоретическом, так и в практическом плане.

Классическая теория организации занималась практически исключительно изучением структуры формальной организации. Она построена на четырех ключевых основах: разделение труда, линейные и функциональные процессы, структура и нормы управляемости (объем управления).

Из этих главных элементов и формируется почти вся классическая теория организации.

1. Разделение труда является, без сомнения, краеугольным камнем среди этих четырех элементов. Все остальные элементы вытекают из него как следствия. Например, линейный и функциональный рост численности персонала требует специализации и разделения функций. Структура организации естественно зависит от направления, в котором идет специализация деятельности в процессе развития фирмы. И, наконец, проблемы нормы управляемости следуют из числа специализированных функций, входящих в компетенцию менеджера.

2. Линейные и функциональные процессы имеют дело соответственно с вертикальным и горизонтальным ростом организации. Линейные процессы имеет отношение к росту цепи инстанций (уровней иерархии), делегированию полномочий и ответственности, единству команд и обязательной обратной связи. Разделение организации на специализированные части и перегруппирование частей в совместимые блоки -- это вопросы, имеющие отношение к функциональному процессу. Эти процессы сосредотачиваются на горизонтальном развитии линейно-функциональной организации.

3. Структура -- это логические связи функций в организации, направленные на эффективное достижение целей фирмы. Структура подразумевает систему и модель. Классическая теория организации обычно работает с двумя базовыми структурами -- линейной и функциональной. Однако такие виды деятельности, как реализация функций и их взаимосвязи, очень легко попадают в область структурных рассмотрений. И наоборот, структура -- это средство для представления логических и совместимых отношений между разнообразными функциями, представляющими собой организацию.

4. Понятие нормы управляемости (объема управления) связано с числом подчиненных, которыми менеджер может эффективно руководить и осуществлять контроль. Первая работа об ограничениях числа подчиненных, которыми может управлять один человек, приписывается Грейкунасу (V. A. Graicunas). Независимо от интерпретации, норма управляемости имеет значение, в частности, для той формы организации, которая развивается в процессе роста. Широкий объем (большая норма управляемости) выдает горизонтальную структуру; короткий объем (низкая норма управляемости) приводит к вертикальной структуре [7].

Кроме того, понятие объема заостряет внимание на сложности человеческих и функциональных взаимосвязей в организации.

Было бы несправедливо говорить, что классическая школа не осознает ежедневных административных проблем организации. Первосте-1 энными среди этих проблем являются проблемы, происходящие в области человеческих взаимоотношений. Но взаимодействие отдельных личностей, неформальных групп, конфликтов, возникающих внутри организации, и процессов принятия решений в формальной структуре в значительной степени пренебрегается классической теорией организации. Классическая теория не замечает и вклада поведенческих наук, потому что не включает их в свою доктрину.

В заключение хочется отметить, что классическая теория организации глубоко проникает в природу организации, но ценность этой теории ограничена узкой концентрацией внимания на формальном изучении структуры организации.

1.2 Неоклассическая теория организации

Неоклассическая теория организации поставила перед собой задачу исправить некоторые недостатки классической доктрины. Неоклассическая школа обычно связывается с движением за человеческие отношения. Она более чутко учитывает человеческий фактор. Вообще, неоклассический подход принимает постулаты классической школы, рассматривая ключевые основы организации как данности. Но эти постулаты расцениваются уже как измененные людьми, действующими независимо или в рамках неформальной организации.

Одним из главных вкладов неоклассической школы является введение поведенческих наук в интегрированном виде в теорию организации. С помощью этих наук теоретики человеческих отношений демонстрируют, как на основы классической доктрины влияет воздействие человека. Кроме того, неоклассический подход включает в себя систематическое обращение к неформальной организации, показывая ее влияние на формальную структуру.

Таким образом, неоклассический подход к теории организации свидетельствует о принятии классической доктрины, но с внесением в нее изменений, следующих из индивидуального поведения и влияния неформальной группы.

Взгляд неоклассиков на неформальную организацию. Ничего, кроме просто упоминания о неформальной организации, не дается даже в самых последних классических трактатах по теории организации. Системное обсуждение этой формы организации оставлено неоклассикам. Под неформальной организации подразумеваются люди, входящие в групповые ассоциации на работе, но эти ассоциации не зарегистрированы официально. Неформальная организация означает естественные группировки людей по интересам в рабочей ситуации [7].

В общих чертах, неформальная организация появляется в ответ на социальную потребность -- потребность людей общаться друг с другом.

Таким образом, изучение организации отходит от описания ее составных частей и вновь фокусируется на системе взаимосвязей ее частей.

Неоклассический подход обеспечил ценный вклад в знания об организации. Но, подобно классической теории, неоклассическая доктрина страдает от неполноты, близорукой перспективы и недостатка интеграции среди множества граней человеческого поведения, изучаемого современной теорией организации. Современная теория организации сделала шаг к исправлению недостатков существующих теоретических знаний.

1.3 Современная теория организации

Отличительными качествами современной теории организации (СТО) являются: ее концептуально-аналитическая основа, ее опора на исследовательские данные и, кроме всего прочего, ее интеграционная природа. Эти качества сформулированы в философии, которая утверждает, что единственный и значимый путь изучения организации -- путь изучения ее как системы. СТО и общая теория систем (ОТС) схожи в том, что они рассматривают организацию как интегрированное целое [7].

Современная теория организации никоим образом не является единообразной теорией. Каждый автор и исследователь выделяет что-нибудь свое, когда рассматривает систему. Возможно, наиболее очевидной объединяющей нитью в изучении систем является попытка рассматривать организацию в ее целостности.

Изучение системы должно опираться на метод анализа, включающий систему изменения взаимозависимых переменных. Конечно, человеческие системы содержат огромный набор зависимых переменных, что делает возможность разобраться в них задачей более трудной, чем одновременное решение самых сложных уравнений.

Системный анализ стремится исследовать организацию как систему взаимозависимых переменных. В результате современная теория организации, которая признает системный анализ, поднимает концептуальный уровень изучения организации над классической и неоклассической теориями. Современная теория организации задает и дает ответ на ряд взаимосвязанных между собой вопросов, которые серьезно не рассматривались двумя другими теориями.

ГЛАВА 2. ПРИРОДА И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Понятие и структура организации. Управление в организации

Организация -- спланированная и скоординированная деятельность двух или более людей, действующих на определенных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, а также при соблюдении установленной иерархии руководства, и стремящихся к достижению общей цели или нескольких целей. Организация включает два основных плана-- динамический (само ее функционирование и процесс управления ею) и статический. Последний как раз и раскрывается через тот или иной тип разделения труда в ней и существующей в ней иерархии руководства, т. е. через ее структуру.

Структура характеризуется тремя основными параметрами -- сложностью, формализацией и централизацией.

Сложность структуры определяется степенью дифференциации и интеграции деятельности организации. Существует три главные типа дифференциации -- горизонтальная и вертикальная дифференциация, а также пространственная распределенность структуры.

Горизонтальная дифференциация обусловлена принципом функционального разделения труда в организации и описывает степень специализации ее структурных подразделений, а также их количество. Чем выше степень специализации внутри организации, тем больше выделяются в ней относительно самостоятельных подразделений, деятельность которых должна быть скоординирована в процессе управления. Они находятся в отношении соподчинения друг с другом, образуя так называемую горизонтальную сеть управления.

Вертикальная дифференциация -- это мера разделения организации на иерархически соподчиненные уровни управления. Она выражается в количестве уровней, разделяющих положение руководителя и положение непосредственных исполнителей. Это -- «управленческая вертикаль» организации; форма, которая принимается в ней для упорядочивания общего «континуума руководства». Например, для высших учебных заведений типичная иерархия имеет следующий вид: ректор -- проректор -- декан -- заведующий кафедрой -- преподаватель -- студент (т.е. включает шесть соподчиненных уровней). В связи с вертикальной дифференциацией следует уяснить, почему она необходима и какими главными причинами обусловлена. Мнение о том, что иерархия нужна потому, что она обеспечивает принцип единоначалия, хотя и верно, но недостаточно. Дело в том, что если бы руководитель обладал неограниченными возможностями по координации деятельности всех членов организации независимо от их числа, если бы он мог непосредственно руководить всеми ими, то потребности в иерархии просто бы не существовало [5].

Структура управления принимала бы в этом случае простой вид -- «руководитель -- починенные». Однако реально руководитель ограничен в своих возможностях (в первую очередь -- психологических). Он поэтому может эффективно координировать лишь какую-либо ограниченную часть членов организации. В силу этого и возникает необходимость в системе соподчинения. Она заключается в том, что высший руководитель непосредственно управляет лишь ограниченным числом руководителей «второго уровня»; те, в свою очередь, непосредственно координируют работу руководителей следующего уровня и т. д. -- вплоть до низшего, исполнительского уровня.

В связи с этим в теории организации существует важное понятие объема управления (или нормы, диапазона управляемости). Это -- количество лиц, находящихся в непосредственном подчинении руководителя. Наиболее дискуссионным при этом является вопрос об оптимальном (а точнее -- предельном) значении объема управления. По многочисленным данным, он значительно колеблется и может варьироваться от 4 до 20 и даже более человек; чаще всего указываются значения 6--8 человек. На приемлемое значение объема управления определяющее влияние оказывают два фактора. Первый -- мера профессионализма работников: чем она выше и чем, следовательно, в большей мере они могут работать самостоятельно, тем выше и допустимый объем управления. Второй -- сложность организационной деятельности: здесь зависимость обратная. Как правило, возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления. Объем управления является поэтому главным фактором меры вертикальной дифференциации организационной структуры. Он позволяет определить число необходимых для организации уровней управления на основе общей численности организации.

Например, если объем управления равен 8, а организация состоит из 512 человек, то иерархия примет вид: 1 руководитель высшего звена --> 8 руководителей «второго звена» --> 8 X 8 = 64 руководителя «третьего звена», т. е. будет включать три уровня руководства. Если же при аналогичном объеме управления организация состоит из 4096 сотрудников, она требует уже четыре уровня управления.

Таким образом, объем управления и число иерархических уровней непосредственно взаимосвязаны. Увеличение объема управления ведет к сокращению числа уровней управления. Наоборот, его уменьшение сразу же требует введения новых уровней иерархии, увеличивает их общее количество.

В связи с этим выделяют «плоские» и «глубокие» (или «высокие») иерархические структуры. «Плоские» иерархии -- те, которые состоят из малого числа уровней (2--3), а «глубокие» предполагают их большое число. При прочих равных условиях иерархия тем «глубже», чем больше объем организации и меньше объем управления. Это приводит к громоздкости иерархической структуры, в связи с чем большие организации очень часто вынуждены прибегать к увеличению (часто -- неоправданному и недопустимому с психологической точки зрения) объема управления.

Для расчета приемлемого объема (диапазона) управления используется подход, предложенный французским ученым В. Грайкунасом (в его «теории связей руководитель-подчиненные»). Согласно теории, существует три вида должностных связей между ними:

1. «Прямая единичная» связь (личный контакт «один на один»).

2. «Прямая групповая» связь (контакт руководителя с каждой из возможных парных комбинаций подчиненных -- например, руководитель, А контактирует одновременно с двумя своими подчиненными: А -- В+С, A -- C+D и т. д.

3. «Перекрестная связь» (подчиненные контактируют между собой, что также должен контролировать руководитель). В этом случае число всех возможных должностных связей, требующих внимания со стороны руководителя и определяющих тем самым объем управления, может быть определено по формуле:

Кв = n = (2n-1+ (n-1)),

где Кв -- число взаимосвязей; п -- число подчиненных.

Легко увидеть, что даже незначительное увеличение числа подчиненных ведет к резкому возрастанию числа связей, подлежащих контролю. Например, если руководитель имеет 4 подчиненных, то число связей равно 44, а добавление еще одного подчиненного требует уже 100 связей, т. е. приводит к увеличению числа подлежащих контролю связей на 127%. Это является одной из причин частой нецелесообразности увеличения количества подчиненных. И хотя формула В. Грайкунаса часто подвергается критике (прежде всего из-за того, что не все потенциально возможные связи реально требуют контроля), она имеет важное значение для уяснения понятия объема управления [5].

Пространственное распределение как характеристика структуры относится к тем организациям, которые строят свою деятельность по региональному принципу, и выражается в трех показателях: числе региональных подразделений, среднем расстоянии между ними, соотношении числа работников этих подразделений и числа управленческого персонала в центральном представительстве.

Для того чтобы организация эффективно функционировала, все ее подразделения должны быть не только специализированы (дифференцированы), но и объединены в целостность -- интегрированы. При этом главным интеграционным средством является иерархия, поскольку именно она обеспечивает и целостность, и управляемость всей структуре организации. Интегрирующие и дифференцирующие процессы в организационных структурах тесно связаны: чем выраженнее вторые, тем выше потребность в первых. Иерархия же -- это способ их согласования.

Общий механизм иерархии находит, в частности, конкретизацию в принципе иерархичности целей организации. Согласно ему, вырабатываемая наиболее общая цель организации должна быть подвергнута процедуре многоступенчатой конкретизации и трансформации в систему более частных целей. Те, в свою очередь, распределяясь по подразделениям, выступают как подцели организации. Они предполагают постановку еще более конкретных целей и задач -- вплоть до конкретных заданий отдельным исполнителям. Эти задачи должны содержать описание требований к конечному результату -- т. е. также некоторую цель его индивидуальной деятельности. Все эти цели и подцели разных порядков обязательно должны быть согласованы и соподчинены, реализовываться в своеобразном режиме «взаимодействия». Если такая иерархия целей выстроена, то обеспечивается и интеграция индивидуальных деятельностей по их достижению.

Существуют и другие также важные интеграционные средства, предусматриваемые самой структурой организации и как бы встроенные в нее. Это -- наличие разветвленной системы правил внутриорганизационного функционирования; аналогичная система процедур для решения наиболее типичных, повторяющихся организационных задач; создание межфункциональных рабочих групп; межподразделенческие совещания; работа сквозных комитетов и, наконец, эффективная система внутриорганизационных коммуникаций в целом. Наконец, и все иные управленческие функции, а не только коммуникативная, также содействуют повышению интегрированности структуры организации. Итак, мера дифференциации в сочетании со степенью интегрированности характеризуют первый обобщающий параметр структуры -- ее сложность.

Формализованностъ структуры как второй обобщающий параметр определяется как степень жесткости, нормативной предписанности, институциональной регламентированности и методологической стандартизированности структуры. Следовательно, данный параметр также носит комплексный характер и включает ряд аспектов.

В психологическом и особенно социально-психологическом плане существенно, что любая организационная структура включает две части: формальную и неформальную. Они не разделены четко, а наоборот, взаимодействуют и взаимопереплетаются -- как бы «накладываются» друг на друга. Формальная организация -- это лишь вершина айсберга, 9/10 которого составляет скрытая под поверхностью неформальная организация. Неформальная организация и соответствующая ей структура хотя и зависят от формальной, строятся, в основном, на основе собственно психологических и социально-психологических, а не организационных закономерностей. Основное из предъявляемых в связи с этим требований к управленческой деятельности, выводящее на уровень высокого мастерства, состоит в следующем. Руководитель должен знать объективные законы возникновения и функционирования неформальной организации и уметь использовать их так, чтобы сама она выступала частью формальной организации и работала на нее.

Централизация (третий обобщающий параметр структуры), как можно видеть из сказанного, тесно связана с мерой формализации структуры, а во многом и определяется ею. Она определяется и измеряется через организацию функции принятия управленческих решений. Чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне, тем выше централизация. Наоборот, чем большей свободой принятия решений обладают иные, чем высший, уровни, тем выше децентрализация. Основными признаками «централизации -- децентрализации» являются поэтому следующие показатели:

— количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

— важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

— последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

— объем контроля за работой подчиненных.

Вопрос о соотношении «централизации -- децентрализации», их сравнительных достоинствах и недостатках -- это специальная и обширная тема теории управления. Выбор той или иной степени централизации всегда определяется сочетанием ряда основных факторов (профессионализм членов организации, уровень их мотивации, характер и сфера деятельности организации, ее масштабы и многое другое). Общая тенденция развития организаций в современных условиях состоит в децентрализации организационных структур, их демократизации, переходе от централизованно-директивного стиля управления к партисипативному -- «соучаствующему».

Как отмечает П. Друкер, «…основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд» [5]. Преимущества «централизации -- децентрализации» в плане организации управленческой деятельности можно представить следующим образом:

Преимущества централизации:

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

В заключение характеристики общеорганизационного контекста деятельности руководителя необходимо сформулировать те основные направления, по которым он влияет на управленческую деятельность. Главное состоит в том, что структура организации, будучи управляема руководителем, одновременно сама во многом определяет содержание его деятельности. Это активное воздействие структуры организации состоит в следующем:

1. Иерархическое место руководителя в континууме управления определяет те функции управления, которые являются для него основными.

2. Оно же влияет на меру развернутости каждой из этих функций в деятельности руководителя.

3. Принадлежность руководителя к той или иной «ячейке» горизонтальной сети организации определяет содержание его деятельности, в особенности -- систему его производственно-технологических функций.

4. Класс и особенно тип структуры существенно влияют на выбор стратегии и тактики управления, на содержание общеуправленческого стиля руководства.

5. Структура определяет совокупность требований к профессиональному составу персонала и тем самым лежит в основе кадровых функций.

6. Каждая структура порождает специфический для нее тип (психологический симптомокомплекс черт личности) руководителя и подчиненного.

7. Каждая структура характеризуется различиями своего корпоративного духа (или же вообще не стимулирует его формирование).

8. Различные структуры предъявляют нетождественные требования к психологическим качествам руководителя и исполнителя.

9. Наконец, сам выбор структуры является компонентом общего содержания управленческой деятельности и составляет суть организационной функции руководителя.

Все это показывает значимость связей структуры организации и управленческой деятельности в ней, необходимость знания о структурных различиях систем, о специфике их влияния на деятельность руководителя.

2.2 Иерархические структуры в организациях

Недостатки бюрократических систем особенно явно начинают проявляться в крупных и особо крупных организациях, а также в связи с диверсификацией их деятельности. Недостатки, присущие классической бюрократической организации, порождают необходимость устранения излишней жесткости и централизованности, свойственной ей, и передачи ряда функций -- в том числе и основных -- иным подструктурам и на иные уровни организации.

Процесс деления организации на отдельные блоки и распределения по ним функций получил название департаментализации (или точнее функциональной специализации). Соединение идеи иерархии с понятием департаментализации (функциональной специализации) лежит в основе главного из существующих типов организации -- иерархического типа структур. Наиболее известная его разновидность -- это линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения. Согласно ему, организация департаментализируется -- разделяется по функциональному признаку, т. е. по специализированным видам работ внутри нее (например, производству, финансам, персоналу, маркетингу, научным исследованиям и др.). Далее по каждому из них формируется иерархия, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

По вертикальным линиям передаются управленческие полномочия, образуя в итоге сеть скалярных цепей управления. Скалярная цепь, или цепь команд (chain of command), -- это иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных работ.

Иерархическое строение присуще и другой разновидности структур -- линейно-штабной структуре управления. Ее суть состоит в том, что каждый или некоторые уровни предполагают -- при сохранении их общей иерархии -- дополнение по горизонтали и координируются так называемыми штабами, обеспечивающими более эффективную реализацию управленческих функций.

Эти два типа структур наиболее полно и последовательно воплощают идею иерархии, являются в целом достаточно эффективными и потому -- широко распространенными. Однако и они по мере усложнения и увеличения масштабов, организационного функционирования потребовали модификаций, поиска новых принципов и структур построения организаций. Так, например, управление крупной фирмой хотя и можно, но трудно, а главное -- вредно пытаться «втиснуть» в 5--6 функциональных подразделений. Они при этом будут вынуждены координировать столь большие участки работ, что для этого потребуется множество дополнительных уровней, подотделов, «подподотделов» и т. д. Линейная скалярная цепь станет очень длинной, громоздкой и неэффективной. В связи с этим возникает новый принцип -- принцип дивизиональных структур (от лат. divisio -- отдел). Сохраняя иерархичность структуры, этот тип организации предполагает ее разделение на элементы и блоки другими, не использовавшимися ранее способами. Например, по видам товаров и услуг, по группам потребителей продукции, по географическим регионам и т. д. В первом случае организация разделяется по основным видам товаров (продуктов), производимых ею, а полномочия по их производству передаются соответствующим руководителям.

Руководители каждого отдела (дивизиона) имеют в своем подчинении ряд вторичных функциональных служб. Аналогичный принцип дивизионализации может осуществляться по другому критерию -- типу потребителя. Тогда возникает разновидность дивизиональных структур, называемая «организационной структурой, ориентированной на потребителя». Другим критерием дивизионализации является региональный признак, который приводит к еще одной разновидности -- к организационным структурам территориального типа. При этом сами региональные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы (организации).

Все рассмотренные типы и виды организационных структур являются разновидностями общего их класса -- класса иерархических структур, в основу которого положен главный -- субординационый признак. Стройность и четкость этих традиционных структур очевидны. Очевидны, однако, и те недостатки, которые свойственны любой иерархии, как бы совершенна она ни была.

2.3 Современное состояние теории управления в организациях. Организация как открытая система

Современная ситуация в теории и практике мирового менеджмента характеризуется сосуществованием и взаимодействием трех основных подходов: системного, процессного и ситуационного (при явном доминировании последнего). Они направлены на синтез и развитие разработанных ранее взглядов основных «школ управления», а также на разработку новых представлений об управлении. В связи с параллельным существованием ряда подходов общий спектр современных теоретических и прикладных разработок чрезвычайно широк и многообразен. Результатом этого является фактически исчерпывающий охват современными исследованиями всех основных проблем управления. Вместе с тем ситуация в данной области -- именно в силу труднообозримого числа концепций, подходов, школ, трактовок -- таит и определенные трудности. Это трудности обобщения, синтеза результатов.

Один из крупных теоретиков менеджмента Г. Кунц уподобил ее «джунглям», в которых «множество подходов является обескураживающим и губительным». Правда, в этих «джунглях», как остроумно заметил другой крупнейший теоретик -- Г. Саймон, «бродят слоны», что означает существование мощных с теоретической и с прикладной точек зрения концепций. Продолжая эту метафору, специалисты указывают, что в настоящее время существует «тропа из джунглей» -- концепция, позволяющая дать надежную основу для дальнейшего развития теории управления, для синтеза в ней существующих сегодня результатов. Это -- ситуационный подход.

Согласно ему, как уже отмечалось, любая организация есть открытая система, взаимодействующая со «средой», а все, что происходит внутри нее, и все, что составляет содержание эффективного управления, невозможно охарактеризовать без ключевого понятия современного менеджмента -- понятия адаптации. В рамках ситуационного подхода возникли новые направления и течения, введены новые конструктивные понятия, сформировались перспективные тенденции развития теории управления. В частности, это концепции «стратегического менеджмента» и «управления персоналом», понятие «организационной культуры». Последняя вообще рассматривается как своеобразный «теоретический прорыв» в управленческой мысли, произошедший в 80-е гг.

Организационная культура определяется как наличие у всех работающих общих целей и их непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей, заинтересованность в обеспечении общих конечных результатов организаций. Организационная культура как очень мощное средство управления (особенно широко используемое в Японии) по силе ее воздействия на поведение людей ставится сегодня на один уровень с такими, традиционно считающимися главными, факторами управления, как структура организации и мотивация. Эти новые направления и понятия теории и практики менеджмента будут рассмотрены далее в соответствующих главах.

Можно выделить также основные тенденции современного этапа развития теории управления. Первая связана с приданием большей, чем ранее, значимости материальной, технологической базе организаций в плане управления ею. Огромную роль в этом плане сыграла «компьютерная революция», создавшая качественно новую по своим возможностям техническую базу управления, а также другие крупные достижения научно-технического прогресса.

Вторая, еще более мощная тенденция состоит в дальнейшей демократизации управления. Сейчас уже не подлежит сомнению, что будущее менеджмента -- за демократическими «партисипативными» (соучаствующими) формами управления. Привлечение персонала к выполнению управленческих функций есть главное условие для действия фундаментального социально-психологического феномена, обозначаемого понятием «размораживания потенциала группы». Проще говоря -- это механизм полной реализации потенциала организации для управления ею, превращения ее из объекта управления в субъект самоуправления.

Третья тенденция -- интернационализация менеджмента и бизнеса и порожденные ею новые проблемы управления. Это, например, проблема кросс-культурного переноса принципов и форм управления, проблема учета национальных менталитетов в сфере управления и др.

По мнению большинства исследователей, все эти и другие тенденции привели к тому, что сегодня сформировалась новая парадигма управления. Она обозначается, как «тихая управленческая революция», а ее ключевыми чертами являются следующие.

1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, состоящего в убеждении, что ключ к успеху управления лежит в правильном воздействии на внутренние факторы организации. Вместо этого на первый план выдвигается проблема гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Последняя диктует стратегию и тактику управления, определяет структуру организации и формы управления ею.

2. Использование в управлении теории систем позволило не только сформулировать новый взгляд на организацию как «органическое целое», имеющее свою логику и законы, но и выделить ряд универсальных переменных любой системы, контроль за которыми составляет основу эффективного управления. Организация как открытая система представлена в приложении 1.

3. Ситуационный подход к управлению, составляющий доминанту современной теории и практики управления. Главный его тезис -- вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне.

4. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед индивидом, работающим в организациях. Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе является ориентация на новую социальную группу в организациях -- когнитариат. Он уже не может рассматриваться как только один из экономических факторов, а трактуется как ключевой ресурс, эффективное использование и наращивание которого становится самой основной задачей менеджмента.

Эти и другие положения являются основными принципами современной теории управления.

Принципы управления:

-- лояльность к работающим;

-- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

-- коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;

-- атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих (организационная культура);

-- обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

-- своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

-- методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

-- непосредственное участие в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы;

-- умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т. п. ;

-- этика бизнеса;

-- честность и доверие к людям;

-- опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

-- перспективное и целостное видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть;

-- качество личной работы и ее постоянное совершенствование [9].

Итак, в данной главе были рассмотрены некоторые основные этапы и особенности развития теории управления, взглядов на природу и содержание управленческой деятельности.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. ВОЗМОЖНЫЕ ПУТИ СОВРЕШЕНСТВОВАНИЯ

3.1 Краткая характеристика организации

Исследуемая организация ООО «Авангард» является зарегистрированным юридическим лицом. Правовое положение общества и, соответственно, рассматриваемого нами предприятия, определяется его учредительными документами, Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другим законодательством Российской Федерации.

ООО «Авангард» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банковском учреждении, круглую печать и штампы со своим полным наименованием и другие необходимые реквизиты. Предприятие действует на основании полного хозяйственного расчета, обеспечивает самоокупаемость, финансирование затрат по совершенствованию и материальному стимулированию работников за счет заработанных средств.

Общество создано для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли. ООО «Авангард» осуществляет свою коммерческую деятельность на потребительском рынке, предметом купли-продажи которого выступают товары и услуги, предназначенные для удовлетворения спроса населения.

Общая площадь магазина составляет 280 м2, под торговую площадь отведено 107 м2.

В магазине представлен широкий ассортимент музыкальных товаров: музыкальных инструментов, аксессуаров к ним (гитарных струн и т. п.), а также; попутно — продажа дисков со звукозаписями исполнителей, музыкального и звукового оборудования (A/V-ресиверы, акустические системы, сабвуферы и проч.). Также предоставляются услуги настройки и мелкого ремонта инструментов, торговля сопутствующими непродовольственными товарами.

ООО «Авангард» прикладывает усилия по поддержанию существующего имиджа, поиску новых маркетинговых решений для повышения доли в рамках своего сегмента рынка, поиску заинтересованных партнеров и стремлению сделать их своими клиентами на длительное время.

Организационная структура управления ООО «Авангард» построена по следующим принципам:

— в результате функционального специализированного разделения труда образованы отделы: музыкальных инструментов; музыкального оборудования; настройки инструментов;

— в результате вертикального разделения труда образуется двухуровневая структура управления. Первый высший уровень управления — директор магазина, 2-й низовой уровень управления — бухгалтер, продавцы, настройщик, уборщица;

При линейном управлении каждый подчиненный имеет одного руководителя (директора магазина), через которого проходят все команды управления.

Каналы продвижения продукции — директ-реклама, реклама в городских СМИ, а также интернет-сайт.

3.2 Анализ внутренней среды предприятия ООО «Авангард»

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных, то есть ситуационных факторов внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном (хотя и не полностью) являются результатом управленческих решений.

К факторам внутренней среды изучаемого нами предприятия относятся:

— человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т. д.);

— технические ресурсы (новизна торгового оборудования, новизна в организации торговли);

— коммерческие ресурсы (наличие торговой сети, качество товаров и т. д.);

— финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).

Человеческие ресурсы ООО «Авангард» представлены штатом организации. Директор, бухгалтер и один из продавцов имеют высшее образование, второй продавец и настройщик — средне-специальное (музыкальное училище).

Стиль руководства авторитарно-демократический: директор учитывает замечания и предложения сотрудников, предоставляет им определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль за работой предприятия и принимает единоличные решения.

Технические ресурсы. Рассматриваемый нами магазин имеет современный дизайн торгового зала, современное торговое оборудование (прилавки, стеллажи для выкладки продукции). Сейчас в магазине действует сочетаются традиционный метод продажи товара — через прилавок (музыкальные инструменты — гитары и проч., аксессуары типа струн и медиаторов) с более прогрессивным методом самообслуживания (музыкальные диски, звуковое оборудование).

Для обслуживания клиентов по пластиковым карточкам введены пост-терминалы, работает банкомат.

Коммерческие ресурсы. Магазин является самостоятельным предприятием и не входит ни в какую торговую сеть. Коммерческие преимущества качества товаров определяются достаточно развитыми и технологиями их производства; продукция ООО «Авангард» представлена, в основном, зарубежными образцами.

Финансовые ресурсы.

Анализ внутренней среды данной организации может осуществляться в рамках анализа достигнутых финансовых результатов фирмы (анализ финансово-хозяйственной деятельности), что при более глубоком изучении позволяет определить слабые и сильные звенья внутри организации. Анализ формирования результатов хозяйственной деятельности предприятия представлен в приложении 2.

3.3 Анализ внешней среды

В данной работе анализ внешней среды призван дать ответы на следующие вопросы:

Каково положение предприятия на рынке в настоящее время?

Какое положение предприятия желаемо для его руководства?

Какие меры необходимо принять для того, чтобы предприятие заняло желаемое для руководства положение?

Внешнее непосредственное окружение рассматриваемой нами организации «Авангард» — составляют:

— потребители — любители музыки, нуждающиеся в качественном оборудовании для ее прослушивания; учащиеся музыкального училища и музыкальных школ (покупатели музыкальных инструментов), профессиональные музыканты, а также музыканты-любители.

— конкуренты — музыкальные салоны, а также салоны света и звука. Конкурентная среда относительно развита, однако рассматриваемая организация более широко по сравнению с ними представляет в своем ассортименте средний и низкий ценовой сегмент.

— поставщики — у организации налажены партнерские связи со многими известными поставщиками (основные поставщики музыкальных инструментов: Таmа, LP, Yamaha, Ovatoin, Epiphone, Greatch и др.; основные поставщики музыкального оборудования: Мackie, Dididesign, Genelec, Lexicon, и др.) что позволяет сохранить широкий ассортимент товаров и интерес покупателей. Степень зависимости от поставщиков можно расценивать как среднюю по причине заинтересованности обеих сторон в долгосрочном сотрудничестве и стабильном объёме поставок.

Внешнее окружение: анализ STEEPV —факторов

Применим анализ STEEPV-факторов (факторов, которые находятся за пределами контроля организации и могут оказывать определённое влияние на её деятельность и перспективу развития.)

STEEPV — аббревиатура названия факторов: социальных (S — social), технологических (Т — technological), экономических (E — economic), окружающей природной среды (E — environmental), индивидуальных ценностей (PV — personal values).

Социальные факторы (S — social) и Экономические факторы (E — economic) при анализе конкретно взятой нами организации тесно связаны между собой.

Уровень жизни потребителей в городе, хотя и снизился в связи с финансовым кризисом, однако у достаточно широких слоев горожан достаточен для того, чтобы население могло позволить себе удовлетворять не только базовые потребности (питание, коммунальные расходы и т. п.), но и время от времени пополнять музыкальную коллекцию дисков; музыканты — аксессуары к музыкальным инструментам, но и даже (с учетом накоплений) производить покупку достаточно дорогостоящего оборудования.

Технологические факторы. В силу достаточно развитых и постоянно совершенствующихся технологий продукция магазина «Авангард» (главным образом, производимая за рубежом) технологические факторы практически не влияют на деятельность рассматриваемой организации.

Факторы окружающей природной среды (E — environmental). Не влияют.

Учет влияния индивидуальных ценностей (PV — personal values). Для магазина музыкальных товаров данный фактор имеет некоторое значение в силу индивидуальности музыкальных вкусов покупателей дисков, покупатели музыкальных инструментов в данном смысле не обладают переменчивым поведением.

SWOT-анализ

SWOT анализ применяется в процессе стратегического планирования и позволяет систематизировать представления о фирме и конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

SWOT-анализ предприятия «магазин „Акустика-холл“» (представлен в таблице 1).

Таблица 1. SWOT-анализ предприятия «магазин «Акустика-холл»

Возможности

Угрозы

Новые виды товарного ассортимента

Новые технологии продаж (например, через интернет)

Освоение смежных сегментов (изучение ситуаций переключений потребителей)

Расширение целевой аудитории

Дополнительные услуги

Тенденции спроса

Сотрудничество с другими компаниями

Новые игроки на рынке

Новые законодательные акты

Активность конкурентов

1. Программы продвижения

2. Дополнительные услуги

Экономический кризис — возможность роста цен на услуги поставщиков и себестоимости товара

Сильные стороны

Слабые стороны

Незначительное число конкурентов, особенно по музыкальным товарам низкой и средней ценовой группы

Практическое отсутствие товаров-заменителей

Наличие квалифицированного персонала

Хорошая репутация у покупателей

Наличие постоянного круга покупателей, обусловливающее стабильный спрос на товар

Наличие покупательской способности у постоянной группы потребителей

Невысокие финансовые возможности, мало оборотных средств

Необходимость аренды помещения

Удалённость от поставщиков (транспортные затраты)

Слабый маркетинг

Слабая дистрибуция, продвижение

Узкая продуктовая линейка

Относительно небольшие барьеры вступления на рынок (для потенциальных конкурентов)

3.4 Выводы по результатам анализа организационной среды предприятия, перспективы развития

На основании проделанного анализа, можно выделить следующие наиболее значимые цели для организации:

Цель 1 — Расширение объемов продаж на 5−7% в год за счет роста рынков сбыта. Эта цель имеет наивысший приоритет, так как для её достижения организация должна вкладывать ресурсы в развитие своих сильных сторон в условиях благоприятного воздействия факторов внешнего окружения и конкурентной среды. Поскольку магазин характеризуется хорошей репутацией у покупателей и имеет незначительное число конкурентов в городе, особенно в указанной ценовой нише, то организация имеет конкурентные преимущества в своем сегменте, поэтому ее ресурсы, вложенные в развитие производства и продвижение товаров, принесут максимальную прибыль.

Цель 2 — Расширение ассортимента предлагаемых покупателю товаров на 7−9 позиций в год, освоение новых видов товарного ассортимента, при общей доступности цен.

Приоритетность указанных целей объясняется важностью вложения ресурсов в компенсацию воздействия неблагоприятных факторов внешнего окружения на сильные стороны организации.

Описание маркетинговых стратегий. План действий

Исходя указанных целей, выработан комплекс стратегий взаимодействия с основными участниками рынка.

1. Стратегии, ориентированные на потребителей.

В рассматриваемом нами случае целесообразно применять стратегию дифференцированного (или сегментированного) рынка — предприятие должно быть нацелено на как можно большее использование имеющегося потенциала рынка с помощью применения маркетинговых инструментов, нацеленных на определенный сегмент (любителей музыки, нуждающихся в качественном оборудовании для ей прослушивания; учащихся музыкального училища и других музыкальных школ, музыкантов — профессионалов и любителей). Это можно сделать, с помощью рекламы (когда отличия «создаются» в сознании потребителей), а также выбора разных способов распространения товара (через интернет-сайт).

2. Стратегии, ориентированные на конкурентов.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой