Основы стратегического планирования

Тип работы:
Лекция
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Лекция № 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия

1. Становление и развитие стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале 20 века. Западная школа научного менеджмента и классическая (административная) школа управления выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование (бюджетирование) носило, в основном, краткосрочный характер. Составлялся годовой план (или бюджет) предприятия, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Данные школы менеджмента базировались на постулате о стабильности внешней среды.

Однако первые волны научно-технической революции, насыщение рынков товарам, возросшая конкуренция и формирование транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

После Второй мировой войны в 50−60-х годах характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национальной экономики. Стержнем долгосрочного планирования явились прогнозы продаж на несколько лет вперед. При этом при небольшой изменчивости внешней среды долгосрочное планирование базировалось на экстраполяции тенденций развития фирмы, сложившихся за предыдущий период. Далее, на основании прогноза продаж составлялись функциональные планы по производству, маркетингу и снабжению. После этого все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главными задачами менеджеров на данном временном этапе состояли в определении достаточности собственных внутренних ресурсов для выполнения планов.

В конце 60-х годов экономическая обстановка во многих развитых странах изменилась. По мере нарастания кризисных явлений прогнозы на основе экстраполяции стали все чаще расходиться с реальными цифрами. Выявилось, что простое долгосрочное планирование не всегда работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

На смену обычному долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование. Главным в стратегическом планировании является не только анализ внутренних резервов предприятия, но и анализ внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики предприятия. Стратегическое планирование является синтезом маркетингового и традиционного долгосрочного планирования.

Впервые методы стратегического управления были разработаны в США в начале 70-х годов 20 века консультационной фирмой «Мак-Кинси» и применены на практике в компаниях «Дженерал Электрик», «Кока-кола», ИБМ. Буквально через 10 лет данные методы использовались уже половиной крупных американских корпораций.

На сегодняшний день общепринятыми отцами стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Как учебная дисциплина стратегическое управление начало формироваться после выхода в 70-х — 80-х годах книг Р. Румелта «Стратегия, структура и результат» и «Конкурентные стратегии» М. Портера.

В течение последних трех десятилетий наиболее известными специалистами стратегического управления являются Г. Минцберг, Г. Хамел, К. Н. Прохолад, М. Трейси, Ф. Вирсем, Дж. Мур, Адам М. Брандебург.

К 90-м годам 20 века большинство корпораций по всему миру стали переходить от стратегического планирования к стратегическому управлению (менеджменту). Стратегическое управление — это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие предприятия, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешних факторов. В свою очередь, изменение внешней среды может повлечь за собой пересмотр стратегических целей и корректировку общего направления развития.

Сегодня стратегический менеджмент все чаще называют специальным термином «рыночный стратегический менеджмент» (strategic market management). Включение слова «рынок» означает, что в современных условиях стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы.

Стратегическое рыночное планирование носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. При данной системе менеджмента компании ориентированы, прежде всего, на внешнюю среду: потребителей, конкурентов, рынок. В рыночном управлении ставится главная цель: разработать отражающие меняющиеся потребности покупателей рыночные стратегии.

В начале 21 века ряд западных специалистов развили основные постулаты стратегического менеджмента с учетом конвергенции менеджмента, информационных технологий и биотехнологий. Усовершенствованная теория стратегического рыночного управления получила название «адаптивное управление».

Возникновение новых технологий, увеличивающаяся нестабильность и ускорение перемен внешней среды привели к новым подходам в развитии бизнеса. Как и в природе, чтобы выжить в быстроизменяющейся среде, компаниям необходимо стремительно адаптироваться. Технологии адаптации позволяют компаниям меняться настолько динамично, насколько это необходимо для выживания.

Суть адаптивного управления заключается в приложении законов эволюции к макро- и микроэкономике. При адаптивном управлении:

1) практически исчезает тип менеджмента по схеме «сверху — вниз». Управление строится на принципе «снизу-вверх» подобно эволюции, которая развивается снизу вверх. «Индивидуальные» действия низовых подразделений организации и их «индивидуальный» интеллект являются единственным способом создать возможности для непрерывной адаптации. Требуется меньше времени на осознание ошибочности действий и для переключения на другие направления;

2) в организации запускается процесс самоорганизации, при котором разрабатываются правила, влияющие не на поведение организации в целом, а на индивидуальный выбор решений сотрудников. Данные правила не контролируют все мелочи в деятельности организации, а направляют действия сотрудников. В конечном итоге действия каждого сотрудника должны соответствовать миссии и стратегическим целям организации;

3) большое значение придается системе отслеживания информации в режиме реального времени для восприятия изменений и немедленной реакции на них. Важен механизм «обратной» связи. На местах должно тестироваться множество разнообразных возможностей выбора, с которыми нужно экспериментировать. При этом должно применяться самое прогрессивное компьютерное моделирование, тестирование и оптимизация процессов на основе последних достижений информационных технологий. В итоге, подобно механизму естественного отбора в природе, в экономике из множества вариантов выживает также более жизнеспособный, то есть максимально отвечающий потребностям рынка и прибыльный для предприятия;

4) уровень изменений окружающей среды требует некоторой нестабильности внутри организации, отсутствие жесткого и не мобильного централизованного менеджмента, исчезновение бюрократии;

5) в пределах организации происходит широкий, постоянный, свободный и поощряемый обмен идеями и инновациями. Позитивным шагом считается заимствование практики или даже целого продукта у других компаний. Возможно объединение усилий множества частных разработчиков в целях развития рынка.

Необходимо отметить, что пока адаптивное управление взято на вооружение только самыми передовыми крупными западными компаниями. Подавляющее большинство компаний строит свою деятельность на принципах стратегического рыночного менеджмента.

Вместе с тем, стратегическое рыночное управление не вытесняет своих предшественников. Оно включает в себя и бюджетирование, и долгосрочное и стратегическое планирование, а также инструменты принятия стратегических решений в реальном времени.

Что касается отечественной школы долгосрочного и стратегического планирования, то она имеет давние традиции. Начиная с конца 20-х годов, народное хозяйство страны в целом и отдельные регионы развивались по пяти- и семилетним планам. Первым известным планом стал план ГОЭЛРО — план электрификации европейской части страны. Из региональных планов известными стали планы по программе «Большая Волга», по развитию Урало-Кузнецкого комбината, Ангаро-Енисейская программа.

Система долгосрочного планирования, которая существовала на Западе до 70−80-х годов 20 века, практически полностью соответствовала принятому в Советском Союзе методу «планирования от достигнутого уровня». Основное различие социалистического планирования от капиталистического заключалось в том, что главными ориентирами для соцпредприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике.

Конечно, на уровне предприятий стратегические решения не принимались. Они принимались на уровне Правительства СССР и союзных республик, Госплана СССР и различных министерств. При этом можно сказать, что решения действительно были стратегическими, поскольку подразумевали не только количественное, но и качественное изменение состояние предприятий, отраслей

С конца 90-х годов 20 века, в условиях становления рыночной экономики, отдельные российские частные фирмы и предприятия взяли на вооружение зарубежные методики стратегического управления. В настоящее время число предприятий и фирм, использующих в своей практике методы стратегического управления, значительно возросло.

Отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие стратегического управления мешает предприятиям устойчиво работать. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловлена происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные и финансово-промышленные группы. Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Крупные компании рассматривают мир, как единое целое, где происходит стандартизация потребления. Продукция международных компаний продается во всех странах мира, что является важным фактором конкуренции на национальных рынках, в том числе и в России. От российских предприятий требуется разработка стратегий деятельности в конкурентной среде.

Несмотря на неизбежное и неуклонное расширение сферы применения стратегического управления в России, значительное количество российских предприятий (особенно это касается государственного сектора) в своей практической деятельности использует традиционное тактическое управление.

Однако положительные сдвиги в данном направлении имеются. Характерным явлением на российских предприятиях становится своеобразный «симбиоз» тактического управления и отдельных элементов стратегического управления. Это касается, прежде всего, использования методов стратегического анализа внешней среды с учетом внутреннего потенциала предприятий.

Как бы не эволюционировало само по себе стратегическое управление, его главной целью по — прежнему остается формирование наиболее эффективных механизмов для развития и совершенствования деятельности предприятий в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

2. Роль и место стратегического планирования в стратегическом управлении

Укрупненно процесс стратегического управления можно представить в виде следующей цепочки:

· стратегическое планирование;

· реализация выбранной стратегии;

· оценка, контроль реализации стратегии и ее корректировка.

Стратегическое управление деловой и хозяйственной деятельностью предприятия, которое определяется одним понятием «стратегический менеджмент», представляет собой неразрывный процесс стратегического планирования и административного управления и контроля за деятельностью предприятия.

Стратегический менеджмент

(управление производственно-экономической деятельностью)

=

Стратегическое планирование производственно- экономической деятельности

+

Реализация, контроль исполнения стратегического плана Корректировка стратегии

Рис. 1. Стратегическое управление и планирование

Стратегическое планирование — это процесс выработки и конкретизации стратегии предприятия в форме стратегического плана на период, равный периоду реализации стратегии.

Стратегическое планирование является первым, самым «наукоемким» этапом стратегического управления. Это своеобразный «мозговой штурм» собственных и (или) привлеченных специалистов высшей категории.

Статистикой установлено, что на подавляющем большинстве предприятий выработкой стратегии занимаются несколько категорий работников:

1) высшие менеджеры и, прежде всего, первое лицо, несущее ответственность за предприятие в целом и осуществляющее личное руководство разработкой и принятием стратегических решений;

2) руководители и ведущие специалисты функциональных служб, руководители направлений (ключевые менеджеры), отвечающие каждый за свое направление;

3) руководители основных подразделений предприятия, особенно несущие ответственность за получение прибыли.

Возможность привлечь к выработке стратегии многих лиц обогащает содержание этого процесса, но при этом возникают трудности, связанные с координацией совместной работы, теряется время, снижается эффективность.

Стратегическое планирование и управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время основные закономерности стратегического управления проявляются и в управлении государственными учреждениями.

Стратегическое управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и в коммерческой организации. В процессе стратегического управления происходит постановка стратегических целей, определяются приоритеты, составляется программа, закрепляются управленческие процедуры и процедуры контроля.

Вместе с тем, управление в государственной службе представляет собой один из методов специального управления. Особенности заключаются в конкретных целях, отчетн6ости, процедуре контроля, особой ответственности и системах стимулов.

Стратегическое управление в государственной службе характеризуется большей ориентацией на миссию и цели по сравнению с правилами и процедурами. Практика формирования миссии постепенно укрепляется в государственной службе. Все большее значение приобретают методы количественной оценки стратегических результатов, основное внимание переносится на измерение и мониторинг результатов. Так, в российской практике до недавнего времени преобладала ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ главный акцент делается на соответствии фактических затрат запланированным. В то же время более актуальным становится контроль, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли понесенные затраты полученным результатам.

Правомерна постановка вопроса о стратегии страны в целом, региона, министерства, города. Стратегическое планирование с успехом используется в работе университетов, больниц, некоммерческих организаций.

3. Этапы стратегического планирования

С учетом различных точек зрения зарубежных и отечественных специалистов наиболее общей и целесообразной представляется следующая последовательность этапов стратегического планирования:

1) предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды. Данный этап имеет место только на действующих предприятиях;

2) поиск новой бизнес-идеи;

3) определение миссии предприятия;

4) формулирование стратегических целей и задач предприятия;

5) углубленный анализ и оценка внешней среды;

6) углубленный анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия;

7) разработка базовой стратегии и анализ стратегических альтернативных стратегий;

8) выбор единой стратегии;

9) формулирование функциональных стратегий (маркетинга, НИОКР, производства, финансов и т. д.);

10) формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты);

11) разработка и утверждение стратегического плана — конечной цели стратегического планирования.

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показывает, что и количество, и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются следующие:

форма собственности предприятия;

тип предприятия (специализированное или дифференцированное);

отраслевая принадлежность предприятия;

размеры предприятия;

существующая на предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Обычно стратегическое планирование охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Исходя из своей специфики, например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.

Американские специалисты подчеркивают, что временные горизонты зависят от отраслевой принадлежности и уровня технической оснащенности фирм. Р. Вебер отмечает, что «фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на 6 месяцев, как и „Дженерал моторс“ необходим десятилетний план».

4. Поиск новой бизнес-идеи

В любой предпринимательской деятельности формирование стратегии начинается с новой идеи и (или) соответствующего управленческого решения, то есть вывода о необходимости осуществить какие-либо действия, связанные с преодолением возникших проблем или с достижением других целей.

Бизнес-идеи — это очень дорогостоящий и рискованный продукт. Они могут привести к развитию и обогащению предприятия. А могут, наоборот, привести к ошибочным действиям и плачевным результатам. Предпринимательские способности высших специалистов, и в первую очередь, менеджеров выражаются в способности генерировать, накапливать и разрабатывать новые стратегические идеи.

Какие проблемы предприятия сигнализируют о необходимости стратегических решений? Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития. Кроме того, к стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, недостаточность инноваций и другие.

Стратегические проблемы, в отличие от оперативных, далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилением влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т. д.

На практике часто упускается из виду тот факт, что источники проблем производства находятся не столько внутри предприятия, сколько во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия -- сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема, чаще всего, находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.

Баланс внимания руководителей к стратегическим и оперативным проблемам, как отмечает Игорь Ансофф, в конечном счете, должен определяться внешней средой, в которой функционирует фирма [2].

Если спрос на рынках сбыта продукции фирмы растет, технология остается стабильной, а требования и предпочтения покупателей меняются медленно, фирма продолжает эффективную работу, сфокусировав внимание на текущей хозяйственной деятельности. Ее продукты, рынки и конкретные стратегии развиваются медленно и постепенно. В таких условиях большая часть фирм обычно фокусирует внимание на оперативных решениях. Решения, рассчитанные на длительную перспективу, обсуждаются очень редко; стратегическое развитие фирмы включает в себя исследования и разработки, деятельность отделов маркетинга и повышение эффективности производства.

Значительно меньшая часть фирм даже в период роста или стабильности придерживается агрессивной стратегии. Ими руководят амбициозные предприниматели, склонные к расширению пределов, завоеванию новых рынков.

Если же внешняя среда оказывается бурной и изменчивой и (или) уровень спроса близок к насыщению, фирма не может позволить себе заниматься исключительно оперативными вопросами. Рано или поздно большинству менеджеров приходится становиться стратегами.

Помимо необходимости решения указанных выше общих стратегических проблем, свойственных большей части предприятий, в конкретной отрасли промышленности могут требовать разрешения и специфические стратегические проблемы данной отрасли.

Дальнейшее изменение современной экономики в России означает изменение соответствующих пропорций:

· общеэкономических;

· межотраслевых;

· внутриотраслевых;

· внутрипроизводственных.

К общеэкономическим пропорциям относятся пропорции между производством средств производства и производством потребления, между производством и потреблением, потреблением и накоплением. Межотраслевые пропорции включают в себя соотношения между сферами материального производства, производственной инфраструктурой и социальной инфраструктурой, между индустриальным и сельскохозяйственным производством, промышленностью и строительством и т. д. Внутриотраслевые пропорции -- это пропорции внутри промышленности между добывающими и обрабатывающими отраслями; внутри сельского хозяйства между растениеводством и животноводством; внутри строительства между производственным и непроизводственным строительством. К внутриотраслевым можно отнести также пропорции между отдельными группами производств внутри крупных народнохозяйственных комплексов, например, пропорции между металлургией и машиностроением, между прядильным и ткацким производствами.

Внутриотраслевые и внутрипроизводственные пропорции весьма многочисленны. В развивающейся российской экономике такие пропорции подвижны, их устойчивость относительна. Совокупность пропорций образует структуру экономики.

Отличительными чертами современной структуры экономики России являются высокая доля промышленности в общественном производстве, превалирование добывающих отраслей в объеме экспорта, низкий удельный вес производств высокой технологии, наличие существенных межотраслевых, внутриотраслевых и территориальных диспропорций.

В долгосрочной перспективе структура экономики России неизбежно будет изменяться в соответствии с общемировыми тенденциями. Произойдет сокращение доли первичных секторов материального производства, повысится роль отраслей, работающих на конечный спрос, наукоемких производств, отраслей сферы производственной инфраструктуры -- оптовой и розничной торговли, связи, финансово-кредитной, страховой и налоговой деятельности. Приближение к структуре экономики развитых стран неизбежно будет длительным и многоэтапным. Основные структурные изменения в российской экономике в основном затронут внутриотраслевые пропорции и в меньшей степени коснутся межотраслевых -- это также необходимо учитывать при формировании стратегических целевых ориентиров. Например, как указывает Э. А. Уткин, возможны следующие наиболее существенные сдвиги внутри отдельных отраслей экономики и отраслевых комплексов [4]:

* в топливно-энергетическом комплексе произойдет стабилизация добычи нефти при углублении ее переработки и комплексном использовании. Увеличится добыча газа и его доля в общем объеме топлива. Возрастет открытая добыча угля в восточных районах при одновременном сокращении шахтной добычи в результате закрытия нерентабельных предприятий. Увеличится комбинированная выработка электроэнергии и тепла, использование нетрадиционных источников энергии в труднодоступных местах;

в черной металлургии будет происходить замена мартеновского способа конвертерным и электросталеплавильным, увеличатся объемы непрерывной разливки стали, внепечной обработки, проката, совмещенного с разливкой, расширится сортамент и повысится качество труб;

в цветной металлургии основное внимание будет уделяться укреплению рудной базы и концентрации производства на основе применения энерго- и ресурсосберегающих технологий и оборудования;

в строительной индустрии увеличится производство конструкций для малоэтажного строительства, мелкоштучных изделий из местного сырья, эффективных стеновых материалов, монолит;

в химической промышленности возрастет выпуск конструкционных пластмасс и изделий из них, полиэфирных волокон, основы магнитных лент, сырья для изготовления бутылок и пленки;

в деревообрабатывающей промышленности опережающими темпами будет увеличиваться производство древесно-стружечных и древесноволокнистых плит с защитной обработкой;

в машиностроении и металлообработке расширится производство современного технологического оборудования, автоматизированных и высокоточных станков, инструмента, автомобилей и автобусов, вагонов для поездов и метро, строительно-дорожных машин для малоэтажного строительства, оборудования для торговли и легкой промышленности, агропромышленного комплекса, медицинских учреждений;

в аграрном секторе ускоренное развитие получат торгово-закупочные и торговые предприятия, индустрия сортировки, переработки, упаковки и хранения сельскохозяйственной продукции, селекционная работа;

на транспорте, в средствах связи и информатике главное внимание будет уделено развитию и улучшению освоения дорожной сети, реконструкции электросвязи на обнове цифровых систем, развитию спутниковой связи и вещания, расширению новых видов услуг, микроэлектронике, внедрению в различных сферах народного хозяйства современных информационных технологий.

Следует помнить, что указанные структурные изменения должны формироваться под влиянием многих факторов, прежде всего, в результате государственной политики.

Помимо необходимости решения указанных выше общих стратегических проблем, свойственных большей части предприятий, в конкретной отрасли промышленности могут требовать разрешения и специфические стратегические проблемы данной отрасли. В долгосрочной перспективе структура экономики России неизбежно будет изменяться в соответствии с общемировыми тенденциями. Должно произойти сокращение доли первичных секторов материального производства, повыситься роль отраслей, работающих на конечный спрос, наукоемких производств, отраслей сферы производственной инфраструктуры -- оптовой и розничной торговли, связи, финансово-кредитной, страховой и налоговой деятельности.

Лекция 2. Миссия и стратегические цели предприятия

1. Значение миссии предприятия и ее структура

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия предприятия (компании, фирмы). В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса.

Для отечественных предприятий миссия является принципиально новым элементом. Для фирм промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является почти обязательным и прорабатывается детально. Например, 75% компаний США имеют четко сформулированную миссию. Имеет миссия правительство Великобритании и большинство его министерств.

Целью определения миссии предприятия является установление смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике, а также «философии существования» в экономическом, социальном и управленческом аспектах. Миссия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия.

Основной вопрос, на который отвечает миссия: Для кого и для чего мы?

Хотя у специалистов по стратегическому управлению есть незначительные разногласия по поводу структуры миссии, большинство ее пунктов являются схожими. Объединяя разные мнения, можно сказать, что миссия состоит из нескольких элементов.

Первый элемент миссии — определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише.

Второй элемент миссии — стратегические намерения. Стратегические намерения фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся…» Как правило, стратегические намерения служат для мотивации работников фирмы. Кроме того, они позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Третий элемент миссии — компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал предприятия и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Кроме того, делается акцент на технологические нововведения, высокое качество продукции и услуг, ценообразование.

Четвертый элемент миссии — основные заинтересованные группы. Несколько лет назад ввели новый термин — стейкхолдер (stakeholder). Данный термин определяет группы лиц, которые либо зависят от предприятия, либо сами влияют на его деятельность.

Появилась целая теория стейкхолдеров, которая во многом объясняет деятельность предприятия как результат обобщающего эффекта поддержки или сопротивления групп стейкхолдеров.

Среди стейкхолдеров различают:

· внутренних стейкхолдеров. К ним относятся владельцы, управляющие, работники предприятия и профсоюзы;

· рыночных стейкхолдеров. К ним относятся покупатели, конкуренты, поставщики;

· внешних стейкхолдеров. Это государство, политические и финансовые группы, торговые ассоциации, группы активистов («зеленые», общество потребителей и др.).

Согласно теории стейкхолдеров в стратегическом управлении применяется следующая последовательность этапов:

а) выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики;

б) определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются «силовые» действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объединяются в стратегические альянсы.

в) трансформируется внутрифирменное управление за счет структурных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внешних (организация службы «связи с общественностью» -- для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга — для стейкхолдеров на рынке);

г) оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантагонистический характер.

Пятый элемент миссии — рост и прибыльность. Прибыльность в составе миссии рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Более прямолинейно увеличение прибыльности формулируется не в миссии, а в стратегических целях.

Необходимо помнить, что прибыль — это внутренняя проблема предприятия и выставлять ее на показ не принято. Японские менеджеры считают получение прибыли не основной целью, а сопутствующим результатом успешной деловой активности.

Например, Г. Форд сформулировал миссию своей компании так: «Мы предоставляем людям дешевый транспорт». При этом он всегда подчеркивал, что прибыль не пройдет мимо того, кто это сделает.

Шестой элемент миссии — социальная ответственность. Этот элемент определяется как обязательство высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими интересами. К сферам социальной ответственности относятся:

1. Повышение уровня жизни населения. Данное направление развивается крупнейшими корпорациями (финансово-промышленными группами), имеющими достаточный объем свободных средств. Это может быть и создание новых рабочих мест, и поддержка малоимущих граждан, и финансирование конкретных научных проектов, и меценатство в области культуры и искусства.

Социальная защищенность работников предприятия.

Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление включает в себя цивилизованную (жесткую, но не жестокую) борьбу с конкурентами за рынки сбыта, контроль качества выпускаемой продукции, продуманную (с точки зрения социальной ориентации) политику ценообразования.

2. Формулировка миссии

Миссия может быть сформулирована как в одной фразе в пределах абзаца, так и в более объемной форме. Может существовать сокращенный и полный вариант миссии для различных целей. Например, более краткий представительский вариант для включения в годовой отчет перед акционерами или более полный вариант для внутрифирменного использования.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно и была понятна всем субъектам, взаимодействующим с предприятием, в особенности всем ее членам. Миссия не должна утомить потребителя при изучении. Вместе с тем она дать ему максимум концентрированной и позитивной информации о предприятии. Формулировка миссии должна исключать возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития фирмы.

Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации.

Вот как выглядят миссии нескольких известных западных и российских предприятий и компаний.

Миссия корпорации Johnson & Johnson:

Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими людьми, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль.

Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место -- чистым и безопасным.

Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными.

Мы отвечаем перед обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами -- поддерживать хорошую работу и платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения.

Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов.

Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы -- развиваться, ошибки -- исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.

Миссия компании Lucent Technologies:

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей, предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время в любом месте.

Миссия компании «Хьюлетт-Паккард»:

Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, Быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, Обеспечить получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданными корпорации.

Миссия Торгового дома «Русьимпорт»:

Безусловный и значимый рост культуры потребления настоящих вин в России, а также развитие данного рынка в целом.

3. Определение стратегических целей, их совокупность и приоритеты

Исходя из смысла новой бизнес-идеи и сформулированной миссии, определяются стратегические цели предприятия. Иногда процесс формулирования миссии и целей идет параллельно. Формулирование стратегических целей называют еще целеполаганием.

С одной стороны, стратегические цели представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность предприятия. Это -- качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.

Помимо данной точки зрения, целеполагание имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания, другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Происходит это из-за разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (количественная оценка).

Наиболее часто употребляемо понимание стратегической цели как планируемого результата. Стратегические цели предприятия — это конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться предприятия.

Основной вопрос, на который отвечают стратегические цели: Что мы хотим достичь?

Рис. 2. Схема достижения стратегических целей

Предприятие не может быть сосредоточено на единственной цели, а должно определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса: производство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, использование новых методов организации производства.

Производительность. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

Доходность (прибыльность). Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на фирме. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Сегодня общепризнано, что бизнес должен соответствовать общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д. Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее -- прибыль, показатели доходности. Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы 8, стр. 97.

Таблица 1 Значимость целей для американских компаний

Виды целей

Количество компаний, ставящих эти цели, в % от общего числа

Прибыльность

89

Рост

82

Доля рынка

66

Социальная ответственность

65

Благосостояние наемных работников

62

Качество продуктов и услуг

60

Научные исследования и разработки

54

Диверсификация

51

Производительность

50

Финансовая стабильность

49

Ресурсная стабильность

39

Развитие системы менеджмента

35

Превращение в международную компанию

29

Консолидация

17

Другие цели

18

Использование конкретных показателей целеполагания существенно различается в зависимости от страны, где расположено предприятие, типа предприятия и его величины.

В США и Великобритании основными показателями целеполагания являются финансовые показатели: доход на капитал (или совокупные активы); доход на акцию и снижение издержек. В Японии наблюдается приоритет объема продаж и массы прибыли, вознаграждения наемного персонала, производительности труда. То есть большее значение придается росту компании и ее доходам. Объяснением этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ориентированы на акционерный капитал.

Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, можно также сделать вывод, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифицированные компании -- на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения прибыли. Диверсифицированные компании, как полипродуктовые, нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль 8, стр. 99.

Таблица 2 Цели стратегического планирования в зависимости от типа предприятия

Цель

Специализированная компания

Диверсифицированная компания

Темп роста в %

78

61

Норма прибыли на все активы в %

33

56

Доля на рынке в %

89

56

4. Требования к стратегическим целям

Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания. Цели должны быть ясными, четкими, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.

Стратегические цели должны обладать рядом основных характеристик:

· реальностью и достижимостью. Если цели недостижимы, то страдает мотивация работников;

· измеримостью. Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже ложной цели;

· ориентацией во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же, что и ее отсутствие;

· понятностью, приемлемостью для всех участников процесса.

Стратегические цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей на рынке, в инновационной активности, в повышении прибыльности, эффективности производства и управления. Если это региональная или городская администрация, то стратегические цели, как правило, имеют социальный характер и характеризуют повышение уровня жизни населения региона.

Ниже приведен примерный укрупненный перечень целей предприятия в зависимости от его специфики:

1) увеличение доли продукции на рынке в регионе (отрасли и т. д.) до стольких-то % за счет высокого качества продукции, технико-экономических характеристик, превышающих конкурентные, а также за счет усиления маркетинговой политики и т. п. ;

2) достижение передовых позиций в отрасли по такому-то научно-техническому направлению, внедрение ноу-хау при производстве продукции для повышения эффективности производства, снижения издержек на 15%;

3) выход на такие-то новые рынки сбыта продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду.

Рис. 3. Требования к стратегическим целям.

На основе общих стратегических целей предприятия формулируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т. д.), которые, в свою очередь, конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц. На этапе формулирования стратегических целей происходит только укрупненная функциональная структуризация. Детальная постановка целей производится, как правило, на стадии составления Стратегического плана.

Конкретный сквозной пример структуризации целей предприятия в разрезе служб и подразделений.

Рис. 4. Пример структуризации целей предприятия, выпускающего цветные телевизоры

Стратегические цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Следующим этапом стратегического планирования является изучение внешних и внутренних факторов.

Лекция 3. Стратегический анализ внешней среды предприятия

Следующие два этапа процесса стратегического планирования являются аналитическими. К ним относятся:

· анализ и оценка влияния внешней среды предприятия;

· анализ и оценка внутреннего состояния и потенциала предприятия.

Стратегический анализ — это средство преобразования информации, полученной в результате анализа, в стратегический план предприятия. На этапе анализа создается необходимая информационная база для проведения целеполагания и определения стратегии.

Инструментами стратегического анализа являются:

1) многостороннее ситуационное моделирование, т. е. построение разнообразных моделей и матриц, учитывающих влияние на состояние, развитие и стратегию предприятия различных факторов внешней и внутренней среды. В связи с тем, что на данном этапе оценить влияние многих факторов в денежном выражении не всегда представляется возможным, оценка производится по балльной системе;

2) анализ и переработка аналитической базы данных, которые имеют место, в основном, при оценке внутреннего состояния предприятия.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:

· макроокружения (среда косвенного воздействия);

· микроокружения (среда непосредственного или прямого воздействия).

Для результативного изучения состояния макро- и микроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности фирмы;

· изучение мнения сотрудников фирмы;

· проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

1. Анализ макроокружения

Анализ макроокружения (иногда называют дальней окружающей среды) включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть -- покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную информацию и принимать более достоверное решение.

В США уже в середине 70-х годов 73% компаний анализировали общую окружающую среду в полном объеме, 15% анализировали ее лишь частично и только 12% компаний вообще не занимались данной деятельностью.

В нашей стране организация таких центров консалтинговой помощи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, позволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым.

Факторы макроокружения многочисленны и существует несколько классификаций их по группам, но, в общем, они включают одни и те же факторы. Наиболее известными являются следующие методики стратегического анализа внешней среды: PEST-анализ и STEP — анализ.

Например, в PEST-анализе принята разбивка на 4 группы (PEST — от английских слов «политико-правовой», «экономический», «социокультурный» и «технологический»):

1) политико-правовые факторы:

· политический режим в стране и степень его стабильности;

· политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами;

· основные политические партии, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть;

· позиция государства по отношению к иностранному капиталу;

· национальное законодательство (налоговое, антимонопольное, трудовое, природоохранное, по защите отечественных производителей и т. д.);

· криминогенность ситуации, защищенность собственности и прав личности;

· другие факторы;

2) экономические факторы:

· общая экономическая ситуация (национальный доход, темпы и перспективы роста, инфляция, дефицит бюджета и т. п.);

· характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы;

· состояние банковской системы, процентные ставки, кредитная политика;

· уровень деловой активности (биржевые индексы);

· особенности налоговой системы;

· уровень оплаты труда; уровень доходов населения;

· острота конкуренции;

· удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынке продукции;

· финансовое состояние предприятий-должников и др.

3) социокультурные факторы:

· демографическая ситуация, особенно в тех районах, где расположены предприятия;

· социально-экономическая структура (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность)

· состояние культуры, система общественных и национальных особенностей;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой