Основы управления персоналом

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

  • Введение
  • персонал управление кадровый

В советский период методы построения управления носили нормативный характер, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Своей основной целью большинство организаций определяет удовлетворение потребностей рынка в производимой продукции и услугах. На современном этапе развития российской экономики многие предприятия оказались в замкнутой системе: низкая эффективность производства — недостаток финансов — отсутствие инвестиций — дальнейшее снижение конкурентоспособности. Актуальность темы заключается в том, что при переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям, поэтому необходима разработка новых подходов к построению организационных структур, где на первый план выступает проблема управления персоналом, как условие эффективного функционирования предприятий.

Целью исследования является изучение теоретических основ проектирования организационных систем управления и предложить рекомендации по созданию организационной системы службы управления персоналом.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить литературу по проектированию организационных систем управления

2. Раскрыть роль персонал как объекта управления

3. Провести анализ системы управления персоналом ООО «Шик»

4. Предложить рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления персоналом ООО «Шик»

Объект исследования — персонал организации ООО «Шик».

Предмет исследования — процессы формирования и развития системы управления персоналом.

В работе использованы методы системного анализа, наблюдение, изучение периодических изданий, методы анализа данных с использованием пакета прикладных программ Microsoft Office.

1. Анализ традиционных и современных организационных структур

Понятие предприятия включает все типы организаций, предприятий, фирм и других объединений, которые являются юридическими лицами и организуются в соответствии с классификацией Гражданского кодекса. Производственно-хозяйственная деятельность в таких организациях осуществляется с помощью структур управления. Соловьев В. С. Теория организации: Учебно-методический комплекс/В.С. Соловьев — Новосибирск: СибАГС, 2011, с. 84.

Структура управления «представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами». Веснин В. Р. Менеджмент/В.Р. Веснин. -М.: Проспект, 2011, с. 228.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на:

— горизонтальные, которые носят характер согласования и являются одноуровневыми;

— вертикальные — это отношения подчинения;

— диагональными — это каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры. Там же, с. 234

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. «Линейные — это те, которые связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями». Виханский О. С. Менеджмент/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. -М.: Экономистъ, 2011. -326с.

В практике управления применяют следующие типовые структуры управления:

линейную;

линейно-штабную;

функциональную;

линейно-функциональную (комбинированную);

проектную;

матричную;

дивизиональную;

многомерную;

программно-целевую;

маркетинговую или рыночную. Молотков Ю. И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами/Ю.И. Молотков. — Новосибирск: Наука, 2012. -521 с.

Линейная структура управления (рис. 1. 1) наиболее простая, ее существенный управления недостаток — малая гибкость. В этой структуре руководители высшего уровня несут ответственность за решение текущих задач. Круг таких задач необходимо постоянно выделять, так как они требуют немедленной реакции.

Рисунок 1. 1- Линейная структура управления

Линейно-штабная структура управления (рис. 1. 2) предусматривает создание специализированных отделов и служб, которые призваны помогать линейному руководителю, которому они подчинены, вырабатывать решения. Веснин В. Р. Менеджмент/В.Р. Веснин. -М.: Проспект, 2011, с. 228.

Рисунок 1.2 — Линейно-штабная структура управления

Функциональная структура управления (рис. 1. 3) предусматривает группировку власти и ответственности по отдельным функциям. В такой иерархической структуре каждый руководитель управляет исполнением отдельной функции, что приводит к созданию отдельных органов на всех уровнях управления и к расширению аппарата управления, но при больших размерах организации возникают конфликты по поводу приоритетов исполнения работ. Молотков Ю. И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами/Ю.И. Молотков. — Новосибирск: Наука, 2012, с. 86.

Рисунок 1.3 — Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления (рис. 1. 4) предусматривает сочетание линейных и функциональных связей в аппарате управления. В линейно-функциональной структуре управления создаются специальные службы, которые подготавливают для руководителя информацию, необходимую для оперативного и стратегического планирования и управления [23,87−88]. Молотков Ю. И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами. — Новосибирск: Наука, 2012, с. 87−88.

Рисунок 1.4 — Линейно-функциональная структура управления

Перечисленные структуры управления являются традиционными. Стремясь уйти от их недостатков, многие исследователи и практики применяют те или иные методы построения новых современных структур управления, функционирование которых базируется на системных принципах. Основными современными структурами управления являются проектная, матричная и программно-целевая. Там же, с. 89

Проектная структура управления (рис. 1. 5) приемлема в организациях с частой сменой номенклатуры производства продукции. Процесс развития осуществляется путем создания подразделений, выполняющих функции А, В, С, D и обеспечивающих решение стратегических вопросов. Проектная группа решает комплексную проблему, после чего она распускается. Молотков Ю. И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами. — Новосибирск: Наука, 2012, с. 90.

Рисунок 1.5 — Проектная структура управления

Матричный тип структур управления (рис. 1. 6) предусматривает программно-целевое управление с сохранением информационно-управленческих связей. Цели в такой структуре достигаются с помощью служб координации какого-либо проекта.

Так же как и в проектной структуре, в подразделениях организации могут возникать конфликты по поводу приоритетности исполнения работ, но они разрешаются на уровне ее руководителяДанный тип структуры не противоречит принципам единоначалия и централизации в принятии решений и одновременно обеспечивает функциональное управление по уровням, поэтому многие зарубежные фирмы применяют эту структуру управления. Матричная структура управления используется в крупных проектах. Матричная структура управления используется в крупных проектах, например в авиакосмическом отделении фирмы «Юниверсал Продактес». Мескон М. Х. Основы менеджмента/М.Х. Мекон, М. Алюберт, Ф. Хедоури. — М.: 2011, с. 247.

Рисунок 1.6 — Матричная структура управления

Дивизиональная схема организации (рис. 1. 7) вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому она широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Вместе с тем внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. В больших дивизиональных организациях человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом [10, с. 342−343]. Виханский О. С. Менеджмент/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. -М.: Экономистъ, 2011, с. 342−343.

Рисунок 1.7 — Дивизиональная структура управления

Все ранее рассмотренные модели построения организационных структур характеризовалась двумя измерениями: ресурсы и результаты. При этом из вида упускается такие важные факторы, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации (рис. 1. 8). Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Там же, с. 359.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

— обеспечение производственной деятельности необходимы ресурсами;

— производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

— обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

Рисунок 1.8 — Многомерная структура управления

В программно-целевой структуре управления (рис. 1. 9) явно выражены как линейные, так и функциональные связи. Эта структура обеспечивает целевое управление всей системой (по линейным связям). Такая структура организации жестко детерминирована определенной целью. В то же время в ней сильны функциональные связи, которые не позволяют смешивать функции управления. Так, при линейной структуре линейный руководитель вместо выполнения своих непосредственных обязанностей вмешивается в технологию производства, т. е. осуществляет функциональное управление, которым должен заниматься руководитель соответствующего подразделения.

Программно-целевые структуры управления, в которых явно выражены как линейные, так и функциональные связи, т. е. найдено оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций управления, можно считать наиболее прогрессивными. Это достигается путем введения органа интегрирования -- информационного банка данных, доступного для каждого элемента структуры управления.

Рисунок 1.9 — Маркетинговая (программно-целевая) структура управления

В настоящее время в организациях Российской Федерации, в том числе и в государственных учреждениях, преобладают линейно-функциональные структуры управления (рис. 1. 4). В таком типе структур слабо выражены функциональные связи, что приводит к частым сбоям в деятельности организаций, предприятий и фирм. Механическое применение современных структур управления, например матричной, проектной, маркетинговой, дивизиональной или многомерной, не даст желаемого результата: необходима тщательная нормативная проработка структуры управления в соответствии с теми целями и задачами, которые ставятся перед организацией. В новых структурах управления более легко решаются задачи внедрения информационных технологий [23, с. 93−94]. Молотков Ю. И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами/Ю.И. Молотков. — Новосибирск: Наука, 2012, с. 93−94.

2. Персонал как объект управления

Персонал является неотъемлемой частью любой организации. Персонал — это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты. Персонал как объект управления[Электронный ресурс]: http: //cde. osu. ru/

Таким образом, объектом управления являются работники организации, одновременно выступающие и как субъекты, т. е. имеющие, как правило, собственное мнение, позицию, отражающиеся на поведении, а предметом — трудовое поведение работников и групп и факторы, его определяющие. Влияя на эти факторы (личностные, социальные, экономические, нравственные), менеджеры пытаются добиться необходимого трудового поведения. В идеале — это создание развивающейся организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой реализуется движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной личностью. В процессе решения совместных практических задач люди вступают в сложные отношения друг с другом и с группой в целом. Динамика взаимоотношений личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих взаимоотношений следует учитывать как свойства личности, занимающей определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав, содержание деятельности и уровень организации группы, а также других более широких социальных объединений.

Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

— по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);

— по профессиональной структуре — инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр. ;

— по уровню квалификации — например, рабочие 1 — 6 разрядов;

— по половозрастной структуре — мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

— по стажу работы — общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);

— по уровню образования — работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием — и прочие классификационные признаки.

Особенности персонала в отличие от других факторов производства состоят в следующем: Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления/ http: //youandsociety. com/upravlenie-perso/personal-kak-ob. html

— персонал — ключевой фактор производства, полностью определяющий успех и неудачи компании;

— работник — личность, сложная и большая система, обладающая всеми свойствами систем;

— персонал, в отличие от материальных и денежных факторов, — активный фактор, принимающий и реализующий все решения;

— работник проявляет уникальность и субъективизм практически во всех своих проявлениях (влияние онтогенеза, личности, группы на поведение — несомненно и существенно);

— обладает значительным, но плохо определяемым и плохо прогнозируемым индивидуальным и групповым потенциалом, как позитивной направленности, так и негативной;

— способен к развитию и саморазвитию при соответствующих условиях и в то же время способен к саморазрушению;

— системы «работник, группа, коллектив» имеют сложную и динамичную структуру;

— персонал, в определенной степени, самоуправляем, поскольку управленцы всех уровней входят в состав персонала;

— характеризуется неразрывностью рационального и эмоционального, что усложняет прогнозы поведения и реакции на воздействие;

— персонал способен не только к системообразованию (формированию новых групп, команд разной направленности), но и к системоразрушению;

— непредсказуем, поведение не поддается прогнозированию с высокой степенью вероятности;

— адаптивен, в том числе и к факторам, стимулирующим его трудовое поведение, и это требует постоянного исследования мотивов поведения и обновления стимулов;

— невсецелонадежный;

— подвержен влиянию скрытых от других людей факторов;

— характеризуется такими сложными психологическими понятиями, как направленность, принципы, идеалы, желания, потребности, интересы, стереотипы, предубеждения, убеждения, подверженность влиянию среды;

— в совокупности персонал — мощная группа интересов, способная в полном составе или отдельными подгруппами осуществить подмену целей организации на собственные (например, могут не совпадать интересы топ-менеджмента и собственников, администрации и других наемных работников);

— персонал способен выступать одновременно в нескольких ролях: и как акционеры (владельцы акций), и как потребители (клиенты), и как носители информации, в том числе о внешней среде, и как агенты своей организации. Имеет место многообразие исполняемых ролей, их или противоречивость, или синергия, или диффузия (взаимопроникновение и взаимовлияние ролей), или специфичность (разделенность, «несмешиваемость»).

3. Краткая характеристика предприятия ООО «Шик»

ООО «Шик» организовано на основании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. и является юридическим лицом, с правами, и обязанностями юридического лица.

Правовое положение — общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности — частная. Принадлежность капитала и контроль за ним — национальное. По форме деятельности ООО «Шик» можно отнести к малому предприятию.

ООО «Шик» не располагает собственными площадями и арендует помещение. Основными направлением деятельности ООО «Шик» является предоставление косметических услуг.

Миссия фирмы: продажа высококачественных косметических услуг.

Задачи и цели фирмы: оказывать высококачественные косметические услуги, увеличивать количество потребителей услуг, снижать издержки производства, обеспечить большую доступность услуг за счет снижения цен.

Данное предприятие использует следующие виды ресурсов:

Материальные (оборудование, энергоносители, расходные материалы, упаковка)

Информационные (о клиенте, о своих поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых технологий в этой сфере деятельности, о рынке труда)

Трудовые (персонал фирмы)

Финансовые (счёт в банке, кредит)

По месту нахождения Общества ведется полная документация, в том числе:

— учредительные документы Общества, а также нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества с последующими изменениями и дополнениями;

— все документы бухгалтерского учета, необходимые для проведения собственных ревизий Общества, а также проверок соответствующими государственными органами согласно действующему законодательству.

С точки зрения распределения производственных обязанностей организацию можно классифицировать, как организацию с линейной организацией управления.

Рисунок 3. 1- Организационная структура компании

Эффективность функционирования связана с качеством предоставления услуг:

· компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу);

· надежность (стабильность работы фирмы);

· отзывчивость (система не выходит из строя при непривычных запросах);

· доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);

· понимание (понимание специфических потребностей клиентов);

· коммуникация (своевременное и доходчивое информирование клиентов);

· доверие (репутация фирмы);

· безопасность (защита от риска (физического и морального);

· обходительность (вежливость, внимательность, дружелюбие);

· осязаемость (материальная привлекательность помещений и формы персонала).

Место предприятия на конкурентном рынке: существуют прямые конкуренты на рынке рассматриваемых услуг — крупные салоны красоты Новосибирска. Эти компании имеют круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен.

Основными конкурентными факторами на данном рынке являются:

· цена;

· ассортимент предоставляемых услуг;

качество предлагаемых услуг.

Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2011−2013гг. представлены в таблице 3. 1, которые свидетельствуют об ухудшении экономических показателей деятельности ООО «Шик» за 2011−2013гг. Так выручка от реализации продукции и услуг сократилась на 540 тыс. руб. или на 7,4%. Чистая прибыль предприятия уменьшилась на 157 тыс. руб. или на 21,4%. Рентабельность продаж упала на 1,5%. Ухудшение экономических и финансовых показателей деятельности ООО «Шик» отчасти объясняется маркетинговыми проблемами фирмы, так как не определена стратегия развития предприятия, сотрудники не знают целей и задач компании, рекламная кампания слаба.

Таблица 3. 1-Экономические показатели ООО «Шик»

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Выручка от реализации продукции и услуг, тыс. руб.

7320

7100

6780

Себестоимость товаров и услуг, тыс. руб.

5340

5140

4850

Затраты на 1 руб. реализации, руб.

0,730

0,724

0,715

Чистая прибыль, тыс. руб.

735

620

578

Рентабельность продаж, %

10,0

8,7

8,5

В целом можно отметить, что при отсутствии стратегического видения или плана развития компании невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи.

Основные задачи, стоящие перед фирмой ООО «Шик» в настоящий момент:

1. Увеличение сбыта продукции.

2. Установление партнёрских отношений с VIP клиентами.

3. Совершенствование рекламно-информационной деятельности.

4. Анализ системы управления персоналом ООО «Шик»

персонал управление кадровый

На ООО «Шик» используют классификацию, подразделяя рабочую сипу на две категории: служащие и административный персонал. К служащим относятся работники, непосредственно оказывающие услуги. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники компании. Существенное различие состоит в том, то издержки на служащих относят на себестоимость услуг, в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли компании.

Таблица 4. 1-Структура работников по категориям занятых

Категории занятых

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Отклонение

2012/

2011

2013/

2012

2013/

2011

Служащие

4

4

4

0

0

0

Административный персонал

12

12

12

0

0

0

Итого

16

16

16

0

0

0

На ООО «Шик» отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы (табл. 4. 1):

1. Число служащих на одного административного работника рассчитывается как отношение служащих к числу административных работников;

Доля административных работников в общей численности рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников.

Из таблицы 4.1 видно, что на протяжении трех лет число работников не изменялось.

Таблица 4. 2-Динамика показателей структуры работников

Категории занятых

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Число служащих на 1 административного работника

3,0

3,0

3,0

Доля административных работников в общей численности работников

0,33

0,33

0,33

Из таблицы 4.2 видно, что на протяжении трех лет структура работников не изменялась.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным. Более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки.

Таблица 4. 3-Возрастная структура работников

Возраст занятых

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Отклонение

2012/

2011

2013/

2012

2013/

2011

моложе 20 лет

1

1

1

1,00

1,0

1,0

20−30

8

7

5

0,88

0,71

0,63

31−40

5

7

7

1,40

1,00

1,40

41−50

3

1

2

0,33

2,00

0,67

51−60

0

0

1

0,00

1,00

1,00

старше 60

0

0

0

0,00

0,00

0,00

Из таблицы 4.3 видно, что фирма имеет сотрудников почти во всех возрастных группах. Старшая возрастная группа в течении трех лет увеличилась на 100% увеличилась средняя возрастная группа (200%).

Аналогично возрастной структуре анализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Таблица 4. 4-Образовательная структура работников

Уровень образования

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Отклонение

2012/

2011

2013/

2012

2013/

2011

Неполное среднее

0

0

0

0

0

0

Среднее

0

0

0

0

0

0

Среднее специальное

8

8

8

0

0

0

Неоконченное высшее

1

0

0

1,0

0

1,0

Высшее

3

4

4

1,08

1,0

1,08

С получением 2 высшего

1

1

0

1,0

0

1,0

С 2 высшими

0

0

1

0

1,0

1,0

Судя по данным таблицы 4. 4, уровень образования на предприятии медленно, но растет за счет работников с высшим, с получением второго высшего и двумя высшими образованиями. Доля же работников со средним специальным образованием неизменна.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (табл. 4. 5).

Таблица 4. 5-Стаж работы

Стаж работы

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Отклонение

2012/

2011

2013/

2012

2013/

2011

Менее 1 года

3

4

6

1,11

1,25

2,0

От 1до 3 лет

8

6

6

1,06

0,88

0,74

От 3−5 лет

5

6

4

1,2

0,61

0,16

Структура персонала по продолжительности работы в организации говорит о том, что закрепления кадров нет. Половая структура организации — процентное соотношение мужчин и женщин — является еще одним, традиционно отслеживаем показателем статистики человеческих ресурсов. На ООО «Шик» работают только женщины.

Важнейшим показателем динамики рабочей организации является текучесть кадров (табл. 4. 6). Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный — отношение числа покинувших организацию к числу сотрудников к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию.

Из таблицы 4.6 видно, что большинство уволились из-за неудовлетворенности заработной платой. Причем в течение трех лет их число увеличилось.

Таким образом, увольняется приблизительно 1/3 работников в год. Поэтому, чтобы сохранить кадры руководство должно принять меры к увеличению заработной платы.

Текучесть кадров довольно дорого обходится предприятию и обществу в целом.

Таблица 4. 6-Анализ причин текучести кадров

Причина увольнения

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Другая выше оплачиваемая работа

2

4

6

По семейным обстоятельствам

0

0

0

Смена места жительства

0

0

0

Неуставные отношения

0

0

0

Открытие собственного дела

1

0

0

Несоответствие работника занимаемой должности

0

0

0

Кража или нанесение умышленного вреда

0

0

0

Другая, не указанная работником причина

1

0

0

Отсутствие перспективы роста

1

2

0

Неудовлетворительные условия труда

0

0

0

Всего

5

6

7

Число уволившихся к общему числу работников

0,42

0,5

0,58

На сегодняшний день с проблемой текучести кадров ООО «Шик» сталкивается довольно часто. Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их трудовой адаптации проходит время, в течение которого организация несет убытки. Известно, что наибольшей мобильностью характеризуются молодые работники и работники, но на предприятие ООО «Шик» молодых работников очень мало и персонала с высшим образованием тоже. Предприятие не в силах удержать высококвалифицированный персонал. Одной из основных причин этого является отставание средней заработной платы предприятия от оплаты труда на других аналогичных предприятиях Новосибирска.

Высокий уровень текучести кадров на предприятие связан с недостатками в управлении персоналом и управлении организацией в целом.

5. Совершенствование организационной структуры управления персоналом ООО «Шик»

Проектирование системы управления персоналом (СУП) нельзя отделить от проектирования системы управления организации (СУО), так как СУП включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей. Для предприятия ООО «Шик» должна быть разработана новая модель организационной структуры.

Под организационной структурой отдельной организации понимается только система управления, иерархия управленческого персонала на основе административных связей, т. е. схема структуры системы управления и соподчинения между ними. Бессмысленно рассматривать структуру системы управления организации без производственных организационных процессов.

На рисунке 5.1 представлена структура целей СУО ООО «Шик». В данной структуре социальная цель не нашла своего отражения. Так как она является основой формирования эффективной системы управления персоналом (СУП), необходимо реструктуризировать систему целей предприятия.

Рисунок 5. 1- Структура целей СУО

И хотя в качестве главной цели на рисунке 5.1 обозначена экономическая цель, главным фактом становится то, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

Выведем на один уровень экономическую и социальную цель, так как достижение социальной цели также как и экономической влияет на прибыль организации (рис 5. 2).

Рисунок 5. 2- Структура целей СУО

Эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени совпадают цели работника и администрации.

Рисунок 5. 3- Система целей персонала ООО «Шик»

При рассмотрении рисунков 5.3 и 5.4 можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей.

Рисунок 5. 4- Система целей администрации ООО «Шик»

Таким образом, на рисунке 5.5 представлена разработанная модель организационной структуры системы управления персоналом для ООО «Шик».

Рисунок 5. 5-Модель организационной структуры СУП для ООО «Шик»

Рассмотрим функции подробно.

Функции стратегического управления персоналом: функции по разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом, планирование и прогнозирование потребности в персонале, анализ кадрового потенциала, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функции управления трудовыми отношениями: анализ и регулирование взаимоотношений в коллективе, управление конфликтами, социально — психологическую диагностику, соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, анализ сложившейся, проектирование и формирование новой организационной структуры управления, разработка и рекомендации по развитию стиля и методов руководства.

Функции мотивации и стимулирования персонала: управление мотивацией трудового поведения, реализации деловой карьеры и профессионального продвижения, реализации работы с кадровым резервом, разработка системы оплаты труда, разработка форм морального поощрения персонала, нормирование и тарификация трудового процесса, организация нормативно — методологического обеспечения СУП.

Функции найма и учета персоналом: организация найма персонала, организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала, введение в должность и адаптация новых работников, перемещение, увольнение персонала, документационное обеспечение СУП, ведение учета и статистики персонала, обеспечение персонала научно — технической информацией, информационное и техническое обеспечение СУП.

На рисунке 5.6 представлена новая модель организационной структуры для предприятия ООО «Шик».

Рисунок 5. 6-Новая модель организационной структуры ООО «Шик»

Организация ООО «Шик» работает в условиях постоянно изменяющегося рынка, поэтому приходится осваивать новые горизонты, ставить перед собой новые задачи и цели. Чтобы удержать конкурентные позиции, нужна определенная гибкость. Для создания эффективной системы управления персоналом ООО «Шик» необходимо решить комплекс задач:

1. Ввести две новые позиции: менеджер по персоналу и администратора

2. Разработать программу «Кадровый резерв».

3. Разработать систему аттестации персонала.

4. Усилить мотивацию сотрудников за счет воздействия коллектива.

Заключение

В настоящее время эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В работе были изучены традиционные и современные организационные структуры управления, их недостатки и достоинства. Раскрыта роль персонала, как объекта управления, которая выражается в том, что влияя на личностные, социальные, экономические, нравственные факторы, можно добиться от работников необходимого трудового поведения.

Проведенный анализ системы управления персоналом ООО «Шик» показал, что она не эффективна, функции кадровой работы ООО «Шик» сводятся лишь в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства.

в работе разработана новая модель организационной структуры для предприятия ООО «Шик». Руководству предложено

1. Ввести две новые позиции: менеджер по персоналу и администратора

2. Разработать программу «Кадровый резерв».

3. Разработать систему аттестации персонала.

4. Усилить мотивацию сотрудников за счет воздействия коллектива.

Список литературы

1. Бороненкова А. Управленческий анализ: учеб. пособие / А. Боро- ненкова. — М.: Финансы и статистика, 2010. -295с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент/В.Р. Веснин. -М.: Проспект, 2011. -448с.

3. Виханский О. С. Менеджмент/ О. С. Виханский, А.И. иНаумов. -М.: Экономистъ, 2011. -326с.

4. Мескон М. Х. Основы менеджмента/М.Х. Мекон, М. Алюберт, Ф. Хедоури. — М.: 2011−674 с.

5. Молотков Ю. И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами/Ю.И. Молотков. — Новосибирск: Наука, 2012. -521 с.

6. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления/ http: //youandsociety. com/upravlenie-perso/personal-kak-ob. html

7. Персонал как объект управления[Электронный ресурс]: http: //cde. osu. ru/

8. Сивиринов Б. С. Теория управления/Б.С. Сивиринов, Л. П. Хлевецкая — Новосибирск: Наука, 2012- 212 с.

9. Соловьев В. С. Теория организации: Учебно-методический комплекс/В.С. Соловьев — Новосибирск: СибАГС, 2011−231 с.

10. Соловьев В. С. Теория организации: Учебно-методический комплекс/В.С. Соловьев — Новосибирск: СибАГС, 2011−231 с.

Приложение

ПОЛОЖЕНИЕ О КАДРОВОЙ СЛУЖБЕ ООО «Шик»

I. Общие положения

1.1. Настоящее положение разработано в соответствии с _________ (указать основание со ссылкой на дату и номер соответствующего решения: приказа, поручения и т. д.).

1.2. Настоящее положение регулирует повседневную деятельность кадровой службы __________ (указать наименование предприятия (организации, учреждения) в соответствии с учредительными документами (далее — предприятие)) и устанавливает:

1.2.1. Организационно-правовой статус службы.

1.2.2. Перечень функций и задач службы в области организации кадровой работы.

1.2.3. Полномочия службы, а также порядок ее взаимодействия с другими структурными подразделениями (должностными лицами) предприятия по вопросам кадровой работы.

1.2.4. Ответственность службы за ненадлежащую организацию кадровой работы.

1.2.5. ___________________________ (другое — указать конкретно).

1.3. Кадровая служба — структурное подразделение предприятия, предназначенное для реализации его кадровой политики и вытекающих из ее содержания задач кадровой работы. Для обеспечения повседневной деятельности служба имеет печать с обозначением своего полного и сокращенного наименования и указанием на принадлежность к предприятию (на правах одного из его структурных подразделений), а также штампы и бланки установленного предприятием вида.

1.4. Целью деятельности кадровой службы является обеспечение полного и своевременного удовлетворения текущих и перспективных потребностей предприятия в кадровых ресурсах посредством его комплектования необходимым количеством работников требуемых специальностей и квалификации.

1.5. Непосредственное руководство кадровой службой осуществляет ее директор, являющийся прямым начальником всех сотрудников службы. Директор службы подчиняется генерального директору предприятия, назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора по представлению аттестационной комиссии предприятия.

1.6. В интересах надлежащей организации кадровой работы в составе кадровой службы формируются отделы, группы и иные самостоятельные участки.

Организационная структура, а также квалификационно-численный состав кадровой службы ежегодно устанавливаются генеральным директором предприятия по представлению директора службы (приложение N 1 к положению).

1.7. В своей повседневной деятельности кадровая служба руководствуется:

1.7.1. Законодательными и нормативно-правовыми актами органов государственной власти.

1.7.2. Организационно-распорядительными актами территориальных и отраслевых (ведомственных) органов управления, по отношению к которым предприятие занимает подчиненное положение.

1.7.3. Уставом и локальными нормативными актами предприятия.

1.7.4. Организационно-методическими, нормативно-техническими документами по вопросам организации кадровой работы и настоящим положением.

1.7.5. _______________________________ (другое — указать конкретно).

1.8. Деятельность отделов, групп и иных самостоятельных участков в составе кадровой службы регулируется, помимо перечисленного в п. 1. 7, соответствующими положениями, регламентами и инструкциями по осуществлению тех или иных составляющих кадровой работы.

1.9. Работа сотрудников кадровой службы регламентируется соответствующими должностными инструкциями.

1. 10. Организационно-правовое, информационное, кадровое, финансовое и материально-техническое обеспечение кадровой службы осуществляется за счет ресурсов предприятия.

1. 11. Нормирование труда сотрудников кадровой службы, расчет их общей численности, а также распределение и постановка заданий осуществляется на основе действующих «Единых норм времени и выработки… «, инв. N. ___ (указать конкретно).

1. 12. Условия труда сотрудников кадровой службы установить в соответствии с трудовыми договорами.

1. 13. Порядок оплаты труда сотрудников кадровой службы устанавливается положением о материальном стимулировании предприятия в соответствии с условиями, предусмотренными соответствующими трудовыми договорами.

1. 14. Порядок привлечения сотрудников кадровой службы к дисциплинарной ответственности устанавливается положением о дисциплине и Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия.

1. 15. Положение о кадровой службе утверждается генеральным директором предприятия по представлению директора кадровой службы. Нормы и правила, содержащиеся в настоящем положении, являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями кадровой службы и ее сотрудниками.

II. Функции и задачи кадровой службы

2.1. Реализация цели деятельности кадровой службы достигается посредством выполнения ею комплекса специальных функций и задач.

2.2. Основными функциями кадровой службы являются:

2.2.1. Организационная (административная).

2.2.2. Информационная.

2.2.3. Контрольная.

2.2.4. Регулятивная.

2.2.5. Методическая.

2.2.6. Другое (указать конкретно).

2.3. В рамках осуществления перечисленных в п. 2.2 функций кадровая служба решает следующие основные задачи:

2.3.1. Комплекс организационных (административных) задач:

2.3.1.1. Организация рекрутинга сотрудников.

2.3.1.2. Организация социально-профессиональной адаптации сотрудников.

2.3.1.3. Организация обучения (тренинга) сотрудников.

2.3.1.4. Организация контроллинга сотрудников.

2.3.1.5. Организация мотивации сотрудников.

2.3.1.6. Организация ротации сотрудников.

2.3.1.7. Организация кадрового делопроизводства.

2.3.1.8. Другое (указать конкретно).

2.3.2. Комплекс информационных задач:

2.3.2.1. Оформление и ведение трудовых книжек, личных карточек, личных дел, страховых свидетельств государственного пенсионного страхования (ГПС), медицинских полисов обязательного медицинского страхования (ОМС).

2.3.2.2. Поддержание в актуальном состоянии базы данных о сотрудниках предприятия.

2.3.2.3. Ведение учетно-справочной работы.

2.3.2.4. Другое (указать конкретно).

2.3.3. Комплекс контрольных задач:

2.3.3.1. Контроль за соблюдением на предприятии законодательства, нормативно-правовых актов, локальных актов, организационно-распорядительных актов в области кадровой работы.

2.3.3.2. Контроль достоверности сведений (персональных данных), сообщаемых о себе сотрудниками.

2.3.3.3. Организация проведения внутренних проверок и расследований.

2.3.3.4. Другое (указать конкретно).

2.3.4. Комплекс регулятивных задач:

2.3.4.1. Формирование и оптимизация организационной структуры предприятия.

2.3.4.2. Определение и уточнение предельной численности и фонда оплаты труда сотрудников предприятия.

2.3.4.3. Планирование, анализ состояния и подведение итогов кадровой работы.

2.3.4.4. Другое (указать конкретно).

2.3.5. Комплекс методических задач:

2.3.5.1. Методическое руководство кадровой работой в структурных подразделениях предприятия.

2.3.5.2. Консультирование должностных лиц по вопросам кадровой работы.

2.3.5.3. Работа с обращениями сотрудников, организация их приема по насущным вопросам.

2.3.5.4. Другое (указать конкретно).

2.4. В зависимости от изменений в направленности и содержании кадровой политики предприятия задачи кадровой службы могут уточняться.

III. Полномочия кадровой службы

3.1. В интересах надлежащего осуществления своей деятельности кадровая служба наделяется соответствующими полномочиями: правами и обязанностями.

3.2. Кадровая служба имеет право:

3.2.1. Запрашивать у должностных лиц предприятия, а также органов управления (власти), сторонних организаций (предприятий, учреждений) сведения о сотрудниках с целью уточнения соответствующих персональных данных, а при приеме на работу и перемещениях сотрудников — мнение руководителей соответствующих структурных подразделений о целесообразности предполагаемых перестановок.

3.2.2. Требовать при приеме на работу и в других установленных случаях представления сотрудниками соответствующих документов: паспорта или заменяющего его документа, трудовой книжки, документа об образовании (наличии специальных знаний (умений)), страхового свидетельства ГПС и др.

3.2.3. Давать разъяснения и рекомендации по вопросам, относящимся к компетенции кадровой службы.

3.2.4. Давать должностным лицам предприятия обязательные для исполнения указания по вопросам, относящимся к компетенции кадровой службы.

3.2.5. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по вопросам организации кадровой работы.

3.2.6. Вести переписку по вопросам, относящимся к компетенции кадровой службы.

3.2.7. Осуществлять взаимодействие с органами власти (управления), сторонними организациями (предприятиями, учреждениями) по вопросам, относящимся к компетенции кадровой службы.

3.2.8. Визировать проекты документов, подготовленных другими подразделениями предприятия, если в таких документах затрагиваются вопросы, относящиеся к компетенции кадровой службы.

3.2.9. Представлять (через уполномоченных должностных лиц) интересы предприятия и службы на протокольных мероприятиях, в ходе которых затрагиваются вопросы, относящиеся к компетенции кадровой службы.

3.2. 10. Оформлять и выдавать в соответствии с действующими на предприятии правилами по письменным запросам (заявлениям) справки, заключения, выписки и иные аналогичные документы.

3.2. 11. Осуществлять регулярный контроль за исполнением должностными лицами предприятия требований, предъявляемых к организации кадровой работы, периодически информировать соответствующих лиц, а также руководство предприятия о результатах контроля.

3.2. 12. Другое (указать конкретно).

3.3. Кадровая служба обязана:

3.3.1. Своевременно и качественно, в полном соответствии с законодательством, нормативно-правовыми актами, локальными актами, организационно-распорядительными актами в области кадровой работы выполнять возложенные на нее задачи.

3.3.2. Поддерживать условия, обеспечивающие требуемую эффективность кадровой работы.

3.3.3. Обеспечивать сохранность полученных сведений о сотрудниках от разглашения (утраты) в процессе обработки.

3.3.4. Предоставлять органам управления (власти), сторонним организациям (предприятиям, учреждениям) информацию по вопросам, отнесенным к компетенции кадровой службы, в соответствии с действующими на предприятии правилами.

3.3.5. Предоставлять руководству предприятия отчет о результатах кадровой работы не позднее ___ числа месяца, следующего за отчетным.

3.3.6. Другое (указать конкретно).

IV. Взаимодействие кадровой службы

4.1. В интересах надлежащего осуществления своей деятельности кадровая служба организует взаимодействие с другими структурными подразделениями и должностными лицами предприятия, а в необходимых случаях — с органами власти (управления), сторонними организациями (предприятиями, учреждениями) в соответствии с установленным в компании порядком.

V. Ответственность кадровой службы

5.1. Кадровая служба несет ответственность за:

5.1.1. Надлежащую реализацию возложенных на нее задач.

5.1.2. Соблюдение требований законодательства, нормативно-правовых актов, локальных актов, организационно-распорядительных актов в области кадровой работы.

5.1.3. Другое (указать конкретно).

5.1.4. Директор кадровой службы несет персональную ответственность за руководство повседневной деятельностью службы в объеме, предусмотренном заключенным с ним трудовым договором и должностной инструкцией.

Порядок привлечения директора кадровой службы к ответственности определяется Положением о дисциплине руководящего состава предприятия.

5.1.5. Сотрудники службы несут ответственность за исполнение своих обязанностей в объеме, предусмотренном соответствующими трудовыми договорами и должностными инструкциями. Порядок привлечения сотрудников кадровой службы к ответственности определяется Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой