Организация и управление

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное БЮДЖЕТНОЕ образовательное учреждение высшего профессионального образования

дальневосточный Государственный Университет

путей сообщения

Институт экономики

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Теория организации»

Тема: «Организация и управление»

Выполнила: ст-ка 314 группы

Соломко В.А.

Проверил: Каминский А. В.

Хабаровск 2012

Содержание

Введение

Глава 1. Организация и управление

1.1 Организация как субъект и объект управления

1.2 Реализация процесса управления

1.3 Система управления деятельностью организации, ее основные элементы

Глава 2. Организация управление предприятием на примере ООО «Вертикаль»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Вертикаль»

2.2 Анализ управления персоналом ООО «Вертикаль»

2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала ООО «Вертикаль»

Глава 3. Предложения по усовершенствованию управления ООО «Вертикаль»

3.1 Оценка эффективности работы ООО «Вертикаль»

3.2 Рекомендации по улучшению работы ООО «Вертикаль»

Заключение

Введение

Мы часто сетуем на беспорядок в мыслях, вещах, житейских делах, государстве, но полное отсутствие какой бы то ни было организации невозможно себе представить, в нашем мире все организовано. От атома до Вселенной, от вируса до биосферы, от единичного сигнала до Интернета, от пары торговых партнеров до всемирной корпорации -- все имеет свою организацию. Мы, вероятно, знаем ничтожно мало об организации мира, но и то, что мы знаем, позволяет думать о существовании общих законов организации всех вещей и явлений.

Организованность всегда сопровождала человеческую деятельность. Для отдельного человека организация поведения, последовательность действий, логика поступков определяют успех в жизни. С доисторических времен люди вынуждены были организовывать свою деятельность, чтобы выжить. Организация взаимодействий между людьми в процессе труда, при производстве, обмене и использовании ценностей, т. е. согласование интересов и личных целей для достижения общей цели создает общество и цивилизацию. Организационные процессы пронизывают все виды деятельности человека в экономической, социальной, политической, духовной, идеологической, семейно-бытовой и других сферах. Там, где присутствует необходимость согласования действий двух или более людей для достижения какой-то цели, уже можно говорить об организации. Здесь следует подчеркнуть понятия согласованность и цель как важнейшие атрибуты организации.

Теория организации -- это область научного знания об общих закономерностях образования, устройства, функционирования и развития организаций как сложных динамических систем, имеющих цель.

Эта формулировка требует анализа. Прежде всего, почему теория? Ведь в контексте дисциплин, которые изучают будущие экономисты, управленцы, менеджеры, организация воспринимается как нечто, относящееся сугубо к человеческой практике. Дело в том, что практика организации необычайно многообразна, а процессы, цели и объекты организации имеют различную степень сложности. Человечество хранит и систематизирует свой организационный опыт, который концентрируется в виде обычаев, правил, традиций. Все определяется и регулируется этими правилами: организация общины, технические приемы организации вещей, организация идей. Организационный опыт -- это и есть весь опыт человечества, взятый с организационной точки зрения. В начале прошлого века один из основоположников организационной науки А. А. Богданов пишет: «…Чем больше общество растет и развивается, тем сильнее и болезненнее для него оказывается его неорганизованность в целом. Гигантская масса живых активностей, в нем непрерывно накопляемая, все труднее, все менее совершенно сохраняет свое равновесие. Острые и хронические болезни социальной системы -- бедствия ожесточенной конкуренции, кризисы местные и мировые, возрастающая напряженность борьбы между нациями из-за рынков, безработица, беспощадные классовые конфликты -- все это вместе образует грандиозное расточение общественных сил и создает атмосферу всеобщей неуверенности в будущем. Это грозные проявления общих дезорганизационных процессов, и борьба с ними при помощи методов частичного характера, какими располагает специализация, по самому существу обречена на безуспешность.

Таким образом, самый ход жизни все настоятельнее и неуклоннее выдвигает организационные задачи в новом виде -- не как специализированные и частичные, а как интегральные… «

Необходимо обобщение этого огромного опыта, накопленного человечеством, и выработка достаточно универсальных практических рекомендаций. Необходима теория как совокупность принципов и идей, обобщающих практический опыт и образующих основу науки организации.

Теория -- это внутренне непротиворечивая система эмпирических обобщений и построенных на их основе логических принципов и законов, имеющая эвристическую и прогностическую способности.

Глава 1. Организация и управление

1.1 Организация как субъект и объект управления

Управление и производство с кибернетической точки зрения можно разделить на субъект управления (управляющая подсистема), объект управления (управляемая подсистема), а также каналы связи, которые соединяют их. Все они постоянно взаимодействуют для поддержания целостности и самоорганизации (самосохранения) организации. С точки зрения теории систем субъект управления называется системой управления.

Основополагающими понятиями системного подхода к организационной системе являются: вход, процесс (производство), обратная связь, управление и выход. Входом организационной системы может быть: цели, стоящие перед ней, ресурсы, условия внешней среды. Входом субъекта управления организационной системы являются те же цели и условия внешней среды, а также информация о состоянии объекта управления, как результат деятельности внутренней среды системы. Входом объекта управления организационной системы — ресурсы, а также информация о том, что необходимо делать объекту управления (управляющее воздействие). Процесс — это производственная деятельность объекта управления, в результате которой появляются товары, услуги — то, ради чего и создается организационная система. В процессе производства накапливается информация: о произведенной продукции, затратах, состоянии оборудования и т. п. (т. е. сведения о состоянии объекта управления — внутренняя среда); информация о внешней среде; сведения о состоянии субъекта управления. Эта информация в совокупности называется информацией о состоянии объекта управления или результирующей информацией. Обратная связь включает в себя канал прямой и обратной связи. Канал прямой связи, по которому передается информация управляющего воздействия, проходит от субъекта к объекту управления. Канал обратной связи, по которому передаются сведения о состоянии объекта управления, среды и других факторов внешней обстановки, проходит от объекта к субъекту управления. Управление — последовательность управляющих воздействий субъекта на объект управления и предназначено для обеспечения функционирования организационной системы в заданном режиме в соответствии с целями ее существования и развития. Управляющее воздействие разрабатывается на основе информации о состоянии объекта управления, условий внешней среды и целей организационной системы, получаемой по каналу обратной связи, и представляет собой информацию о том, что, как и когда надлежит сделать объекту управления (т. е. планы и контроль за их реализацией), ее часто называют командной информацией, передаваемую по каналу прямой связи. Управление — это внутреннее качество организационной системы и может рассматриваться как циклический информационный процесс, осуществляемый в замкнутом контуре для достижения конкретной цели. Выход организационной системы как и выход процесса производства — товары, услуги, а также информация о состоянии объекта управления. Выходом субъекта управления является управляющее воздействие.

Организация обратной связи в организационной системе имеет важное методологическое значение. Из него вытекает одно из важнейших свойств организационных систем: их способность к адаптации, к самоорганизации. Адаптация — это способность системы определять целенаправленное поведение в изменяющихся внешних и внутренних условиях. В процессе адаптации могут меняться внутренние параметры, которые в итоге оказывают влияние на выходные количественные (качественные) характеристики системы. Самоорганизация — это способность системы изменять свои функции и соответственно структуру под воздействием внешних и внутренних факторов. Управление в организационных системах — это целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства. Результатом управления является управляющее воздействие, направляющее деятельность людей, которые реализуют его для достижения определенной (заданной) цели. Управление включает три существенных свойства:

1) Наличие цели (одной или нескольких);

2) Способы, средства и воздействия для их достижения;

3) Факт их достижения.

Под способами достижения цели понимается технология производства, изготовления и выпуска продукции, изделий, услуг и т. п. Под средствами достижения цели — материальные, трудовые ресурсы, производственные мощности. Под воздействием понимается информационные воздействия (административные, моральные и т. п.).

Субъект управления — это лицо или группа лиц, которые могут принимать решение. Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы называются управленческими командами. 1, с. 34−35] Субъект управления должен обладать, с одной стороны, полномочиями (правом), с другой свойствами и способностями, необходимыми и достаточными для сознательного определения целей для разработки и выбора способов и средств достижения выбранных целей, для регистрации факт достижения цели и для осуществления процесса управления. В организационном плане субъект управления может быть представлен отдельной личностью (менеджер, директор), или коллективом (ученый совет, совет учредителей). На более высоком уровне иерархии — мэр, губернатор, законодательный орган (федеральное собрание) и т. д.

Объект управления предназначен для реализации командной информации (идущей от субъекта управления). Объекты управления могут быть представлены: техническими системами, к ним относятся управление машинами и механизмами, управление технологическими процессами и т. п.; организационными системами, к ним относятся управление фирмой, муниципальным образованием, регионом и государством в целом. Каждый из перечисленных объектов управления имеет свою внутреннюю структуру. Структура представляет собой упорядоченную совокупность элементов организационной системы. Под структурой понимается состав частей и отдельных элементов организационной системы, а также связи между ними. Например, в состав структуры производственной фирмы входят все основные и вспомогательные производственные подразделения. В составе государства можно выделить территориальную (региональную) структуру, отраслевую структуру и т. д. [2,с. 36]

1.2 Реализация процесса управления

Под управлением понимается элемент, функция, обеспечивающая сохранение определенной структуры, организованных систем, поддержание режима их деятельности, реализацию их программы и целей

Управление -- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Управленческая деятельность — это особым образом организованный вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации.

Управление представляет собой совокупность воздействий на объект, осуществляемых по определенной программе. Рассмотрим подробно вопрос о характере и видах возможных воздействий и методике выработки программы управления.

Изменение состояния системы в заданном направлении достигается путем приложения к ней так называемых управляющих воздействий. Управляющими воздействиями в широком смысле слова называют любые воздействия, параметрами которых можно распоряжаться при управлении системой и которые можно изменять для того, чтобы осуществить движение системы в нужном направлении, предпочтительном по сравнению с другими направлениями. В таком понимании к управляющим воздействиям относят и силу тяги двигателей самолета, обеспечивающую его движение, и воздействие электрической энергии на двигатели электровоза, заставляющее двигаться поезд, и т. д.

Однако более точно с позиций теории управления управляющими воздействиями называют не собственно энергетические воздействия на систему, а те сигналы, которые несут в себе информацию о требуемых воздействиях, непосредственно подаваемых в систему. Таким образом, управляющее воздействие играет роль спускового крючка, управляющего последующим освобождением энергии заряда.

В этом представлении воздействие правильно называть управляющим в тех случаях, когда изменение состояния системы или некоторой ее части происходит не за счет энергии управляющего органа, а за счет основного источника энергии, под воздействием управляющего органа, который в большей или меньшей степени освобождает энергию источника или изменяет направление ее действия.

Характерной особенностью управляющих связей, по которым передаются управляющие воздействия, является их практически одностороннее действие. Дело в том, что когда передается некоторое достаточно мощное энергетическое воздействие, например от источника электроснабжения к двигателям электровоза или от двигателя трактора к его ведущим осям, то источник энергии испытывает существенную реакцию по принципу «действие равно противодействию», из которой приходится исходить при расчете силы воздействия этого источника. При осуществлении же управляющих (информационных) воздействий передача воздействия в обратном направлении (реакция), как правило, бывает настолько незначительна, что ею можно пренебречь.

В социально-экономических системах управляющие воздействия реализуются в большинстве случаев в виде устных (личных, по телефону, голосовой почте), телеграфных, письменных распоряжений, приказов, постановлений, инструкций и т. д. При этом особенно отчетливо проявляется несоразмерность энергии управляющих воздействий и их результатов. По словесному или письменному указанию, т. е. управляющему воздействию, сопровождающемуся ничтожным расходом физической энергии, в некоторой производственной системе могут быть приведены в действие огромные мощности, перемещаться большие массы сырья, продукции и т. п.

Наряду с управляющими воздействиями всякая система испытывает и более или менее сильные возмущающие воздействия. К возмущающим воздействиям относят воздействия, нарушающие заданные зависимости между входами и выходами машины, агрегата, системы, т. е. нарушающие нормальное функционирование системы. Возмущающие воздействия могут быть как внешними по отношению к системе, так и внутренними.

В технических системах, например, внешними являются колебания питающего напряжения, радиопомехи, а внутренними изменения параметров системы вследствие старения, износа, перегрева и др.

В биологических системах внешними возмущающими воздействиями являются резкие изменения окружающей температуры, влажности, состава атмосферы; внутренними генетические дефекты, нарушение функционирования отдельных органов и т. д.

В социально-экономических системах в качестве внешних возмущающих воздействий выступают стихийные бедствия, неожиданные изменения (вследствие падения спроса) плановых заданий, перебои в снабжении и обеспечении рабочей силой, а в качестве внутренних возникающие в системе диспропорции в структурных подразделениях, внутрипроизводственные конфликты, аварии и др.

В процессе управления необходимо осуществлять, очевидно, такие управляющие воздействия на объект управления, которые с учетом возмущающих воздействий обеспечивали бы оптимальное функционирование объекта. Совокупность правил, по которым на основании переработки информации о цели управления, о состоянии объекта управления, внешней среды, о возмущающих воздействиях вырабатывается управляющая информация о необходимой совокупности управляющих воздействий, называется алгоритмом управления.

Разработка алгоритма управления, или, иными словами, математического описания процесса управления, называется алгоритмизацией процесса управления. В качестве исходной информации для алгоритмизации, например управления производственным процессом, используются теоретические и экспериментальные данные, а также эвристические, неформальные сведения о процессе.

Алгоритмизация производственного процесса осуществляется примерно в следующей последовательности:

1) предварительный анализ задачи алгоритмизации и объекта;

2) структурное описание процесса;

3) анализ связей между его параметрами;

4) экспериментальное определение его характеристик;

5) моделирование процесса и проверка адекватности его математического описания реальному процессу;

6) анализ модели и выработка на ее основе рекомендаций по улучшению производственного процесса;

7) разработка оптимальных алгоритмов;

8) проверка и корректировка алгоритмов в условиях эксплуатации системы.

На основании разработанных алгоритмов создается детализированная программа управления производственными процессами, которая в случае автоматического управления закладывается в блоки памяти управляющих компьютеров, реализующих ее посредством соответствующих технических исполнительных органов. При управлении производственными системами в принципе процедура алгоритмизации и выработки программы остается той же, но их специфика, как систем сложных и характеризующихся значительно большей стохастичностью, накладывает существенный отпечаток на весь процесс организации и осуществления управления. [3,с. 10−12]

1.3 Система управления деятельностью организации, ее основные элементы

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией — это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять — значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», — так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено — необходимый элемент любой организации.

Рисунок 1 — Взаимодействие управляющей и управляемой части организации

А — управляющая информация, Б — информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение — это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть — это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т. п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге «Принципы научного управления», вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

— создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;

— отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;

— взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

— равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

— отчетливо поставленные цели;

— здравый смысл;

— компетентная консультация;

— дисциплина;

— справедливое отношение к персоналу;

— быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;

— диспетчирование;

— нормирование операций;

— эффективное планирование;

— нормализация условий труда;

— стандартные письменные инструкции;

— вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

— планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

— «организовывание», т. е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

— выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,

— координация различных действий для достижения общих целей;

— выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

— контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название «контроль за исполнением решения». Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

Глава 2. Организация управления предприятие на примере ООО «Вертикаль»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Вертикаль» (далее для удобства будем употреблять сокращенное название ООО «Вертикаль») было создано решением № 1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08. 02. 1998 года и действующего гражданского законодательства РФ; действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 года «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 года.

ООО «Вертикаль» осуществляет широкий спектр услуг, в том числе: обслуживание жилых домов собственников жилья и прочих зданий согласно заключенным договорам; строительные, ремонтные, отделочные, монтажные работы; содержание и техническое обслуживание жилых домов и объектов жилищно-коммунального хозяйства, а также иные виды услуг. Численность предприятия в 2009 году составила 72 человека, что дает нам возможность говорить об ООО «Вертикаль», как о малом предприятии.

Директор ООО «Вертикаль» реализует свои обязанности по принципу единоначалия и несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура ООО «Вертикаль» — линейная. Основу такой организационной структуры предприятия составляет так называемый «линейный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из подсистем формируется некая иерархия служб («линейка»), пронизывающая всю организацию. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

В среднем каждая рабочая группа включает 5−6 человек, что соответствует факторам эффективности работы малого предприятия.

Управление в ООО «Вертикаль» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Следует отметить, что целью ООО «Вертикаль», действующего на основании законодательства, является получение прибыли. Управленческие решения принимаются исключительно директором предприятия. Степень информирования сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для выполнения конкретной работы.

Основным методом стимулирования сотрудников в ООО «Вертикаль» является денежное стимулирование. На предприятии используют две основные формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (применяется к ремонтным бригадам). Во втором — уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного на него времени (применимо к служащим). На основе этих двух форм формируются различные варианты оплаты труда.

Кроме того, предприятием используется такая форма оплаты труда, как оплата «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями сотрудников. В основе лежит почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации сотрудником, как в рамках своих основных должностных обязанностей, так и при освоении каких-либо других видов деятельности. Преимуществом такой формы оплаты является возрастание самооценки работников и желания работать добросовестно, а также уменьшение рутинности трудового процесса. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет сотрудникам возможности для повышения квалификации, а также использует методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п.

Итак, ООО «Вертикаль» применяет следующие формы денежного стимулирования:

· материальное вознаграждение;

· ставка заработной платы;

· дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование). [12]

2.2 Анализ управления персоналом ООО «Вертикаль»

Одной из особенностей ООО «Вертикаль» является то, что работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, достаточно жесткие. Если в каком-либо отделе из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить такое положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, а его место занимает тот, кто способен вывести данную ситуацию из тупика. Это позволяет говорить о жесткой дисциплине, способствующей эффективной работе предприятия, поскольку каждый сотрудник (в первую очередь руководители отделов) имеют стимул к качественному выполнению своей работы.

Таблица 2.1 Показатели текучести кадров ООО «Вертикаль» за 2006−2009 гг.

Показатели

Всего человек

Принято (чел.)

Уволено (чел.)

Коэффициент текучести

2006г

65

6

3

4,50%

2007 г.

68

5

3

4,30%

2008 г.

70

10

8

11,20%

2009г

72

11

8

10,90%

Полезно было бы рассмотреть показатели текучести кадров на предприятии. В таблице 1 приведены дынные по приему и увольнению сотрудников за 2006−2009 годы, а также коэффициенты текучести кадров ООО «Вертикаль».

Как видно, в 2006 и 2007 годах текучесть кадров была в пределах нормы. А в 2008 текучесть кадров явно превышала нормальный показатель (5%). Это обусловлено тем, что на предприятии в период становления (2006−2008 годы) шел процесс формирования коллектива. И только в 2008 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Однако в 2009 году наблюдается положительная тенденция к уменьшению текучести кадров, что характеризует деятельность руководителей с хорошей стороны. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности деятельности предприятия.

В ООО «Вертикаль» заняты люди разных возрастов. По данным за 2008 год на предприятии были заняты сотрудники: моложе 18 лет — 5%, до 25 лет — 17%, до 30 лет — 19%, до 40 лет — 11%, до 50 лет — 36%, до 60 лет и старше — 13%.

Такая политика подбора персонала также способствует более эффективной работе предприятия.

Что касается деловой оценки персонала, то в ООО «Вертикаль» решаются следующие основные задачи:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

· разработка программы развития нового или работающего специалиста;

· определение способов внешней и внутренней мотивации работника. Деловая оценка проводится в несколько этапов: сбор и обобщение предварительной информации о сотруднике; собеседование с оцениваемым сотрудником (проводит руководитель предприятия); формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию; принятие решений экспертной комиссией.

Факторы, учитываемые при оценке труда персонала ООО «Вертикаль» приведены в таблице 2. 2

Таблица 2.2 Факторы, учитываемые при оценке труда в ООО «Вертикаль».

№ п/п

Факторы

Содержание факторов

1

Естественно-биологические

Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.

2

Социально-экономические

Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.

3

Технико-организационные

Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.

4

Социально-психологические

Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.

5

Рыночные

Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Оценка результатов труда — одна из функций управления персоналом в ООО «Вертикаль», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его труда и личностных качеств и состоит в определении того, насколько результаты труда сотрудника соответствуют поставленным задачам и запланированным показателям. [9,с. 35]

Результат деятельности самого руководителя предприятия выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда сотрудников, в том числе уровень оплаты труда и иная мотивация персонала. А результат деятельности специалистов определяется через объем, полноту, качество и своевременность выполнения своих функций и обязательств.

Наряду с количественными показателями — прямыми, на предприятии используются и другие факторы характеризующие степень достижения результатов. Сюда относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность и качество труда. Эти факторы характеризуют деятельность работника по определенным критериям, соответствующим идеальным представлениям о процессе выполнения должностных обязательств и функций, составляющие основу данной должности, и то, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Вертикаль» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров — это некая комплексная оценка, учитывающая потенциал работника и его эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его труда и личностных качеств и состоит в определении того, насколько результаты труда сотрудника соответствуют поставленным задачам и запланированным показателям.

Результат деятельности самого руководителя предприятия выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда сотрудников, в том числе уровень оплаты труда и иная мотивация персонала. А результат деятельности специалистов определяется через объем, полноту, качество и своевременность выполнения своих функций и обязательств.

Наряду с количественными показателями — прямыми, на предприятии используются и другие факторы характеризующие степень достижения результатов. Сюда относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность и качество труда. Эти факторы характеризуют деятельность работника по определенным критериям, соответствующим идеальным представлениям о процессе выполнения должностных обязательств и функций, составляющие основу данной должности, и то, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Вертикаль» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров — это некая комплексная оценка, учитывающая потенциал работника и его индивидуальный вклад в конечный результат. Аттестация, как способ оценки персонала, существует в ООО «Вертикаль» со дня основания. Основные критерии, по которым осуществляется аттестация сотрудников: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества.

По результатам аттестации принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении сотрудника. Основные задачи аттестации сотрудников: развитие персонала и усиление мотивации труда; определение степени соответствия работника занимаемой должности; формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности; определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО «Вертикаль» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики и на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1−2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого. [6,с. 241]

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение.

Особое внимание в ООО «Вертикаль» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и другие.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Вертикаль» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Вертикаль», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

— достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Вертикаль» и отдельного сотрудника;

— обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

— обеспечение открытости процесса управления карьерой;

— устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

— формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

— изучение карьерного потенциала сотрудников;

— обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

— определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Вертикаль» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Вертикаль» — необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Вертикаль» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности.

Я считаю, что система управления карьерой в ООО «Вертикаль» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Вертикаль» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Также я считаю, что наличие кадрового резерва в ООО «Вертикаль» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Вертикаль» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ООО «Вертикаль» — это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «Вертикаль» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Однако в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Вертикаль» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Я считаю, что при этом необходимо наличие обратной связи, т. е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва — число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

На мой взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва ООО «Вертикаль» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Вертикаль» позволит:

· обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО «Вертикаль»;

· своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

· определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие (в соответствии с таблицей 2.3 Способы решения проблем):

Таблица 2.3 Способы решения проблем

№ п/п

Проблема

Способы решения

1

Снижение роли кадровой службы

Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации

2

Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы

Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.).

Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы

3

Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений

Создание Совета по кадровой политике

Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом

Подготовка и проведение аттестации

4

Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики

Утверждение планов работы Совета по кадровой политике

Разработка методики анализа кадровой ситуации

Подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб

5

Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров

Создание профессиональных и психологических моделей должностей

Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей

Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений

Осуществление мониторинга карьеры выпускников

6

Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации

Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров

Проведение дистанционного обучения

Глава 3. Предложения по усовершенствованию управления ООО «Вертикаль»

3.1 Оценка эффективности работы ООО «Вертикаль»

управление персонал карьера

Оценивая эффективность работы предприятия ООО «Вертикаль», остановимся на следующих показателях:

· организационная структура;

· стиль руководства;

· коллектив и управление персоналом.

Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. В ООО «Вертикаль» вся власть и ответственность сохраняется за директором.

Организационная структура предприятия — линейная, что, по моему мнению, наиболее эффективно в сфере строительства и коммунальных услуг.

На мой взгляд, руководители придерживаются директивно-товарищеского стиля руководства. На предприятии действует жесткая дисциплина, перед сотрудниками четко поставлены задачи — явные признаки директивного стиля. Однако степень информирования сотрудников о целях предприятия и намерениях руководителей достаточно велика, чтобы говорить о товарищеском стиле.

Весь коллектив разделен на группы, в среднем по 5−6 человек. Такое формирование рабочей группы наиболее эффективно, поскольку в большой группе всегда будет возникать множество разногласий, и, напротив, слишком малая группа зачастую неспособна найти правильное решение в конкретной ситуации. Кроме того на предприятии работают люди разных возрастов. Это характеризует политику подбора персонала предприятия с хорошей стороны, поскольку разные поколения по-разному смотрят на ситуацию, что позволяет наиболее полно рассмотреть все аспекты поставленной задачи добиться наилучшего результата в работе.

Таким образом, на мой взгляд, деятельность предприятия в целом осуществляется эффективно.

Однако следует отметить, что коэффициент текучести кадров на предприятии слишком высок, чтобы говорить об успешном управлении. На данный момент руководителю необходимо нормализовать этот показатель, прежде всего выявив причины увольнений. По моему мнению, важной причиной является недостаток стимулирования сотрудников.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой