Организация инновационной деятельности на промышленном предприятии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ТЕМА:

«Организация инновационной деятельности на промышленном предприятии»

2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Общая характеристика инноваций и инновационной деятельности

1.2 Организация инновационной деятельности на предприятии

1.3 Оценка эффективности организации инновационной деятельности

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ИННОВАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КРАСНОДАРСКИЙ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД — СЕДИН»

2.1 Организационно-правовая структура ЗАО «Седин»

2.2 Динамика хозяйственной деятельности ЗАО «Седин»

2.3 Анализ организации инновационной деятельности на ЗАО «Седин»

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КРАСНОДАРСКИЙ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД — СЕДИН»

3.1 Проектные предложения по совершенствованию инновационной деятельности

3.2 Создание отдела по инновационному развитию

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В современном экономическом мире инновации выступают одним из ключевых факторов, определяющих перспективы социального и экономического развития организаций.

Сегодня конкурентоспособность на отечественном и мировом рынках все больше зависит от той продукции, в основе которой лежит новое знание. И если в прошлом успех и развитие организации во многом зависели от доступа к природным ресурсам, то сегодня они нуждаются в науке, нововведениях и образовании работающих.

В настоящее время вся ответственность по осуществлению инноваций легла на плечи руководителей отдельных хозяйствующих субъектов. Однако сегодня не только правильная оценка и выбор, но и успешная реализация инновационных проектов позволяют организациям занимать лидирующие позиции в отрасли и обеспечивают стабильную основу для дальнейшего роста.

Инновационный менеджмент — одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности предприятия в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Данная курсовая работа посвящена инновационной деятельности, которая понимается как процесс комплексный и многоуровневый. В него включаются не только оригинальное изобретение, но и разработка новой технологии, получение нового продукта. Чрезвычайно важны также распространение нововведения в другие отрасли, адаптация новых методов и продуктов для других сфер, формирование новых секторов рынков.

Актуальность данной темы объясняется, прежде всего, потребностью российской экономики в повышении интенсивности инновационной деятельности.

Объектом исследования является ЗАО «Краснодарский станкостроительный завод — Седин».

Предметом исследования служит организация инновационной деятельности на предприятии.

Цель данной курсовой работы — комплексное исследование инновационной деятельности на предприятии.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. провести общую характеристику предприятия;

2. проанализировать организационную структуру предприятия;

3. проанализировать состояние инновационной деятельности на ЗАО «Краснодарский станкостроительный завод — Седин». Выявить проблемы и наметить возможные пути их решения.

Исследование проводилось с использованием методов наблюдения, экономического анализа, изучения необходимой информации. При выполнении работы были использованы материалы научной и учебной литературы отечественных и зарубежных авторов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Общая характеристика инноваций и инновационной деятельности

Инновация — это нововведение, изменение. Любая инновация — результат принятия решения или целой серии решений. Некоторые изменения навязываются извне, инициаторами других являемся мы сами. Изменение курса доллара или экономической обстановки в целом навязано вашей организации извне, и она вынуждена предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки. Переезд на другую квартиру, смена места работы, свадьба — изменения, инициаторами которых являетесь вы сами. Большое влияние инноваций на хозяйственную деятельность, на производство, поставщиков и потребителей вызывает необходимость управления изменениями. Это и есть инновационный менеджмент [9, С. 134].

К инновациям относятся все изменения (новшества), которые впервые нашли применение на предприятии и приносят ему конкретную экономическую и/или социальную пользу.

Поэтому под инновацией понимается не только внедрение нового продукта на рынок, но и целый ряд других нововведений:

— новые или улучшенные виды продукции (продуктовые инновации);

— новые или улучшенные услуги (инновации услуг);

— новые или улучшенные производственные процессы и технологии (процессные и технологические инновации);

— измененные социальные отношения на предприятии (социальные или кадровые инновации);

— новые или улучшенные производственные системы.

Эти виды инноваций в практике предприятия переплетаются между собой. В условиях современных технологий технические, хозяйственные, организационные и социальные изменения в производственных процессах вообще неотделимы друг от друга.

Определяющими для инноваций являются следующие признаки:

— они всегда связаны с хозяйственным (практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических изобретений;

— дают конкретную хозяйственную и/или социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке;

— означают первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации;

— нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них и творческих способностей.

Инновационная деятельность — деятельность, направленная на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или товары/услуги с новыми качествами [11, С. 156].

Инновационный менеджмент охватывает все стратегические и оперативные задачи управления, планирования, организации и контроля инновационных процессов на предприятии. В широком смысле он должен пониматься как менеджмент, ориентированный на изменения. Такой менеджмент отличается по своей сути от процессов принятия решений в других производственных областях, поскольку инновационные решения не являются рутинными, а предполагают наличие широкого понимания проблем предприятия и творческих способностей работников.

В последнее время разрабатываются соответствующая систематика и инструментарий методов. Главным элементом этой систематики является разбивка инновационного процесса на фазы, а также использование техники повышения его эффективности. В принципе малые и средние предприятия для успешного осуществления инновационных проектов могут воспользоваться двумя альтернативами.

1. Предприятия сами разрабатывают инновационно-технические предпосылки и реализуют на рынке полученные результаты. Такой подход связан с большими и постоянно растущими финансовыми затратами, обусловленными научно-техническим прогрессом, и тем самым с огромными экономическими рисками. Это касается прежде всего продукции высокого технического уровня и большой сложности. Все это по силам в основном только крупным предприятиям.

2. В рамках кооперационной стратегии малые и средние предприятия сотрудничают с другими компаниями. При этом кооперация может осуществляться на всех этапах инновационного процесса. Кооперация малых и средних предприятий в целях повышения конкурентоспособности и снижения рисков находит все более широкое применение при крупномасштабных инновациях [10, С. 198].

Сотрудничество может проходить в самых разных формах, например в форме стратегического альянса, кооперационных исследований, кооперационного производства или кооперационного маркетинга.

1.2 Организация инновационной деятельности на предприятии

Инновации являются результатом творческой предпринимательской деятельности, в которой обычно участвуют многие подразделения фирмы и на которую оказывают все большее воздействие и внешние факторы (государственное влияние, экологические требования, кооперация с другими институтами и пр.). Инновации имеют свой жизненный цикл, начинающийся с возникновения новой идеи и завершающийся внедрением и утверждением нового продукта на рынке. В этом цикле можно выделить шесть типичных этапов с характерными для каждой видами деятельности, ситуациями принятия решений и результатами.

Этапы, как правило, следуют один за другим, однако не исключены случаи некоторого параллелизма (и тем самым пересечения) отдельных этапов. Так, оценки и расчеты экономической эффективности необходимо проводить не на этапе поиска идей, но и на последующих этапах [7, С. 143].

Рассмотрим основные этапы организации инновационной деятельности предприятия(рис. 1. 1).

42

Рисунок 1.1 — этапы организации инновационной деятельности предприятия.

1-й этап: стратегия предприятия и инновации.

Стратегические решения по инновационной деятельности могут и должны приниматься только в связи с решениями в области общей стратегии предприятия и стратегической программы производства. В то же время они предопределяют исходные условия решений относительно последующего процесса. Стратегия позволяет заранее установить планку в инновационных устремлениях предприятия.

Определяющими для инновационного процесса служат следующие стратегические решения:

— выбор рынка или рыночного сегмента;

— утверждение применяемой технологии;

— выбор товаров и услуг, которые должны производиться на предприятии;

— решение относительно кооперации в разработках, производстве и сбыте;

— установление объема и скорости процесса обновления товаров и услуг.

В данном случае речь идет об идеальном (теоретическом) процессе. В практике предпринимательства возможно и прямо противоположное, т. е. инновации могут оказать решающее влияние на стратегическую направленность политики предприятия. На малых и средних предприятиях часто случается так, что единственная инновация надолго предопределяет развитие всего предприятия.

2-й этап: поиски идей и их оценка.

В этой фазе осуществляются поиски творческих идей для проблемных решений. При этом можно выделить три пути поиска:

— разработка новых идей (генерирование идей);

— критический пересмотр и модификация известных проблемных решений или определенных вариантов решений;

— поиск уже работающих общих или частных решений (использование известного научно-технического опыта и знания, приобретение лицензий).

При поиске новых идей малым и средним предприятиям особенно рекомендуется чаще обращаться к внешним источникам информации, например банкам данных, лицензионным посредникам, материалам ярмарок и исследовательских центров [13, С. 190].

3-й этап: продуктовое решение.

В этой фазе предприятие должно убедиться, что благодаря продуктовой идее будет разработан реальный продукт, который может быть включен в стратегическую программу предприятия и продвинут на рынок. Все это требует всестороннего планирования, которое охватывает:

— постановку целей и задач по данному продукту;

— составление временного графика использования ресурсов, необходимых в рамках данного этапа;

— планирование производства для предприятия в целом;

— планирование сбыта с расчетом экономической эффективности.

Подобное планирование содержит в себе все важные задачи, которые необходимы для дальнейшей аналитической работы в рамках процесса исследований и разработок вплоть до успешного внедрения продукта на рынок. Здесь намечаются точки пересечения маркетинга и производства; устанавливаются области соприкосновения инновации, программного планирования и маркетинга.

4-й этап: научные исследования и разработки, технологический трансфер.

В сфере научных исследований и разработок проводятся следующие различия: фундаментальные исследования не имеют прямого отношения к продукту, прикладные нацелены на будущее применение полученных результатов, а в ходе разработок главный интерес представляет конкретный рыночный результат. Что касается данной сферы в условиях малых и средних предприятий, то у них дело ограничивается, как правило, разработками; исследования в собственном смысле отходят здесь на задний план.

Исходя из своих целеустановок эти предприятия могут осуществить техническую реализацию продукта посредством собственных разработок (возможно, исследований) или прибегнуть к кооперации с другими компаниями. В принципе эта задача должна решаться с учетом следующих моментов:

— окончательное уточнение задачи и разработка принципиального решения по новому товару или новой услуге;

— конструктивная разработка изделия вплоть до создания прототипа;

— проектирование и подготовка производства для нового продукта с изготовлением и испытанием опытного образца, производственного оборудования и нулевой серии.

5-й этап: освоение производства.

Разработка продукта считается законченной, когда можно начать производство и все внимание сосредоточить на продукте в фазе изготовления. Значение этой переходной фазы в рамках инновационного процесса чаще всего недооценивается, в результате чего возникают значительные потери времени и убытки для предприятия. В этой фазе важно следующее:

— адаптация прототипа к производственно-техническим требованиям;

— ознакомление задействованного персонала с технологическими процессами, методами и новыми областями задач;

— запуск машин и оборудования до установленных пределов мощности;

— поиски новых каналов снабжения.

Для инновационного менеджмента в данной фазе важно обеспечить максимально короткие сроки развертывания производства, в частности с помощью соответствующей подготовки и планирования, а также гибкой реализации целей. Сокращение времени подготовки производства часто обеспечивает получение рыночных преимуществ перед конкурентами, а также позволяет быстро снизить издержки и увеличить прибыль предприятия.

6-й этап: внедрение на рынок.

Инновационный процесс завершается внедрением новинки на рынок. Как показывают эмпирические исследования, неудачей заканчивается введение примерно 1/3 новых продуктов, а среди введенных лишь около 1/3 дает прибыль выше среднего уровня, остальные позволяют только покрыть издержки.

Под внедрением на рынок товаров или услуг понимается проверка с помощью рыночных тестов конкурентоспособности продукции, а также целевое использование маркетингового инструментария. Фаза внедрения заканчивается успешным закреплением продукта на рынке. В качестве решающей предпосылки успешного внедрения следует рассматривать длительную подготовку рынка сбыта для новой продукции. Этого можно достичь с помощью соответствующей работы с общественностью, рекламы, консультирования клиентов, а также путем использования дополнительных маркетинговых инструментов (например, ценовой политики). При этом важен правильный расчет сроков, т. е. верный выбор момента вступления предприятия на рынок с новой продукцией [20, С. 131].

На крупных предприятиях перед окончательным введением новинки проводится тестирование изделия и рынка по возможности в максимально ранней фазе инновационного проекта. С помощью подобных тестов можно снизить риски, но это связано с высокими издержками. Поэтому и продуктовое, и рыночное тестирование проводится малыми и средними предприятиями лишь в редких случаях. Чаще всего они полагаются здесь на «теоретические» суждения, а также на опыт и интуицию участников инновационного процесса.

1.3 Оценка эффективности организации инновационной деятельности

Инновационная деятельность -- деятельность по доведению научно-технических идей, изобретений, разработок до результата, пригодного в практическом использовании. В полном объеме инновационная деятельность включает все виды деятельности по разработке, освоению и производству, а также реализации инноваций.

Осуществление инновационной, как и любой другой, деятельности всегда связано с различными внутренними и внешними затратами.

Поэтому чтобы определить экономическую эффективность организации инновационной деятельности, необходимо оценить эффективность затрат на нее.

Следует различать эффективность затрат на инновационную деятельность у производителей (продавцов) и у покупателей [12, С. 194].

Основным критерием обоснования экономической эффективности инновационной деятельности у производителей (продавцов) является ее результат: чистый дисконтированный доход, который определяется путем сравнения произведенных затрат и получаемых результатов и принимается за базу для всех последующих обоснований экономической эффективности конкретного инновационного проекта. Кроме того экономическая эффективность инновационной деятельности включает в себя определение и других рассмотренных нами показателей: индекса доходности, срока окупаемости капитальных затрат и внутренней нормы доходности проекта. Завершается оценка определением устойчивости и чувствительности основных экономических характеристик проекта к изменению внутренних и внешних параметров.

Экономическую эффективность инновационной деятельности у покупателей нужно рассматривать с иной стороны. Покупатель, приобретая новшества, совершенствует свою материально-техническую базу, технологию производства и управления. Он несет затраты, связанные с покупкой новшества, его транспортировкой, освоением и др. Эффективность затрат покупателя на использование новшеств можно определять, а также управлять ею, через сравнение следующих показателей:

— затраты на производство и реализацию продукции до и после введения новшеств;

— выручку от реализации продукции до и после введения новшеств;

— стоимость потребляемых ресурсов до и после введения новшеств;

— среднесписочную численность персонала и т. д.

Под устойчивостью проекта понимается предельное негативное значение анализируемого показателя, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проекта. Устойчивость проекта к изменению анализируемого показателя рассчитывается исходя из приравнивания к 0 уравнения для расчета NPV.

Проект считается устойчивым, если при отклонении показателей проекта (капитальные вложения, объем продаж, текущие затраты и макроэкономические факторы) на 10% в худшую сторону, сохраняется условие NPV = 0.

Чувствительность к изменению показателя определяется также с помощью анализа, когда анализируемый показатель изменяется на 10% в сторону негативного отклонения. Если после этого NPV остается положительным, то инновационная деятельность считается нечувствительной к изменению данного фактора. Если же NPV принимает отрицательное значение, то деятельность имеет чувствительность менее 10%-ного уровня и признается рискованной по данному фактору.

В настоящее время в соответствиями с рекомендациями ЮНИДО (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) в зарубежной практике применяются следующие показатели оценки эффективности организации инновационной деятельности:

Интегральный эффект Эинт представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат.

,

где Тр — расчетный год; Рt — результат в t-й год; Зt — инновационные затраты в t-й год; t — коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).

Индекс рентабельности инноваций Jr.

Индекс рентабельности представляет собой соотношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам.

Расчет индекса рентабельности ведется по формуле:

Где JR — индекс рентабельности; Дj — доход в периоде j; Kt — размер инвестиций в инновации в периоде t.

Индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом, если интегральный эффект Эинт положителен, то индекс рентабельности JR > 1, и наоборот. При JR > 1 инновационный проект считается экономически эффективным. В противном случае JR < 1 — неэффективен.

Норма рентабельности Ер представляет собой ту норму дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инновационным вложениям. В этом случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к

расчетному моменту времени.

Данный показатель иначе характеризует уровень доходности конкретного инновационного решения, выражаемый дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от инноваций приводится к настоящей стоимости инвестиционных средств.

В рыночных условиях хозяйствования очень важен такой показатель, как привлекательность инновационных проектов, определяемая стратегией фирмы-инноватора, условиями привлечения финансовых ресурсов и их источниками, дивидендной политикой инноватора. Кроме того, допустимость проектов должна превышать ставки банковских депозитов, на что, как правило, обращают внимание инвесторы. Необходимо также определять еще и точку безубыточности работы организации-инноватора. Она определяется объемом реализации продукции, при котором покрываются все издержки производства [21, С. 104].

Следовательно, выбор объекта инвестирования представляет собой одну из важных проблем. Наибольшим предпочтением пользуются те виды инновационной деятельности, которые позволяют иметь сверхмонопольную прибыль, что весьма часто зависит от устойчивого спроса на новые виды продукции или оказываемые услуги.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ИННОВАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КРАСНОДАРСКИЙ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД — СЕДИН»

2.1 Организационно-правовая структура ЗАО «Седин»

Международное открытое акционерное общество «Седин» учреждено в 17. 10. 1990 г. Полное фирменное наименование: международное открытое акционерное общество «Седин», сокращенное фирменное наименование Общества: МОАО «Седин». Почтовый адрес и место нахождения: Россия, 350 007 г. Краснодар, ул. Захарова, 1.

Целью Общества является извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества является:

маркетинговая и сбытовая деятельность, оказание посреднических и других коммерческих услуг;

внешнеэкономическая деятельность;

организация разработки и внедрение современных экологически чистых технологий и производств;

инвестиционная деятельность;

создание, аренда, покупка и продажа предприятий, долей участия в них, их модернизация и развитие.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты акций. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Общество может участвовать в деятельности и создавать на территории РФ, за ее пределами, в том числе в иностранных государствах хозяйственные общества, товарищества и производственные кооперативы с правами юридического лица. Может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ, и в порядке, предусмотренном законодательными актами РФ.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Органами управления общества являются:

Общее собрание акционеров;

Наблюдательный совет;

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган);

Правление (коллегиальный исполнительный орган);

Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью Общества является ревизионная комиссия (ревизор).

Наблюдательный совет, ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном настоящим Уставом.

Правление утверждается Наблюдательным советом по представлению Генерального директора Общества.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров Общества (в дальнейшем Собрание акционеров). Годовое общее собрание акционеров проводится не позднее 6 месяцев после окончания финансового года Общества

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором и Правлением Общества.

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров. Действует от имени Общества.

Правление обеспечивает практическое выполнение решений общего собрания акционеров, Наблюдательного совета Общества.

Генеральный директор и члены Правления избираются сроком на три года. Генеральный директор организует ведение протоколов собраний акционеров. Генеральный директор и Правление Общества подотчетны в своей деятельности Совету Общества и общему собранию акционеров. Генеральный директор и Правление организуют работу и принимают решение в соответствии с Положениями об этих органах, утверждаемых общим собранием акционеров.

В состав МОАО «СЕДИН» входят 36 предприятий и организаций. В настоящей курсовой работе объектом исследования явилось закрытое акционерное общество «Краснодарский станкостроительный завод «Седин».

Промышленная площадка Краснодарского станкостроительного завода им. Г. М. Седина развивалась с 6,2 Га в 40-х годах до 31,2 Га в настоящее время как единый инженерно-технический комплекс, расположенный в центре г. Краснодара между железнодорожным полотном «Москва-Новороссийск» и рекой Кубань (протяженность — 1340 м, а ширина — от 167 до 330 м). С 1936 года основной специализацией завода являются металлорежущие станки токарно-карусельной группы (диаметр обработки до 3200 мм) и специальные станки на их базе. Комплект технологий предприятия традиционно сложился на максимальную глубину переработки: от литейного производства до электроники.

Развитие производства и наращивание выпуска станков осуществлялось за счет крупных государственных капитальных вложений. С 1977 года они были резко снижены, тогда же была остановлена и в дальнейшем не завершена последняя реконструкция. В итоге на предприятии сложился технологический комплект, жестко привязанный к серийному выпуску крупногабаритной продукции, но не сбалансированный по видам обработки. При мощном парке для обработки крупногабаритных базовых деталей только за счет кооперации удовлетворялись потребности в сложном литье, сварных изделиях, механообработке средних деталей, чистовой обработке особо точных деталей.

Уже в конце 70-х годов дисбаланс мощностей привел к спаду выпуска станков в натуральном выражении, а в 80-ые годы начал систематически снижаться и объем выпускаемой продукции в денежном выражении. В 1986−87 годах кризис предприятия приобрел обвальные черты. Его основной причиной явилось недоинвестирование технического перевооружения, инжиниринговых разработок, отставание в развитии социальной сферы предприятия.

Принятые в 1988−89 годах меры позволили, несмотря на уход с предприятия более 1,5 тысяч работников и почти двойное снижение натурального выпуска станков, стабилизировать ситуацию. Наибольший эффект дали ускоренный переход на новую наукоемкую продукцию, совершенствование организации труда и социальная стабилизация коллектива, расширение международного сотрудничества и организация совместного предприятия «Седин-Шисс» для выпуска особо сложных станков.

Однако, для устойчивой работы заводу остро требовались инвестиции. Разработанная предприятием и одобренная руководством города и края программа коренной модернизации завода — проект «МОСТ», предусматривавшая привлечение отечественных и зарубежных инвесторов, была поддержана правительством страны. Но реализовать ее удалось только в организационной части: превращение монозавода в систему взаимосвязанных предприятий. Инвестиции, в силу развала Союза, получены не были.

С 1992 года предприятие было вовлечено в общесистемный кризис экономики страны со всеми вытекающими последствиями. Важнейшим из них стал катастрофический обвал инвестиционного рынка страны, в результате чего спрос на товары типа металлорежущих станков сократился до 3−5% предкризисного уровня. Стало невозможным привлечь средства инвесторов (на долгосрочной основе) для переспециализации мощностей. В этой ситуации предприятия группы предпринимали все возможное для сохранения технологий и персонала. Однако, в условиях снижения ликвидности запасов, непомерные расходы на сохранение ресурсов не покрывались оборотом, с 1997 года предприятия начали терять платежеспособность. Наступил глубокий финансово-хозяйственный кризис группы.

В настоящее время компания ЗАО «Краснодарский станкостроительный завод — Седин» осуществляет комплексную деятельность в области проектирования и производства токарно-карусельного оборудования и комплексных автоматизированных токарно-карусельных технологий крупногабаритной металлообработки в диапазоне от 1200 до 3200 мм.

Структура управления ЗАО «Краснодарский станкостроительный завод — Седин» является линейно-функциональной (рис. 2. 1). Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Звенья управления показаны в табл.2. 1

Таблица 2.1 — Звенья управления организационной структуры ЗАО «Краснодарский станкостроительный завод — Седин»

Звено

Подразделение / структурная единица

Линейное

Производственное подразделение во главе с заместителем директора по производству, главным инженером и т. д.

Функциональное

Заведующий складом

Начальник гаража

Инженер-энергетик

Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером

Уровни управления ЗАО «Краснодарский станкостроительный завод — Седин»:

I. Высшее руководство организации (top management):

директор.

II. Средний уровень (middle management):

главный инженер;

главный механик;

главный бухгалтер;

заместитель директора по производству;

начальник планово-экономического отдела;

III. Менеджмент первого уровня (first-line management):

начальник гаража;

начальники участков.

Достоинства структуры управления ЗАО «Краснодарский станкостроительный завод — Седин»:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др. ;

построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Рисунок 2.1 — Структура управления предприятия

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению множества оперативных задач наряду со стратегическими.

Предприятие «Краснодарский станкостроительный завод — Седин» производит и поставляет специальные токарно-карусельные технологии. Обеспечивает сервисное и гарантийное обслуживание своей продукции, а также осуществляет услуги в области модернизации, ремонта токарно-карусельного оборудования любых фирм производителей и обучения специалистов.

Высокий уровень организации производства, использование передовых технологий, обеспечивают возможность создавать оборудование, отвечающее современным требованиям потребителей во всем мире.

2.2 Динамика хозяйственной деятельности ЗАО «Седин»

Выручка от реализации продукции за последние три года увеличилась на 211,6 млн руб., то есть более, чем в 15 раз и в 2009 году составила 226,5 млн руб. (табл.2. 2). На это повлияли увеличение объема реализованной продукции и рост уровня цен на продукцию.

Растет и себестоимость реализованной продукции. Темп ее роста (в 29 раз) опережает рост выручки от реализации, что оценивается отрицательно. При сохранении такой динамики отрицательный финансовый результат (убыток) в будущем неизбежен. Рост себестоимости мог быть вызван изменением уровня ресурсоемкости производства (материалоемкости, энергоемкости) и изменением цен в связи с инфляцией.

Прибыль от реализации значительно увеличилась и составила в 2009 году 15 млн руб. против 114 тыс. руб. в 2007 году.

Стоимость постоянных активов за период увеличилась почти на 5 млн руб. и составила 8 млн руб. Это произошло вследствие приобретения предприятием новых пресс-форм для освоения производства новых видов изделий, расширения ассортимента выпускаемой продукции, а также увеличения ее количества.

Затраты на оплату труда персонала организации возросли в 1,7 раза, т. е. на 11,3 млн руб. Среднесписочная численность персонала при этом увеличилась значительно — на 26% (на 37 человек).

Вследствие увеличения фонда заработной платы повысилась и среднемесячная заработная плата 1 работника с 9,5 тыс. руб. в 2007 году до 12,8 тыс. руб. в 2009 году.

Для полноты анализа уровня оплаты труда следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительности труда, поскольку для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Соотношение между этими показателями на предприятии является рациональным, так как производительность труда в своем росте значительно опережает рост средней заработной платы. Один из основных показателей деятельности коммерческих организаций — фондоотдача или эффективность использования основного капитала снизился на предприятии по сравнению с предшествующим годом, но незначительно. То есть, с каждого рубля основного капитала завод «СЕДИН» в 2008 году получило почти 34 руб., а в 2009 году — 28 руб. 20 коп. Для повышения данного показателя на предприятии должна быть проведена работа по увеличению объема производства.

Рентабельность активов за период снизилась. Так, в 2007 году организация с каждого рубля, вложенного в активы получала всего лишь 20 коп., а в 2009 году — ещё меньше — 10 коп. Это свидетельствует о неэффективном использовании имущества предприятия и объясняется тем, что, несмотря на рост прибыли от реализации продукции в 133 раза убытки от прочей деятельности обусловили уменьшение чистой прибыли на 15%.

Рентабельность продаж также возросла на 5,9 процентных пункта рентабельность производства — на 5,8 процентных пункта.

Таблица 2.2 — Динамика основных экономических показателей

Показатели

Годы

Абс.

откл.

Темп роста, %

2006

2007

2008

Выручка-нетто от реализации, тыс. руб.

14 895

210 803

226 553

211 658

В 15 раз

Себестоимость реализованной продукции, товаров и услуг, тыс. руб.

6868

186 484

203 025

196 157

В 29 раз

Валовая прибыль, тыс. руб.

8027

24 619

23 528

15 501

293,1

Коммерческие расходы, тыс. руб.

-

12 501

8296

8296

-

Управленческие расходы, тыс. руб.

7913

-

-

-7913

-

Прибыль от реализации продукции, товаров и услуг, тыс. руб.

114

11 818

15 232

15 118

В 133 раза

Финансовый результат от прочих доходов и расходов, тыс. руб.

398

-7482

-12 460

-12 858

-

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

512

4336

2772

2260

541,4

Налог на прибыль, тыс. руб.

247

1826

2544

2297

В 10 раз

Чистая прибыль, тыс. руб.

265

2510

225

-40

84,9

Среднегодовая стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.

3335

6220

8032

4697

240,8

Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.

122 565

165 209

251 477

128 912

205,2

Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.

125 900

171 429

259 509

133 609

206,1

Общая численность, чел.

142

167

179

37

126,1

Затраты на оплату труда, тыс. руб.

16 188

24 449

27 494

11 306

169,8

Среднемесячная зарплата 1 работающего, руб.

9500

12 200

12 800

3300

134,7

Среднемесячная выработка на 1 работающего, тыс. руб.

8,7

105,2

105,5

98,8

В 12 раз

Фондоотдача, руб.

4,5

33,9

28,2

23,7

626,7

Оборачиваемость оборотных активов, обороты

0,12

1,28

0,9

0,78

750,0

Рентабельность производства, %

1,7

6,3

7,5

5,8

441,2

Рентабельность продаж, %

0,8

5,6

6,7

5,9

837,5

Рентабельность предприятия, %

0,2

1,5

0,1

-0,1

50,0

Активы компании увеличились в конце 2009 года по сравнению с началом 2007 года на 193,4%, по сравнению с началом 2008 г. — на 123%, по сравнению с началом 2009 года — на 60% (табл.2. 3). В их структуре все 3 года преобладают оборотные активы, которые за период выросли почти в 3 раза.

Таблица 2. 3- Структура имущества предприятия и источников его формирования

Показатели

По состоянию на

Абс.

откл.

Темп роста, %

1. 01.

2007

1. 01.

2008

1. 01.

2009

1. 01.

2010

Стоимость, тыс. руб.

Внеоборотные активы

3335

3335

9105

6958

3623

208,6

Основные средства

3286

3286

6619

6339

3053

192,9

Оборотные активы

105 322

139 807

190 611

312 344

207 022

296,6

Запасы

21 154

30 752

80 248

184 573

163 419

872,5

Дебиторская задолженность

62 025

87 057

83 279

101 703

39 678

164,0

Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

5413

5268

16 204

2172

-3241

40,1

Капитал и резервы

2948

3154

5227

5452

2504

184,9

Долгосрочные обязательства

5

5

1112

2996

2991

В 598 раз

Краткосрочные обязательства

105 704

139 983

193 377

310 854

205 150

294,1

Краткосрочные заемные средства

20 000

20 000

40 000

13 400

-6600

67,0

Кредиторская задолженность

85 704

119 983

153 377

297 454

211 750

347,1

Валюта баланса

108 657

143 142

199 716

319 302

210 645

293,4

Структура, %

Внеоборотные активы

3,1

2,3

4,6

2,2

-0,9

71,0

Основные средства

3,0

2,3

3,3

2,0

-1

66,7

Оборотные активы

96,9

97,7

95,4

97,8

0,9

100,9

Запасы

19,5

21,5

40,2

57,8

38,3

296,4

Дебиторская задолженность

57,1

60,8

41,7

31,9

-25,2

55,9

Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

5,0

3,7

8,1

0,7

-4,3

14,0

Капитал и резервы

2,7

2,2

2,6

1,7

-1

63,0

Долгосрочные обязательства

-

-

0,6

0,9

0,9

-

Краткосрочные обязательства

97,3

97,8

96,8

97,4

0,1

100,1

Краткосрочные заемные средства

18,4

14,0

20,0

4,2

-14,2

22,8

Кредиторская задолженность

78,9

83,8

76,8

93,2

14,3

118,1

Валюта баланса

100

100

100

100

-

-

Значительное увеличение (почти в 9 раз) наблюдается в динамике запасов и в динамике дебиторской задолженности (в 1,6 раза).

В источниках формирования активов низкая доля собственного капитала уменьшилась ещё на 1 процентный пункт.

Очень высок удельный вес краткосрочных обязательств в структуре источников хозяйственных средств (97,4% в конце анализируемого периода). Из них 93,2% приходится на очень срочные обязательства — кредиторскую задолженность. Это в совокупности с тем, что оборотные активы в своей стоимости меньше, чем краткосрочные обязательства, характеризует предприятие как неплатежеспособное.

2.3 Анализ организации инновационной деятельности на ЗАО «Седин»

Главным звеном инновационной политики компании являются научно-исследовательские подразделения, а именно, научно-исследовательская лаборатория.

Научно-исследовательские лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. На уровне хозяйственных подразделений задачи носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек.

Процесс организации инновационной деятельности на заводе «СЕДИН» состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

— определение цели управления инновацией;

— выбор стратегии менеджмента инновации;

— определение приемов управления инновацией;

— разработка программы управления инновацией;

— организация работ по выполнению программы;

— контроль за выполнением намеченной программы;

— анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией.

Организация инновационной деятельности закладывается уже при создании и реализации инновации, то есть в самом инновационном процессе. Инновационный процесс служит тем фундаментом прочности, от которого будет зависеть эффективность использования приемов инновационного менеджмента.

Рассмотрим основные этапы организации инновационной деятельности на заводе «СЕДИН».

В процессе организации инновационной деятельности в первую очередь, определяется цель управления данным новым продуктом или операцией. Целью инновационной деятельности может быть прибыль, расширение сегмента рынка, выход на новый рынок и т. п.

Следующим важным этапом организации инновационной деятельности является выбор стратегии управления инновациями. От правильно выбранной стратегии управления зависит результативность и эффективность инноваций.

Важными этапами организации инновационной деятельности являются разработка программы управления инновацией и организация работы по выполнению намеченной работы. Программа управления инновацией представляет собой согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению комплекс действий для достижения поставленной цели.

Неотъемлемой частью инновационного менеджмента является организация работы по выполнению намеченной программы действий, то есть определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т. п.

Важным этапом организации инновационной деятельности является также контроль за выполнением намеченной программы действий.

На заводе «СЕДИН» конкретными источниками инновационных идей выступают:

· потребители -- с точки зрения изучения потребительского спроса;

· ученые, в том случае, если они занимаются изобретением или поиском или поиском новых материалов, товарных свойств, которые могут привести к созданию новой продукции или услуг;

· конкуренты, в части своей стратегии и деятельности, связанной с изучением потребительского спроса;

· торговые агенты, дилеры и прочие посредники;

· непосредственно работники предприятия, при этом в процесс зарождения инновационных идей вовлекается как можно большее число сотрудников.

В процессе организации инновационной деятельности руководство завода «СЕДИН» оценивает важности каждого из приведенных ниже критериев:

— новизна и приоритетность проекта;

— технико-технологическая осуществимость проекта;

— имеющиеся источники финансирования;

— масштаб проекта (численность штата, необходимая для его реализации);

— наличие персонала с необходимым уровнем квалификации;

— оценка темпов роста бизнеса (медленный, умеренный, быстрый);

— степень риска инновационного бизнеса.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности в процессе её организации.

Под инновационной стратегией компании обычно понимают стратегию использования нововведений. Если руководство компании поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает.

Проектирование инновационных преобразований на заводе «СЕДИН» предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической реализации.

Разработка стратегии организации инновационной деятельности на начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации инновационной деятельности на включает: основное направление деятельности фирмы; рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей); культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

На основе проведенного анализа можно выделить следующие виды инновационной деятельности на заводе «СЕДИН»:

* модернизация выпускаемых и освоение новых видов изделий (замена материалов, изменение конструкции выпускаемых изделий, подготовка и производство новых видов сельхозмашин и запасных частей);

* совершенствование технологии производства (приобретение новых машин и оборудования, совершенствование применяемых технологий производства, унификация и стандартизация оснастки и инструментов, приобретение и разработка собственных программных средств);

* выполнение опытно-конструкторских и технологических работ по созданию новых продуктов, проведение испытаний;

*технологическая подготовка нового производства;

* правовая защита результатов интеллектуальной деятельности (патентование).

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КРАСНОДАРСКИЙ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД — СЕДИН»

3.1 Проектные предложения по совершенствованию инновационной деятельности

В целях совершенствования управления инновационными процессами на предприятии необходима систематизированная программа действий руководителей с чётким указанием конкретных целей, ресурсного обеспечения, сроков, структур, непосредственно ответственных за реализацию действий по соответствующим направлениям, способна создать действенный механизм управления инновационными процессами.

В процессе развития инновационного потенциала значительную роль должен играть так называемый отдел инновационного развития. В структуру данного отдела должны входить подразделения, имеющие специальный статус, соответствующую организационную структуру, специально подготовленный персонал и чётко определённые функции. По существу это должен быть орган комплексного планирования и координации инновационной деятельности на предприятии, важной задачей которого должно стать формирование инновационной инфраструктуры, обеспечивающей как наращивание инновационного потенциала области, так и выход инновационной продукции на рынки.

Систематическая циркуляция на предприятии новейшей технологической информацией должны содействовать созданию атмосферы нацеленности на инновации.

Развитие инновационной деятельности напрямую зависит от обеспечения её высококвалифицированными профессиональными кадрами, адекватно реагирующими на запросы инновационного развития промышленного производства.

В организационном плане, после механизма обновления системы управления уровней предприятия, в организационном плане в первую очередь необходимо создание особого организационного звена структуры управления — инновационного подразделения, которое способствовало бы восприятию нового как благоприятной возможности.

Работа инновационного подразделения должна охватывать такие направления, как сбор и обобщение информации об инновациях, разработка стратегических программ и перспективных решений, планирование нововведений, адаптация производственного процесса к нововведениям и др.

Создание собственного инновационного подразделения соответствует мировой практике внутрифирменного предпринимательства. Достоинства такого способа организации инновационной деятельности заключаются в том, что можно приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя, привлечь высококвалифицированные научные кадры и быть более уверенными в сохранении коммерческой тайны.

К работе инновационного подразделения необходимо привлекать работников, способных к новаторству, персональной ответственности, анализу производственно-хозяйственной деятельности, организации инновационных мероприятий. Работник, ответственный за деятельность инновационного подразделения должен быть лицом, достаточно авторитетным на предприятии.

Структура показателей инновационной деятельности предприятия включает в себя кадровый потенциал, затраты на инновации и финансовое обеспечение инновационной деятельности, результаты инновационной деятельности в виде выпуска инновационной продукции и услуг.

Предлагаются следующие основные мероприятия по совершенствованию инновационной деятельности:

— Создать отдел по инновационному развитию, в функции которого входила бы разработка проекта по внедрению инновационных технологий и др. Предприятию необходимо внедрить элементы цивилизованного менеджмента, ввести в штат специалистов в области менеджмента организации, оформить должностную инструкцию, в которой конкретно указать область деятельности специалистов, обеспечить их рабочими местами и всем необходимым для осуществления своих полномочий (персональный компьютер, программное обеспечение, интернет-коммунникации);

— Создать новую систему мотивации персонала к инновационной деятельности.

3.2 Создание отдела по инновационному развитию

Внедрение отдела инновационного развития в организационную структуру является необходимым и очень важным по отношению к дальнейшему развитию инновационной деятельности предприятия.

В структуру отдела по инновационному развитию должны входить: специально подготовленный персонал состоящий из 3 человек — 1 начальник отдела, выполняющий обязанности менеджера по инновационному развитию и 2 специалистов по инновационному развитию с чётко определёнными обязанностями.

Основные обязанности начальника отдела (менеджера по инновационному развитию):

· Разработка управленческих решений по выработке политики, стратегии и тактике осуществления инновационной деятельности завода;

· Организация планирования ИД по всем направлениям;

· Совершенствование форм и методов работы отдела;

· Организация взаимодействия отдела с высшим и средним менеджментом завода по вопросам ИД;

· Осуществление контактов с внешней средой;

· Рассмотрение предложений, связанных с инновационной деятельностью.

На рассмотрение начальнику отдела поступают следующие материалы:

· предложения авторов новаций;

· суждения коллектива и результаты оценки значимости рационализаторских предложений специалистов и рабочих завода;

· экспертные заключения о рационализаторских предложениях;

· рекомендации специалистов, по поводу внедрения рационализаторских предложений.

Оценка пригодности рационализаторского предложения: позволяет относительно быстро оценить его привлекательность для предприятия. А так же оценить:

— совместимости предложения с опытом и возможностями предприятия;

— обоснованности сути предложения;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой