Организация как система и объект управления

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты организации как системы и объекта управления

1.1 Методы управления

1.2 Функции управления

1.3 Системный подход к управлению организацией

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Экономическая характеристика предприятия

3. Совершенствование организации как объекта системы управления на примере ООО «Мегаполис»

3.1 Управление трудовыми ресурсами организации

3.2 Оценка подсистемы системного управления

4. Предложения по совершенстванию организации как объекта системы управления предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией.

Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно. Также трудно оценить возможное увеличение общего потенциала организации. Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения.

Тема курсовой работы является актуальной.

Цель работ — изучение организации как системы и объекта управления.

Задачи исследования:

1) изучить теоретические аспекты организации как системы и объекта управления;

2) представить организационно-экономическую характеристику предприятия;

3) охарактеризовать организацию как систему и объект управления и разработать мероприятия по повышению эффективности управления.

Объект исследования — ООО «Мегаполис».

Период исследования — 2009−2011 гг.

Методы исследования: балансовый, коэффициентный, абсолютных и относительных величин и др.

Теоретическую основу работы составила учебная и методическая литература по теме исследования.

Информационной базойц для исследования послужили труды россйиских и зарубежных экономистов, таких как Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Рогожин С.В., Рогожина Т. В., Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбертин Р. З. и др.

1. Теоретические аспекты организации как системы и объекта управления

1.1 Методы управления

Методы менеджмента — это система правил и процедур выполнения различных задач управления с целью выработки рациональных управленческих решений.

Экономические методы управления — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы:

— интересы государства;

— интересы отрасли;

— интересы коллектива (организации);

— интересы личности [1, с. 55−57]

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления включают в себя:

— себестоимость;

— рентабельность;

— прибыль;

— фондоотдачу;

— цену;

— заработную плату и др.

Один из важнейших экономических рычагов управления — заработная плата работников. Существует много различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект. Общая для всех оптимизационная кривая выглядит так, как показано на рисунке 1.

Эффект, руб.

Э мах

Зопт Заработная плата

Рисунок 1 — Оптимизационная кривая

Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от деятельности будет расти. В точке Зопт, он достигнет максимального значения Этих. Дальнейший рост заработной платы, очевидно, приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будут расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рентабельность падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться. Экономико-математические методы — это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели «вход-выход» или «эффект- затраты»). Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

Организационно-распорядительные методы — это методы на основе силы и авторитета власти, т. е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Они позволяют:

— регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);

— обеспечивать организацию нормативами (времени, численности
персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ,
нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);

— поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

Социально-психологические методы — это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях:

— на уровне всего общества (государства);

— на уровне коллектива (организации);

— на уровне рабочей группы;

— на уровне индивида (личности).

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:

— демографические факторы;

— возраст;

пол;

— этническая принадлежность;

— уровень образования и квалификация;

— размер рабочей группы;

— психологический климат.

Для менеджера очень важно[1, с. 89−93]:

— правильно оценить индивидуальные качества работника;

— правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих
местах;

— создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Например, тенденция, показывающая зависимость психологического климата (количества конфликтов) от численности коллектива, изображена на рисунке 2 Тенденция зависимости психологического климата от среднего возраста коллектива аналогичная. Конкретную форму этих кривых определяет специфика работы.

Пк

Nопт N

Рисунок 2 Кривая зависимости психологического климата от численности коллектива

Тенденция зависимости склонности к изменениям и имиджа личности руководителя от возраста показана на рисунке 3.

Имидж (требование к уважению и вниманию)

Склонность к изменнеиям

Имидж

Склонность к изменениям

Зопт Возраст

Рисунок 3 — Кривая зависимости склонности к изменениям личности руководителя от возраста

Из графика (рисунок 3) видно, что с возрастом склонность к изменениям падает, а требования к имиджу (уважению и вниманию) возрастают.

Конкретные виды отмеченных зависимостей обусловливаются ситуацией, сферой деятельности и социальным составом рабочих групп.

1.2 Функции управления

В настоящее время в определении функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Прежде всего, различный смысл придается самому понятию «функции управления», в силу чего избираются неоднородные основания (критерии) для их выделения. Классификации, перечни (даже при единстве критериев) расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и др. [11, с. 139−145]

Что же следует понимать под функциями управления? Где критерий для их дифференциации и какова должна быть их классификация?

Сформулируем исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. В образующем управление единстве двух сторон — процесса и структуры — содержание его раскрывается в процессе. Отсюда функция управления есть функция процесса управления.

Функция — это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления ЭТОГО целого. В этом проявляется системный подход к формированию понятия и структуры функций управления.

Управление — совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства. Отсюда -качественная однородность управления на любых уровнях.

Вся огромная, сложная (разноплановая) совокупность управленческих действий — на любом уровне и в любой системе — может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления:

— принятие управленческого решения;

— реализация решения;

— контроль.

Небезынтересно, что практически все исследователи полностью разделяют такое мнение о составе управленческого цикла, однако, применительно лишь к технологии управления, которую не связывают с его сущностью, а значит, с функциями.

Каждая из функций управления может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. В таблице 1 предлагается один из возможных вариантов, на наш взгляд, предпочтительней

Таблица 1 -Классификация функций управления [10, с. 44−48]

Функции управления

Составляющие функций управления

Принятие управленческого решения

Прогнозирование

Планирование

Реализация решения

Организация

Координация и регулирование

Активизация и стимулирование

Контроль

Учет

Анализ

Было бы не точным ранжировать функции управления по значимости (нередко приходится встречать, например, утверждения об особой важности функции принятия решения или планирования -центральной функции управления)' Более справедливо считать, что на разных уровнях иерархии, во времени и в зависимости от специфических условий производства, значения функции варьируется.

При наличии определенной последовательности (очередности) в реализации функций фактически они взаимопроникают. Так, например, учет, анализ, казалось бы, завершающие управленческий цикл, на самом деле дают импульсы планированию (коррекции), регулированию, активизации и др. в сочетаниях, различных по опережению времени, мощности воздействий и т. п. (рисунок 4).

Схематическое выражение основных взаимосвязей между функциями управления приводится на рисунке 5.

В силу единства процесса структуры управления функции управления должны рассматривать" в связи и во взаимоотношениях с функциями аппарата. Практически реализация функций управления на конкретном экономическом объекте связана с выполнением задач, которые призван решать соответствующий аппарат управления. Более точно их следует определять как служебные задачи, либо как функции-задачи аппарата управления.

Рисунок 4 — Функции управления

Состав функций-задач, как и сам аппарат (структура), определяется особенностями объекта управления, оказывающего на них формулирующее воздействие (безусловно, в сочетании с воздействием функций управления). В зависимости от особенностей объекта, наряду с функциями управления объектом в целом, могут быть выделены функции-задачи отдельных звеньев аппарата:

— техническая подготовка производства;

— различные виды обслуживания;

— контроль качества продукции и т. д.

Единство процесса и структуры управления выражается во взаимопроникновении функций управления и функций-задач, решаемых в управленческом аппарате: выполнение каждой функции-задачи предполагает осуществление всех функций управления, являясь, в свою очередь, способом их реализации.

Функции управления

Типовыефункции (элементы) управленческого цикла

Управляющая подсистема

Рисунок 5 — Связи и взаимодействие функций [10, с. 119]

Предложенная классификация позволяет внести определенность в некоторые положения теории функций и может служить методологической основой при решении практических задач совершенствования управления экономическими объектами. С учетом такого подхода должны рассматриваться, например, пути совершенствования структуры управления, методологические основы создания автоматизированных систем управления предприятиями и др.

1.3 Системный подход к управлению организацией

Системная концепция -- подход к организации и управлению и комплекс методов системного анализа и синтеза, предлагаемых экономической кибернетикой. Системная концепция одной из наиболее современных концепций.

Система -- это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются социотехническими системами, так как люди как социальные компоненты и техника вместе используются для выполнения работы. И организациях выделяют пять основных частей: структуры, задачи, технологии, люди и цели. Руководителю необходима информация о всех элементах организации для выявления проблем и корректирующих действий.

Открытые и закрытые системы два основных типа систем. Закрытая система имеет жесткие границы ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Типичный пример такой системы -- часы.

Открытая система постоянно взаимодействует с внешней средой. Энергия, информация и материалы — это объекты обмена с внешней средой через границы системы. Открытая система зависит от энергии, информации и материалов поступающих извне, для своего функционирования она должна обладать способностью приспосабливаться к изменениям в среде Все организации являются открытыми системами. Среда важная переменная управления.

Подсистемы представляют собой части больших сложных систем, зачастую они сами являются, а системами. Подразделения организации, ее социальные и технические составляющие считаются
подсистемами, которые, в свою очередь, могут состоять из более
мелких подсистем.

Разные школы управления стремились сосредоточить внимание на одной из подсистем организации. [9, с. 94−101] Бихевиорстская школа в основном занималась социальной подсистемой, школы «научного управления» науки управления -- главным образом, техническими подсистемами. Модель организации как открытой системы.

Открытая система получает от окружающей среды информацию, энергию, материалы, капитал, человеческие ресурсы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги, которые являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация работает эффективно, то в ходе преобразования образуется добавленная стоимость. В результате появляются другие выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка и объема продаж, реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и др.

Системный подход и переменные. Теория систем обеспечила управление основой для интеграции различных концепций. На системной основе будут синтезироваться новые знания и теории, которые будут разрабатываться и появляться в будущем. Теория систем показывает руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны, но не определяет конкретно основные переменные, влияющие на функции управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода. В целом системы любой природы тем совершеннее и устойчивее, чем больше их целостность. Отрицательным в системной подходе является то, целостные системы неустойчивы и тяготеют к распаду. Объектом управления могут быть лишь системы, имеющие более одного состояния, имеющие более одного состояния, причем несколько из этих состояний, отвечающие оптимуму существования управляющей системы, выступают как цель управления. Эффективность достижения целей организации, реализация стратегии взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации. Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и организационная структура требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися управленческими схемами и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации. Среди главных источников бюрократического противодействия переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные «политические причины» — возникновение коалиций и групп по интересам, ощущение выигрыша одних за счет других, связанное, прежде всего, с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежелание и неготовность людей к переменам присутствует как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха. Источники сопротивления реорганизациям коренятся также в сложившейся системе корпоративных традиций и нравственных ценностей, влияющих на поведение людей, в ностальгии по «старым добрым временам». Главные надежды сегодня менеджмент возлагает на сильного хозяйственного лидера — носителя организационных перемен. Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма — в ее организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности. Организационная структура — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. На построение организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Для построения структуры управления очень важно знание факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и факторы, действие которых проявляется опосредованно, косвенно; факторы, которые определяют структуру, и факторы, которые хотя и влияют на структуру, но в целом сами определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние» В качестве непосредственно взаимодействующих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления — цели, принципы, методы. Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основной для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации на горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важнейшие решения, — дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.). Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства. Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить факторы, влияющие на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы, хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане ее уточнения, корректировки, некоторого перераспределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к качествам работников.

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Влияние основных факторов на организационную структуру представлено на рисунке 7. Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости.

От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарат. Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие личности работника и применяемых средств техники управлений. Формирование реальной структуры — это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

Рисунок 7 — Основные факторы, определяющих организационную структуру

При разработке организационных структур ориентироваться на следующие основные требования:

1. Направленность на достижение целей

Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.

2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т. п.

4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обеспечению подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей сборочных единиц комплектующих изделий должно осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует значительных складских площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т. п.

Метод деления по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в боль ей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут различаться для других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.

Метод разделения по географическому положению. В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К преимуществам данного метода относится следующее:

— организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

— слаженность и быстрота работы филиала; отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

— способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий, а также потере особенностей специализации функций на уровне всего предприятия. Разделение функций по географическому признаку более подходяще для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменений условий и т. д. Разделение организационной структуры любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.

При проектировании любой системы управления перед менеджером стоят следующие цели [6, с. 22−29]

Выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совершенствование процессов управления, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления;

Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств — хозяйственных подразделений фирм;

Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок;

Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг;

Улучшение мотивации сотрудников фирмы.

Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам управления и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет — одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общей работой.

Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают определенными полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относится коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т. д.

Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных и временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов:

— консультативные комитеты в сфере руководства;

— консультативные комитеты в исполнительной сфере;

— функциональные комитеты (по типу функциональных подразделений);

— координационные комитеты;

— специальные комитеты, создаваемые для осуществления определенных целей, например, комитет повышения квалификации служащих.

Рассмотрение опыта построения организационных структур показывает, что формирование управляющих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Организационная характеристика предприятия

В качестве объекта исследования выступает ООО «Мегаполис», основным видом деятельности которого является торговля.

Месторасположение предприятия: г. Киров, ул. Прудная, д. 51.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки.

Предприятие действует на основе самофинансирования.

Имущество предприятия находится в собственности общества с ограниченной ответственностью. Основные средства предприятия образуют его уставной фонд, размер которого отражается в балансе предприятия на дату утверждения Устава. ООО «Мегаполис» в пределах, установленных законодательством РФ и Уставом предприятия, самостоятельно владеет, пользуется и распоряжается имуществом, принадлежащем ему на праве собственности.

Предприятие строит свои отношения с другими предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе хозяйственных договоров, соглашений, контрактов.

Предприятие свободно в выборе предмета, содержания и формы договоров и обязательств, любых других форм хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат законодательству РФ и Уставу ООО «Мегаполис».

Предприятие может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за ее пределами с соблюдением требований законодательства РФ. Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность от имени предприятия, которое несет ответственность за их деятельность.

Реорганизация предприятия осуществляется Учредителем в форме слияния, присоединения, выделения, разделения, преобразования на условиях и в порядке, предусмотренном законодательством РФ.

Предприятие может быть ликвидировано в порядке, установленном законодательством РФ, по решению Учредителя.

Предприятие может быть ликвидировано также по решению суда в случаях, предусмотренных законодательством РФ. Ликвидация предприятия считается завершенной, а предприятие прекратившим свою деятельность, после внесения записи об этом в единый государственный реестр юридических лиц.

2.2 Экономическая характеристика предприятия

Неотъемлемой частью экономической характеристики предприятия является анализ основных и оборотных фондов и эффективности их использования.

За анализируемый период обеспеченность работников предприятия основными производственными фондами возросла. Об этом свидетельствует рост фондовооруженности с 2582,13 тыс. руб. на 1 работника в 2009 г. до 3396,23 тыс. руб. в 2011 г. Рост показателя составил 814,1 тыс. руб. или 31,5%. Рост показателя обусловлен, в первую очередь, увеличением стоимости ОПФ.

Таблица 2 -Анализ наличия и эффективности использования основных производственных фондов

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Изменение за 2009−2011 гг.

+/-

%

Стоимость ОПФ, тыс. руб.

98 121

102 458

132 453

34 332

135,0

Среднесписочная численность работников, чел.

38

32

39

1

102,6

Товарооборот, тыс. руб.

73 800

79 200

89 880

16 080

121,8

Фондовооруженность ОПФ, тыс. руб.

2582,13

3201,81

3396,23

814,1

131,5

Фондоотдача ОПФ, руб.

0,75

0,77

0,68

-0,07

90,7

Фондоемкость ОПФ, руб.

1,33

1,29

1,47

0,14

110,5

Эффективность использования основных производственных фондов снизилась. Об этом свидетельствует снижение фондоотдачи на 0,07 руб. или 9,3% и рост фондоемкости на 0,14 руб. или 10,5%. Снижение эффективности связано с более существенным ростом стоимости основных производственных фондов по сравнению с темпом роста товарооборота.

Наряду с основными средствами и трудовыми ресурсами оборотные средства также являются важнейшим фактором обеспечения функционирования торговой деятельности. Наличие и эффективность их использования представлены в таблице 3.

Таблица 3 -Наличие и эффективность использования оборотных средств предприятия

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Изменение за 2009−2011 гг.

+/-

%

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

25 200

25 920

26 410

1210

104,8

Товарооборот, тыс. руб.

73 800

79 200

89 880

16 080

121,8

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

2,93

3,06

3,40

0,47

117,2

Период оборота, дней

123

118

106

-17

86,2

За анализируемый период эффективность использования оборотных средств улучшилась. Это связано с тем, что темп роста товарооборота (+21,8%) был более существенным по сравнению с темпом роста оборотных средств (+4,8%). В результате коэффициент оборачиваемости увеличился на 0,47 оборота или 17,2% и составил в 2011 г. 3,40 оборота. При этом период оборота снизился с 123 дней в 2009 г. до 106 дней в 2011 г. Снижение составило 17 дней или 13,8%.

Финансовые результаты деятельности предприятия в динамике за ряд лет представлены в таблице.4.

За анализируемый период прирост товарооборота был более существенным по сравнению с приростом себестоимости продукции. В результате доля себестоимости в выручке от продаж снизилась с 81,88% в 2009 г. до 78,33% в 2011 г. или на 3,55 процентных пункта.

Таблица 4 -Финансовые результаты деятельности предприятия «Мегаполис»

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Изменение за 2009−2011 гг.

Товарооборот, тыс. руб.

73 800

79 200

89 880

16 080

Покупная стоимость товаров, тыс. руб.

55 350

58 907

58 576

3226

Валовой доход, тыс. руб.

18 450

20 293

25 392

6942

Издержки обращения, тыс. руб.

5077

5214

5912

835

Прибыль от продаж, тыс. руб.

13 373

15 079

19 480

6107

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

8476

10 451

12 416

3940

Чистая прибыль, тыс. руб.

6442

7943

9436

2994

Рентабельность продаж, %

18,12

19,04

21,67

3,55

Также это положительно сказалось на величине прибыли от продаж, рост которой составил 6107 тыс. руб. Также возросли прибыль до налогообложения и чистая прибыль соответственно на 3940 и 2994 тыс. руб.

Положительным моментом является рост рентабельности продаж. Если в 2009 г. она составила 18,12%, то в 2011 г. — 21,67%. Рост показателя составил 3,55 процентных пункта.

Таким образом, в деятельности предприятия наблюдаются, как положительные, так и отрицательные моменты. К первым можно отнести рост прибыли и рентабельности продаж, повышение эффективности использования оборотных средств, рост производительности труда. К отрицательным моментам в деятельности предприятия можно отнести снижение эффективности использования основных средств, высокая текучесть кадров.

3. Совершенствование организации как объекта системы управления на примере ООО «Мегаполис»

3.1 Управление трудовыми ресурсами организации

Важными для предприятия являются показатели обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования. Поскольку от них зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, прибыль и т. д.

Таблица 5 -Состав трудовых ресурсов, чел.

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Изменение за 2009−2011 гг.

%

чел.

Весь персонал

38

32

39

102,6

1

В том числе:

-торговый персонал

30

24

31

103,3

1

-специалисты

7

7

7

100,0

-

-руководители

1

1

1

100,0

-

В 2011 г. среднесписочная численность работников составила 39 человек, что больше чем в 2009 г. на 1 человека. Существенное снижение персонала было отмечено в 2010 г., что обусловлено уменьшением численности торгового персонала на 6 работников по сравнению с 2009 г. Основной причиной уменьшения численности торговых работников обусловлено сокращением рабочих мест вследствие снижения выручи на протяжении 5 месяцев.

Структура трудовых ресурсов представлена в таблице 6.

Таблица 6 — Структура трудовых ресурсов, %

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Изменение за 2009−2011 гг., п.п.

Весь персонал

100,0

100,0

100,0

-

В том числе:

-торговый персонал

78,9

75,0

79,5

0,6

-специалисты

18,4

21,9

17,9

-0,5

-руководители

2,7

3,1

2,6

-0,1

В структуре трудовых ресурсов уменьшился удельный вес специалистов и руководителей соответственно на 0,5 и 0,1 процентных пункта, а доля торгового персонала возросла на 0,6 процентных пункта и составила в 2011 г. 79,5%. Изменения в структуре обусловлены изменения численности торгового персонала в динамике за ряд лет.

Показатели движения персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7 -Показатели движения персонала предприятия «Мегаполис»

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Изменение за 2009−2011 гг.

Среднесписочная численность, чел.

38

32

39

1

Количество уволенных, чел.

16

27

14

-2

Количество принятых, чел.

16

20

21

5

Количество уволенных переводом, чел.

-

2

2

2

Количество работников, проработавших весь год, чел.

24

6

18

-6

Коэффициент оборота по приему

0,42

0,63

0,54

0,12

Коэффициент оборота по выбытию

0,42

0,84

0,36

-0,06

Коэффициент замещения рабочей силы

1,00

0,74

1,50

0,50

Коэффициент текучести кадров

0,42

0,78

0,31

-0,11

Коэффициент постоянства персонала

0,63

0,19

0,46

-0,17

Можно сделать вывод, что самыми большими коэффициенты по выбытию были в 2010 году, т.к. было сокращено количество рабочих мест — сотрудники предприятия, испугавшись, что это повторится, стали искать другую работу и соответственно увольняться. Однако коэффициенты оборота по приему в 2010 году тоже самые высокие. Это означает, что любая вакансия заполняется сразу.

Коэффициент замещения рабочей силы в 2010 меньше 100%. Это говорит о том, что в организации в анализируемый период были сокращены рабочие места в следствии снижении выручки на протяжении 5 месяцев. В 2011 году этот коэффициент равен 150%, т.к. были созданы рабочие места в связи с работой предприятия в ночное время.

Коэффициент текучести кадров самый маленький в 2011 году, но, однако он достаточно высок, для того, чтобы говорить о постоянстве коллектива предприятия.

Коэффициент постоянства самый маленький в 2010 году, поэтому можно сделать вывод о том, что коллектив обновился на 80%. Сейчас на предприятии работают всего несколько человек со стажем работы более 3-х лет.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сказать, что на предприятии большая текучесть кадров. Очень мало сотрудников, работающих больше 1-го года. Но соискателей работы достаточно для того, чтобы заполнить имеющуюся вакансию в кратчайшие сроки.

Показатели производительности труда представлены в таблице 8.

Таблица 8 -Производительность труда

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Изменение за 2009−2011 гг.

Среднесписочная численность, чел.

38

32

39

1

Среднесписочная численность торгового персонала, чел.

30

24

31

1

Товарооборот, тыс. руб.

73 800

79 200

89 880

16 080

Товарооборот на 1 работника, тыс. руб.

1942,11

2475,0

2304,62

362,51

Товарооборот на 1 торгового работника, чел.

2460,0

3300,0

2899,35

439,35

За анализируемый период производительность труда имел тенденцию к росту, что связано с динамикой роста товарооборота. Наибольший объем товарооборота в расчете на 1 работника предприятия и на 1 торгового работника предприятия был отмечен в 2010 г., что связано с существенным сокращением численности персонала в этом периоде.

Таблица 9 -Состав работников предприятия «Мегаполис» по уровню образования (по данным на конец 2011 г.)

Образование

Численность работников, чел.

Доля в общей численности, %

Высшее

6

15,4

Среднее специальное

21

53,8

Незаконченное высшее

5

12,8

Среднее общее

5

12,8

Незаконченное среднее

2

5,1

Всего

39

100,0

В составе работников предприятия значительно преобладают работники со средним специальным образованием (как правило, это торговые техникумы) (табл. 10). На их долю приходится 53,8% в общей численности персонала предприятия.

Таблица 10 -Состав работников предприятия по возрасту (на конец 2011 г.)

Образование

Численность работников, чел.

Доля в общей численности, %

20−25 лет

12

30,8

26−30 лет

15

38,5

31−35 лет

4

10,3

36−40 лет

5

12,8

41−45 лет

2

5,1

46−50 лет

-

-

51−55 лет

1

2,6

56 лет и более

-

-

Всего

39

100,0

В возрастной структуре велика доля молодежи (табл. 11). На долю работников 20−25 лет приходится 30,8%, 26−30 лет — 38,5%. Это связано с высокой текучестью кадров на предприятии. Более зрелых людей не устраивают, как правило, условия работы. Поэтому на работу устраивается, в основном, молодежь без стажа работы.

Таблица 11 -Состав работников предприятия по стажу работы (на конец 2011 г.)

Образование

Численность работников, чел.

Доля в общей численности, %

До 1 года

33

84,6

От 1 года до 5 лет

6

15,4

От 5 лет до 20 лет

-

-

Свыше 20 лет

-

-

Всего

39

100,0

Высокая текучесть кадров обусловили тот факт, что всего 6 человек работают на предприятии свыше 1 года. Остальные работники имеют стаж работы до года.

В организации используется повременно-премиальная система оплаты труда. Тарифы и размеры премий отражены в штатном расписании предприятия (таблица 12).

Таблица 12 -Штатное расписание предприятия «Мегаполис»

Наименование должности

Количество штатных единиц

Оклад

Премия

Итого

Управляющий

1

10 500

4500

15 000

Товаровед

1

9000

6000

15 000

4000

13 000

2700

11 700

Администратор

4

8500

5500

14 000

4000

12 500

2700

11 200

Старший оператор-кассир

2

8500

4500

13 000

3300

11 800

2200

10 700

Оператор-кассир

2

7000

4200

11 200

3200

10 200

2200

9200

Кладовщик

2

7500

4500

12 000

3000

10 500

2000

9500

Кассир

12

6500

4500

11 000

3000

9500

2000

8500

Продавец

8

5500

4300

9800

3400

8900

2500

8000

Грузчик

3

6500

3500

10 000

2800

9300

2000

8500

Уборщик

2

5000

2700

7700

2000

7000

1500

6500

ИТОГО

39

127 000

В таблице как видно на каждую специальность предусмотрено три вида премий. В нижней строке самая маленькая премия предназначена для работников третьей категории — это работа на испытательном сроке. Испытательный срок составляет три месяца. По прошествии испытательного срока работник получает премию по второй категории. И, наконец, если работник на протяжении нескольких месяцев проявляет себя как исполнительный, ответственный и добросовестный работник, ему повышают категорию, и он получает самую высокую премию для занимаемой им должности.

Но если работник не старается повышать свои умения и навыки, не исполняет свои должностные обязанности в полном объеме, допускает много ошибок в работе, его имеют право оштрафовать, а впоследствии, если работник не будет проявлять себя как добросовестный исполнитель — понизить категорию. Для того, чтобы сотрудник прошел испытательный срок и как можно быстрее адаптировался в коллективе и на рабочем месте компанией разработано положение о работе с новыми сотрудниками, по которому для нового работника пытаются создать все условия, для быстрейшего освоения профессии и для быстрейшего качественного выполнения поставленных задач.

В организации разработано положение о премировании, в котором оговорено начисление и условия выдачи премий. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности работников за выполнение уставных задач, своевременное и качественное выполнение ими своих трудовых обязанностей.

На предприятии решена проблема с частыми невыходами на работу в связи с временной нетрудоспособностью. Это оговорено в пункте 4.5 данного положения: «В случае временной нетрудоспособности работника (нахождение на больничном листе) премия за следующий месяц работнику не выплачивается». Это соответственно стимулирует работника не ходить на больничный. Многие сотрудники не отказываются от подработки и выходят за болеющего сотрудника, а потом получают заработную плату за отработанные смены.

Кроме материального денежного стимулирования в организации существует и неденежное стимулирование.

В предприятиях сети «Мегаполис» раз в полгода проходят ревизии всего предприятия. После проведения инвентаризации при ее положительном результате 10% от суммы плюса идет в счет погашения будущих недостач, 20% идет на счет ООО «Мегаполис», а оставшиеся 70% идут на социальные нужды предприятия, т. е. это могут быть подарки к праздникам для сотрудников предприятия и их детей, путевки в санатории.

По итогам работы за год предприятиям составляется список сотрудников, работающих на предприятии более полугода на поощрение.

В компании предусмотрены оплачиваемые отпуска 2 раза в год по 14 дней. Сейчас многие фирмы и компании плохо соблюдают законы Трудового Кодекса Р Ф, поэтому многих людей при устройстве на работу подкупает наличие полного социального пакета.

Рассмотрим размер фонда заработной платы на примере управляющего предприятия. Состав фонда заработной платы управляющего представлен в таблице 13.

Таблица 13 -Состав заработной платы управляющего компанией за 2011 г.

Элементы фонда заработной платы

Сумма, тыс. руб.

Оклад

126

Премия

54

Дополнительная премия по результатам ревизии

15

Поощрение по результатам работы за полугодие

21

Итого

216

Как свидетельствуют данные таблицы 12, в составе заработной платы управляющего наибольший объем приходится на оклад — 126 тыс. руб. Для наглядности проведем анализ структуры фонда заработной платы (табл. 14).

Таблица 14 -Структура фонда заработной платы управляющего магазином, %

Элементы фонда заработной платы

Доля

Оклад

58,3

Премия

25,0

Дополнительная премия по результатам ревизии

6,9

Поощрение по результатам работы за полугодие

9,8

Итого

100,0

На долю оклада приходится 58,3% от фонда заработной платы. На долю премии приходится 25,0%. На долю дополнительной премии по результатам ревизии и поощрение по результатам работы за полугодие приходится соответственно 6,9 и 9,8%.

Проведем анализ динамики фонда заработной платы, численности персонала и средней заработной платы (табл. 15).

Таблица 15 -Динамика фонда заработной платы, численности и средней заработной платы

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Темп роста 2011 г. к 2009 г., %

Динамика фонда заработной платы, тыс. руб.

3770

3560

4352

113,7

Среднесписочная численность работников, чел.

38

32

39

102,6

Средняя заработная плата, руб.

8726

9281

9299

106,6

За анализируемый период рост фонда заработной платы составил 13,7%. При этом средняя заработная плата увеличилась на 6,6%. Следовательно, на рост фонда заработной платы в достаточной степени повлияло увеличение численности персонала на 1 работника.

Проведем анализ состава и структуры фонда заработной платы по профессиям в динамике за ряд лет (табл. 16).

Таблица 16 — Состав и структура фонда заработной платы по профессиям

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Темп роста 2011 г. к 2009 г., %

тыс. руб.

уд. вес, %

тыс. руб.

уд. вес, %

тыс. руб.

уд. вес, %

Фонд оплаты труда

3770

100,0

3560

100,0

4352

100,0

113,7

В том числе

Управляющий

182

4,8

202

5,7

216

5,0

118,7

Товаровед

178

4,7

186

5,2

198

4,5

111,2

Администратор

584

15,5

612

17,2

630

14,5

107,9

Старший оператор

277

7,3

289

8,1

295

6,8

106,5

Оператор-кассир

230

6,1

245

6,9

269

6,2

117,0

Кладовщик

199

5,3

214

6,0

228

5,2

114,6

Кассир

907

24,1

725

20,4

1114

25,6

122,8

Продавец

632

16,8

481

13,5

755

17,3

119,4

Грузчик

288

7,6

294

8,3

306

7,0

106,2

Уборщик

144

3,8

151

4,2

168

3,9

116,7

За анализируемый период фонд заработной платы увеличился на 13,7%. При этом рост был отмечен по всем должностям. Наибольший удельный вес в структуре фонда заработной платы занимает оплата труда кассиров и продавцов, что связано с большей численностью данных категорий работников.

Проведем анализ динамики средней заработной платы по должностям (табл. 17).

Таблица 17 -Динамика средней заработной платы по должностям, руб.

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Абсол. изменение 2011 г. от 2009 г.

Средняя заработная плата

8726

9281

9299

573

В том числе

Управляющий

15 167

16 833

18 000

2833

Товаровед

14 833

15 500

16 500

1667

Администратор

12 167

12 750

13 125

958

Старший оператор

11 542

12 042

12 292

750

Оператор-кассир

9583

10 208

11 208

1625

Кладовщик

8292

8917

9500

1208

Кассир

6299

7552

7736

1437

Продавец

6583

6681

7865

1282

Фасовщик

6208

6708

7208

1000

Грузчик

8000

8167

8500

500

Уборщик

6000

6292

7000

1000

В среднем заработная плата работников возросла на 573 руб. и составила по ООО «Мегаполис» 9299 руб. в 2011 г. При этом рост был отмечен по всем категориям работников. В абсолютном выражении наибольший рост был отмечен у управляющего (на 2833 тыс. руб.) и товароведа (на 1667 тыс. руб.).

Проведем оценку состава и структуры фонда заработной платы в разрезе отдельных денежных выплат (табл. 18).

Таблица 18 -Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе отдельных денежных выплат

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Темп роста 2011 г. к 2009 г., %

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой