Организация менеджмента социальных служб

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Организация менеджмента социальных служб

Содержание

Введение

Профессиональная атрибутика и стили руководства

Типы управления в различных организациях

Социально-антропологический портрет профессионала

Заключение

Список литературы

Введение

Социальная работа является новым для нашей страны и особым видом деятельности, требующим наличия профессионалов в данной области: сам характер работы подразумевает высокую квалификацию специалиста. Однако, в наши дни социальная работа как профессия переживает трудный этап. Авторитет социальных работников в современной России, несомненно, ниже, чем у врачей, нет такой власти, как у служителей закона, им не уделяется особого внимания в средствах массовой информации, литературе, кино. Имея дело преимущественно с неблагополучными социальными группами, сотрудники социальных служб выглядят для других профессионалов представителями низкостатусной обслуживающей профессии; их скромная заработная плата -- тому доказательство.

Требования, предъявляемые к специалистам в социальных службах, формирование той или иной внутренней организационной культуры и способов управления, моделирующих определенный тип сотрудника, могут дать представление о том, каким образом осуществляется профессионализация социальной работы на практике, какие организационные ресурсы при этом задействованы и как ими пользуются различные учреждения.

Профессиональная атрибутика и стили руководства

Рассмотрим конкретные профессиональные атрибуты, наличие которых предполагается у специалистов по социальной работе в организациях. На основе выбранных критериев и тактике их использования руководством можно попытаться дифференцировать рассматриваемые организации по стилю управления. В итоге можно выделить следующие атрибуты профессионализма, которые минимально определены формальными правилами организаций и востребованы непосредственно внутренними распорядками и организационной культурой: высшее образование, стаж работы, дополнительная подготовка сотрудников и их личные качества. Их можно рассматривать как организационные ресурсы профессионализации социальной работы «на местах».

Высшее образование

Это основной формальный критерий в данном списке -- он четко определен 1 и обязателен для претендентов на должность специалиста по социальной работе в любой организации. Тем не менее, в некоторых социальных службах допускаются к работе (не к прохождению практики, а непосредственно к работе) студенты, обучающиеся на специальностях «социальная работа» или «психология» очной или заочной формы, наблюдаются и такие случаи, когда на должности специалистов принимаются люди без соответствующего образования. Остается в силе положение с кадрами социальных служб 1990-х годов: на должность врача, психолога или учителя вряд ли примут человека без «правильного» диплома, а вот для социального работника такая «деталь», как профилирующий образовательный капитал, считается необязательной.

Например, типичной формулировкой требований (с небольшими вариациями) к специалистам по социальной работе может служить следующая выдержка из Положения об организационно-методическом отделе государственного учреждения ЦСОН Балаковского района г. Москвы: «На должность специалиста по социальной работе принимаются лица, имеющие высшее педагогическое, социальное, юридическое образование и стаж работы по профилю или в социальной сфере не менее 2х лет, средне-специальное образование по профилю и стаж работы не менее 5 лет».

Получается, что в ряде случаев таким немаловажным ресурсом профессионализации, как специализированное высшее образование, просто пренебрегается, и выпускник вуза ставится наравне с любым другим претендентом на должность специалиста. Кроме того, подобная ситуация при трудоустройстве словно говорит о том, что работа специалиста по социальной работе ценится не очень высоко, поскольку для нее годится человек любой квалификации.

В субъективных оценках образование оказывается немаловажным атрибутом сотрудника социальной службы: отношение и уважение коллег друг к другу зависит и от качества их формальной теоретической подготовки -- в некоторых случаях наличие специализированного образования (или его определенного уровня) даже более значимо, чем непосредственные навыки, стаж, опыт. Между тем такой подход представляется излишне формализованным, условным и поверхностным, так как он не предполагает анализа непосредственных знаний и умений работника, его практического опыта. Кроме того, при этом упускается из виду, что руководящий состав не обязательно должен обладать специфическими навыками, знание которых требуется от рядовых работников, поскольку административные функции предполагают иной характер деятельности и другие должностные обязанности.

Стаж работы

Несмотря на то, что этот фактор определен нормативными документами социальных служб, в большинстве случаев он не имеет решающего значения -- неофициально стаж «приветствуется», но не является обязательным. Это позволяет работать выпускникам вузов сразу после окончания учебы: вероятно, это также является и дополнительным стимулом для привлечения молодежи, которая пока не имеет опыта работы. Таким образом, игнорирование бюрократических требований к стажу потенциального работника вполне объяснимо и потому не может считаться злостным нарушением инструкций:

Чаще всего на работу в социальную службу берут выпускников специальности «социальная работа», соответственно без стажа — какой стаж может быть у студентов? Деваться некуда: откуда еще взяться специалистам, как не с института? А опыт -- дело наживное.

И все же таким фактором, как стаж работы, не следует пренебрегать.

Существование подобных специфических «противопоказаний» (естественно, документально не оформленных) к принятию на работу отдельных лиц можно расценивать как положительное явление в рамках «борьбы за чистоту профессии»: руководителям и сотрудникам важно, чтобы работа выполнялась качественно. При этом следует отметить, что значимости хорошей работы большое внимание отдавали именно простые исполнители -- качество работы своих коллег они оценивали довольно пристрастно, говоря об их достоинствах или недостатках так, словно несли за них ответственность. Проводя аналогию с властными структурами, можно сказать, что сотрудникам дорога «честь мундира», и они переживают за деятельность своего учреждения.

Обучение, совмещаемое с работой, дополнительная подготовка сотрудников

Сюда же отнесем курсы повышения квалификации, тренинги и другие всевозможные способы повышения работником своего профессионального потенциала.

Люди в подобных организациях лишены стимула не только повышать свой образовательный уровень, но и как-либо улучшать качество работы, которое формально оценивается по регулярности посещения, перечня и объема предоставленных услуг с учетом психологического фактора в отношениях социального работника и клиента.

Чрезмерное увлечение работой считается обременительным и неблагодарным, карьеризм как таковой отсутствует: выдвинуться на более высокую должность практически невозможно, тем более что реальное качество работы интересует начальство в минимальной степени -- гораздо важнее вовремя предоставлять грамотные отчеты за определенный период.

Во многих организациях дополнительное образование приветствуется; кроме того, молодые специалисты направляются на обучение, различные курсы, в командировки. За повышение уровня образования возможны различного рода поощрения: помимо прибавок к зарплате, в частности, возможен карьерный рост сотрудника, исходя из степени его подготовки.

Личные качества

Требования к индивидуальным свойствам человека складываются внутри каждой организации по-своему и не оговорены какими-либо нормативными актами. Между тем в разных социальных службах существуют разные подходы к личности сотрудника и проявления от него ожидаемых качеств. Можно выделить два противоположных подхода к сотрудникам со стороны начальства и их коллег: личные качества специалиста востребованы и служат одним из критериев его оценки или на них просто не обращается внимания.

В службах, где придерживаются первой позиции, приоритет отдается не традиционным положительным чертам некого аморфного человека (добрый, отзывчивый, без вредных привычек), а деловым качествам, присущих профессионалу. В их числе можно выделить индивидуальную ответственность, инициативность, креативность, устойчивую мотивацию к труду. И приоритет в данном случае, главным образом, за молодыми сотрудниками: у них нет привычных стереотипов и шаблонных способов принятия решений, а также им проще работать с наибольшей отдачей в силу возраста и стремления к карьерному росту.

Во втором случае сотрудник воспринимается исключительно как простой зависимый исполнитель и на его личные качества внимания не обращают. В подобных случаях сама организационная культура не требует от работника каких-либо активных действий: в ход идет широко распространенное убеждение -- зачем что-то делать, если за это платят мало денег?

Итак, образование, стаж и личные качества выступают, с одной стороны, формальными критериями, на которые смотрит кадровик или директор при приеме сотрудника на работу, а потом еще и в процессе внутриорганизационного обучения, социализации, когда сотрудник присматривается к себе и своей работе, в то время как его оценивают коллеги и руководитель. С другой стороны, эти же критерии переосмысливаются и редактируются на практике, подвергаясь влиянию идеологии сотрудников социальных служб -- в их понимании социальных проблем, своих клиентов, своей профессии.

Типы управления в различных организациях

социальный работа специалист управление

Социальные службы имеют ряд принципиальных различий в стилях управления и в отношении к профессионализации своих работников. Выполнение организацией своей миссии и повышение качества и эффективности работы персонала в некоторых случаях успешно взаимосвязаны, а иногда и автономны друг от друга. Управление профессионализацией сотрудников проходит неодинаково на индивидуальном уровне, на уровне организации и ведомства в целом. Вследствие этого, используя классификацию стилей руководства, можно дифференцировать рассмотренные нами социальные сервисы по типам менеджмента:

1. «Традиционный стагнирующий». Авторитарный (жесткий) тип управления подразумевает беспрекословное подчинение, строгую требовательность к сотрудникам и направленность исключительно на результат. Создается впечатление строгой иерархии организации и затрудненной вертикальной мобильности сотрудников. Большое значение придается формальной отчетности, приоритет имеют количественные параметры.

Участие в разнообразных мероприятиях (в том числе и профессионально-обучающих программах), конкурсах профессионального мастерства социальных работников характеризуется сотрудниками противоречиво: или как очередные достижения организации или как «все это только для «галочки». Хотя «ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать», профессиональные достижения работника практически не влияют на его статус и поощряются неадекватно затраченным усилиям. Образовательный уровень работника фактически имеет очень малое значение, карьерный рост достигается, в основном, за счет накопления. Следовательно, в подобных организациях нет действенного стимулирования профессионального роста и происходит провоцирование сложившейся стагнации.

2. «Активный развивающийся». Демократический (прогрессивный) стиль управления социальной службой предполагает, что важны не только результаты, но и способы их достижения. У работников стимулируется инициативность и ответственность, они социально-психологически и материально мотивированы к повышению своего образовательного уровня и квалификации. Сотрудники вовлечены в проектную деятельность и заинтересованы в раскрытии своего потенциала. Естественно, это прямо влияет на качество выполнения их функций и сказывается на работе с клиентами. Определенный карьерный рост (повышение разряда, повышение в должности) возможен в социальной службе даже для начинающих работников, но в большинстве случаев немаловажное значение имеет стаж работы, а не образование.

3. «Инновационный перспективный». В данном случае стиль руководства можно обозначить как «ситуационное лидерство», которое определяется и изменяется (например, от координации действий работников и контроля за ними до привлечения их к постановке целей) в зависимости от уровня зрелости рабочей группы: степени квалификации и стремления к ее росту. Исходя из того, насколько подготовлены сотрудники, они располагают определенным уровнем самостоятельности, ответственности и участия в принятии решений.

В учреждении с управлением данного (инновационного) типа так же имеется возможность карьерного роста, как и в предыдущей рассматриваемой организации, но приоритетное значение отдается не формальной выслуге лет, а личным деловым качествам работника и его способности планировать и выполнять свои обязанности. Информантами особенно подчеркивалось, что в их организации человек может сделать карьеру именно за счет личных качеств, независимо от опыта и времени работы.

Хотя работа в рассматриваемой службе требует больших временных затрат и немалой самоотдачи, сотрудники не поощряются материально и не имеют каких-либо премий или надбавок к низкой (например, 2 000 рублей у социального педагога и 1 800 у специалиста по социальной работе на октябрь 2005 года) заработной плате. Никаких дополнительных выплат не производится -- увеличение зарплаты здесь возможно лишь в случае повышения разряда сотрудника. Впрочем, широко распространены (также как и в других организациях) символические формы награждения работников: в частности, грамоты, которые выдает не только начальство, но и организации, с которыми данное учреждение сотрудничает и оказывает поддержку (например, школы).

Подобные виды «официального признания» служат для работника определенным накопительным капиталом, исходя из которого его оценивает руководство. Наиболее «заслуженных» работников начальство привлекает к написанию грантов, отправляет на конференции (в том числе международные) и рекомендует для работы в различных фондах, где сотрудник, совмещая эту деятельность с основной работой, получает дополнительный заработок.

В качестве примера удачной организации проектной деятельности в организации можно привести опыт одной из социальных служб (активного развивающегося типа, согласно предложенной выше классификации), где сотрудник, принимающий участие в подготовке проекта, работы на конкурс, работающий над заказом какого-либо фонда, может быть освобожден от текущей работы на необходимый срок. Работник может сам изъявить желание работать по заказу конкретного фонда, обратившегося в данную службу, или быть рекомендован руководством для исполнения этой работы, если он проявил себя определенным образом: серьезным подходом к делу, качеством выполняемой работы, ответственностью. В таком случае сотрудник поощряется не только морально, но и становится заинтересован материально, поскольку организация-заказчик выплачивает ему как исполнителю определенную сумму, которая может превышать месячную зарплату специалиста. При этом в подобной работе людей привлекают, главным образом, не меркантильные интересы, а увлечение самим процессом деятельности.

Между тем работа сотрудников социальных служб в этом направлении представляет собой немаловажное значение не только в плане их индивидуального роста, но и в сфере возможного увеличения влияния организации на социально-экономическую ситуацию в отдельно взятой местности. При этом действие разработанной специалистом программы не замыкается на географически ограниченном пространстве, а может быть реализовано в разнообразных регионах или служить определенной точкой отсчета для других проектов, принимающих данную модель за образец.

Социально-антропологический портрет профессионала

В зависимости от типа управления организацией меняется и представление о том, каким должен быть желаемый специалист, в какой мере у него должны быть выражены такие вышеперечисленные атрибуты как образование, стаж и личные качества. При этом следует отметить, что, поощряя или развивая у сотрудника те или иные показатели, организации не предпринимают никаких реально действенных шагов по удержанию работников на рабочих местах. Подчиняясь выдвигаемым требованиям к выполнению работы и повышению квалификации, развиваясь и совершенствуясь в профессиональном плане, практически любой сотрудник может уволиться, если ему предложат более выгодное рабочее место.

Упоминающиеся параметры высшего образования, стажа, дополнительного образования и личных качеств, разумеется, не претендуют на универсальность и являются лишь ориентировочным комплексом необходимых для профессионала черт. Однако теперь можно показать в обобщенном виде, каким представляется потенциальный и желаемый сотрудник социальной службы. С точки зрения организации, где используется активно развивающийся или инновационно-перспективный тип управления, в качестве такого кандидата видится недавний выпускник института (человек с высшим образованием -- предпочтительно в области социальной работы или психологии), уже имеющий определенный опыт работы; то есть еще молодой, но уже зарекомендовавший себя определенным образом. При этом он должен быть готов отправиться по заданию в какую-либо командировку, так что молодость и отсутствие семьи (во многих случаях) этому располагают. Поощряются всевозможные курсы повышения квалификации и дополнительное обучение.

Оптимально, если работник сам будет планировать свое рабочее время и сам же отвечать за свой объем работ, чтобы в случае невыполнения за него не несли вину другие (сослуживцы или начальник). Тем не менее, предполагается, что он будет обладать альтруистической мотивацией и переживать не только за свою личную работу, но и за результат в целом. Поставленные задачи работник должен уметь решать самостоятельно, и при этом хотеть работать -- ведь зачастую он сталкивается с такими трудностями, что необходима высокая личная причастность. К сожалению, высокие достижения сотрудников на профессиональном поприще поощряются, скорее, морально, чем материально. Исключение представляют те случаи, когда специалисты задействованы в проектной деятельности, работая над различными заявками на гранты, социальными программами для разнообразных конкурсов и другими проектами, требующими индивидуального мастерства и обладающими социальной значимостью.

Организации традиционно-стагнирующего типа распоряжаются имеющимися ресурсами профессионализации работников менее эффективно, в какой-то мере снижая требования к своим сотрудникам. От специалиста по социальной работе (не говоря уже о социальных работниках) не всегда требуется высшее образование ввиду того, что не каждый обладатель диплома захочет работать за предлагаемую зарплату. Разумеется, на руководящую должность требуется специалист с профильным образованием, но в целом организация открыта для людей «со стороны». В условиях недостатка кадров это, вероятно, и не так плохо (в частности, при наборе соцработников низшего звена), но когда к квалифицированному труду допускаются дилетанты, это уже напоминает кадровую политику начала 90х годов. В таком случае ситуация в области профессионализации будет продолжать стагнировать, поскольку внедрение новых социальных технологий как процесс перевода теоретических концепций на язык практических действий не может состояться без профессиональной подготовки исполнителей, а именно этого сейчас не хватает многим организациям.

В сфере дополнительной подготовки работников и повышения потенциала уже набранного коллектива путем тренингов, семинаров, активизации проектной политики проявляется недостаток внимания к молодым специалистам, которые на определенном этапе замечают свою невостребованность. При этом наблюдается некоторая несогласованность во мнениях: более опытные старшие сотрудники считают, что забота руководства о качестве работы и подготовке исполнителей является достаточной, а формальные показатели успеха учреждения высокими, тогда как молодые специалисты считают многие организационные мероприятия «показушными». Однако и те, и другие прямо или косвенно наводили нас на мысль, что немаловажным качеством для специалиста в их организации является умение писать «красивые» отчеты о проделанной работе.

Вся деятельность работника строго формализована и не требует проявления инициативы или особых индивидуальных качеств, поэтому ему нет смысла стремиться улучшать свои показатели, тем более что никакого вознаграждения он за это не получит. В частности, награда настолько мала, а получить ее настолько сложно, что сотрудники и не стремятся.

В итоге получается, что в организациях такого рода культивируется инертный тип стандартного служащего, который не имеет ни служебных перспектив, ни возможности самореализоваться. Необходимо отметить, что подобную ситуацию можно было бы ожидать во многих учреждениях в силу схожих типов организационных структур, уровней властных отношений и специфики работы, но на деле типы организационного управления оказались различными, видимо, в силу личностных характеристик руководителей и их подходу к профессионализму. Это еще раз показывает, как неодинаково происходит управление профессионализацией на практике, когда начальство по-разному использует имеющиеся организационные ресурсы для формирования современного класса специалистов.

Заключение

Процесс профессионализации социальной работы может наиболее полно и действенно реализоваться за счет самоорганизации социальных служб, то есть инициативы «снизу», а не только лишь директив и нормативов «сверху». Каждая организация располагает определенными ресурсами, которыми можно воспользоваться для разработки стратегии по улучшению существующего положения.

Определенные по типу управления как «стагнирующие», организации этого вида характеризуются патриархально-авторитарным подходом к власти, четкой иерархией и негласным «притеснением» молодых специалистов. Возможно, это связано с тем, что руководство подобных социальных служб озабочено потенциальной конкуренцией со стороны выпускников вузов, обладающих необходимым образованием и здоровым карьеризмом. При этом дополнительному обучению сотрудников уделяется недостаточное и довольно формальное внимание, а персональное стремление работника к повышению образовательного уровня так и остается его личным делом, которое не мотивируется организацией.

Учреждения, обозначенные как активные развивающиеся и инновационные перспективные, придерживаются принципиально иной внутренней политики: там наблюдаются положительные тенденции отслеживания качества подготовки персонала, происходит постоянное совершенствование образовательного уровня сотрудников, а их дополнительное обучение только приветствуется. Можно сказать, что в данных организациях практически закладываются основы профессионализма работников, здесь отчетливо осознают, что «интеграция академической подготовки и практической работы -- это идеальная цель», которой надо достигнуть, и для этого создаются необходимые предпосылки.

Современные социальные службы располагают определенными организационными ресурсами, которыми можно воспользоваться для разработки стратегий профессионализации. При этом в разных учреждениях руководство пользуется своими возможностями неодинаково и не всегда эффективно, по-разному используя имеющийся у них кадровый потенциал. При всех имеющихся достоинствах все социальные сервисы объединяет общий недостаток: они по-прежнему лишены контроля рекрутирования (профессионального отбора), который выступает существенным фактором юридически подкрепляемого права на уникальную компетентность, что является базовой стратегией профессионализма. Приходится констатировать противоречивость в действиях руководства некоторых учреждений: сначала на работу принимаются неподготовленные люди, а потом затрачиваются средства и изыскиваются ресурсы для того, чтобы обучить их определенным навыкам. Отчасти это происходит потому, что в настоящее время социальные службы не могут привлечь к себе квалифицированных работников из-за низкого социального статуса профессии в обществе и небольшой заработной платы.

Тем не менее, выход из проблемной ситуации не заключается исключительно в решении денежных вопросов: финансовая поддержка со стороны государства -- лишь один из ожидаемых шагов на пути развития социальной сферы в целом и социальной работы в частности. Профессионализация социальной работы также может быть достигнута за счет грамотной политики управления и кадрового реформирования. Важно обеспечить условия для непрерывного кадрового роста персонала социальных служб, повышения квалификации их работников, а также стараться привлечь в данную сферу молодых специалистов. В результате от этого выиграет не только сама профессия, но и общество в целом. В настоящее время уже начинают создаваться условия для ее полноценного развития, чему в немалой степени способствует социальное партнерство государственных социальных служб и всевозможных негосударственных структур. Одним из немаловажных факторов при этом является проявление инициативы со стороны самих работников и их активное участие в освоении пока новых методов работы.

Список литературы

1. Бетурлакин В. В. Менеджмент в социальной службе: особенности управления профессионализацией// Журнал исследований социальной политики. — № 5 (1). — 2008.

2. Бетурлакин В. В. Актуальные проблемы профессионализации социальной работы// Вопросы научной теории и социальной практики. Вып. 2. Саратов: Научная книга, 2005.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1993.

4. Романов П. В. Социальная антропология организаций. Саратов: СГУ. — 1999.

5. Щепанская Т. Б. Антропология профессий// Журнал социологии и социальной антропологии. — «№ 1 — 2003.

6. Ярская-Смирнова Е. Р. Профессионализация социальной работы в России // Социологические исследования. — «№ 5 — 2001.

7. Положение об организационно-методическом отделе государственного учреждения ЦСОН Балаковского района г. Москвы, 2004.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой